電力建設(shè)項目中施工的問題

電力建設(shè)項目中施工存在的問題摘要：伴隨著國家深化國有企業(yè)改革，施工企業(yè)特別是電建施工企業(yè)競爭日趨激烈，為此各施工單位采取深化項目管理的辦法，向管理要效益，我作為電建施工企業(yè)的項目管理人員深感責(zé)任重大，新的管理模式必然帶來對原有管理模式的沖擊，會出現(xiàn)這樣和那樣的問題。作為公司純管理型的安裝施工項目的項目管理人員參與了項目施工管理，通過一年來的管理實(shí)踐，現(xiàn)將本人在項目施工管理方面的嘗試予以歸納和探討，不足之處歡迎指正。1、項目施工管理情況我公司組建某工程項目部，公司確定工程實(shí)行純管理型，為此在項目管理上我們主要以服務(wù)于項目的整體利益和我方本身的利益出發(fā)點(diǎn)。圍繞施工安全管理、施工成本控制、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、施工信息管理、與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)開展工作。在開工之前確定施工的成本目標(biāo)，施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)，施工的安全目標(biāo)。重點(diǎn)從以下幾個方面進(jìn)行了管理。

（1）組織協(xié)調(diào)管理：首先在項目團(tuán)隊的組建中，在人員組成方面考慮專業(yè)的合理搭配，成立了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制下的三人項目部承包體，全項目部共9人。下設(shè)工程部、綜合管理部，項目部實(shí)行責(zé)、權(quán)、利明晰的管理辦法，使得每一個成員都能在工作中最大限度發(fā)揮能動性，同時強(qiáng)調(diào)工作中要及時進(jìn)行充分溝通，為施工管理工作打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

（2）施工進(jìn)度控制管理：作為純管理型項目，所有安裝工程均進(jìn)行外包，對外包隊伍的有效管理成為項目管理成功的關(guān)鍵。為此項目部制定各種針對分包隊伍的管理和規(guī)章制度，做到項目部的每一條指令和要求都能有章可循，有理有據(jù)。針對外包隊伍施工和技術(shù)力量參差不齊，在施工中經(jīng)常遇到由于外包隊伍自身原因造成工期拖延，項目部制定出有效的管理制度，每天召開由項目部全體管理人員參加的工作早會，及時對前一天的工作進(jìn)行總結(jié)和當(dāng)天的工作進(jìn)行安排，必要時及時組織外包單位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行重點(diǎn)工作安排，同時定期召開現(xiàn)場生產(chǎn)例會，在工程試運(yùn)期間每天下午召開半小時生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，由于該工程設(shè)備構(gòu)造，施工方案，質(zhì)量要求以及工程管理均不同于以往工程，外包隊伍施工技術(shù)和質(zhì)量管理人員力量薄弱，且土建工程嚴(yán)重滯后，安裝工作困難重重，我們積極組織相關(guān)施工人員，結(jié)合施工實(shí)際情況，充分調(diào)動職工的工作積極性，項目部制定切實(shí)可行施工進(jìn)度節(jié)點(diǎn)計劃，克服雨季、土建施工配合不到位等因素對施工進(jìn)度的影響，積極協(xié)調(diào)項目建設(shè)的各方單位，有條件全力趕工期，條件不具備也要創(chuàng)造條件搶工期，我們要求項目部管理人員每天必須深入施工現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，在工作上積極協(xié)調(diào)工作計劃，合理調(diào)配施工工期，對施工中遇到的難題認(rèn)真分析、理清思路，及時指導(dǎo)外包單位管理人員和施工人員解決施工中的難題，對未能按時完工項責(zé)任方追就責(zé)任，實(shí)行獎懲制度，對業(yè)主提出的各項施工問題以最快的速度認(rèn)真處理。并對重點(diǎn)工作按時完成方面制定出相應(yīng)節(jié)點(diǎn)考核制度，充分發(fā)揮項目管理職能，這也體現(xiàn)出純管理型項目的一個特點(diǎn)。

（3）施工安全管理：安全文明施工方面特別是對外協(xié)隊伍的管理是難點(diǎn)，工程一開始項目部根據(jù)公司安全總目標(biāo)，分解制訂了項目部安全目標(biāo)和全年安全工作計劃書，編制適合本項目情況的各項責(zé)任制度和管理制度，并及時和外協(xié)隊伍簽訂施工安全合同書。在安全工作上嚴(yán)格遵循“安全第一，預(yù)防為主”的工作思路，充分提高每一個施工人員的的安全防護(hù)意識，針對施工中的危險點(diǎn)、危險源及時采取對策，對不安全因素和“三違”及時進(jìn)行制止和消除。實(shí)施安全文明施工全過程的動態(tài)管理，及時通報安全整改項目，做到責(zé)任到人，整改到位。針對外協(xié)隊伍人員流動性大和安全防護(hù)意識不強(qiáng)等因素，加強(qiáng)人員建檔，安全教育，現(xiàn)場監(jiān)督等措施，對施工隊伍及時進(jìn)行查思想，查管理，查隱患，查整改，查事故處理，并針對不同施工項目有針對性地采取安全技術(shù)交底，落實(shí)班前講話制度、周一安全學(xué)習(xí)制度，從思想上和行動上予以有力的安全措施，通過采取一系列行之有效的安全管理措施，該工程實(shí)現(xiàn)了安全事故為零的目標(biāo)。

（4）質(zhì)量技術(shù)管理：在質(zhì)量技術(shù)管理上我們確定了項目部工程質(zhì)量目標(biāo)，建立了質(zhì)量保證體系、質(zhì)量過程控制和質(zhì)量制度管理措施。將各分包隊伍的技術(shù)質(zhì)量管理人員納入工程部管理，對施工中遇到的難題認(rèn)真分析、理清思路，及時指導(dǎo)外包單位質(zhì)量技術(shù)管理人員和施工人員解決施工中的難題，針對分包隊伍質(zhì)量技術(shù)水平和施工水平良莠不齊，我們從施工安全技術(shù)準(zhǔn)備、施工作業(yè)指導(dǎo)書及預(yù)算編制、設(shè)備清點(diǎn)發(fā)放、工序檢驗、項目驗收檢查記錄等方面及時進(jìn)行指導(dǎo)和審核，重要作業(yè)指導(dǎo)書和預(yù)算由工程部編寫和交底。在施工過程中力求把質(zhì)量要求落到實(shí)處，關(guān)鍵工序重點(diǎn)旁站指導(dǎo)，嚴(yán)格按照合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對各施工單位的施工質(zhì)量在過程中進(jìn)行檢查監(jiān)督，不放過任何質(zhì)量隱患，使安裝質(zhì)量始終處于可控狀態(tài)，杜絕施工隨意性，消除質(zhì)量通病，把質(zhì)量通病消滅在萌芽狀態(tài)。該工程施工驗收的項目均達(dá)到100%優(yōu)良。（5）施工成本控制管理：在施工成本控制管理過程中，我們從成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六個方面入手，根據(jù)公司核定的成本計劃，編織和預(yù)測項目成本計劃，在成本控制上一方面嚴(yán)格執(zhí)行對各外包單位簽訂的施工合同，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)和財務(wù)手段促進(jìn)施工成本控制；另一方面根據(jù)與業(yè)主簽訂的施工合同及招標(biāo)文件內(nèi)容，就承包范圍以外委托項目和工程量報價清單中分項工程量與實(shí)際（施工圖）量差部分積極與業(yè)主協(xié)商溝通，及時辦理現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證，為工程竣工結(jié)算做充分的準(zhǔn)備工作。同時加大施工材料和預(yù)算的嚴(yán)格控制，所有我方供應(yīng)材料均由公司統(tǒng)一招投標(biāo)采購，對材料的領(lǐng)用和使用及時跟蹤核查。在施工過程中堅持施工成本的控制以工程承包合同為依據(jù)，從預(yù)算收入和實(shí)際成本兩方面挖掘潛力提高效益。及時分析和制定施工成本控制措施，通過糾偏，有效控制施工成本，為完成公司下達(dá)指標(biāo)積極努力。

該工程采取分標(biāo)段承包，在施工過程中，我們通過即時調(diào)整合同，對施工力量和施工技術(shù)達(dá)不到要求的外協(xié)隊伍進(jìn)行更換調(diào)整，確保了施工進(jìn)度和施工質(zhì)量得到了較好的糾偏，為工程的順利進(jìn)展贏得了時間。

2、工程施工總體情況

通過一年來的施工管理運(yùn)作，感觸良多，項目部全體員工自進(jìn)入施工點(diǎn)以來，以管理要效益為目的，從分包單位招標(biāo)到合同簽訂，積極籌備工程各方面的準(zhǔn)備工作。以落實(shí)分包合同任務(wù)量清單為重點(diǎn)，從制定管理制度入手，力求安全、質(zhì)量、工期、效益的精益化管理，在公司領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的大力支持和協(xié)助以及項目團(tuán)隊成員以及外協(xié)隊伍的不懈努力下，發(fā)揚(yáng)不怕困難、敢于打硬仗的工作作風(fēng)，使工程在有計劃的安排中順利施工。目前實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)高效安全的工程施工目標(biāo)。

3、感想和建議：

（1）近年來隨著電力施工市場競爭的需求，很多電建公司逐漸走向管理型，施工管理型需要引進(jìn)大量的勞務(wù)分包和專業(yè)分包隊伍。但在分包隊伍的管理過程中存在絕對追求“價”低，由于這些“價”低的勞務(wù)隊伍施工能力太低，不能按要求完成分包任務(wù)，造成我們的管理成本和質(zhì)量、安全成本的上升?？瓷先蝺r低了，但由于我們相應(yīng)投入增大了，并沒有起到通過勞務(wù)分包降低項目成本的目標(biāo)。建議公司加大分包隊伍的資質(zhì)及實(shí)際施工能力的審核。要盡可能地選擇有競爭力的、有信譽(yù)和誠信的分包隊伍，并逐漸將勞務(wù)隊伍培養(yǎng)專業(yè)化，成為我們施工生產(chǎn)供應(yīng)鏈上的合作伙伴。我們可以通過分包商分級，確認(rèn)分包商的真正實(shí)力和明晰公司分包商策略。同時針對不同類型的分包商，公司、項目部采取不同的管理方式，促進(jìn)分包商優(yōu)勝劣汰。

（2）設(shè)備材料管理工作是降低成本的關(guān)鍵，目前多數(shù)管理項目的設(shè)備材料管理在現(xiàn)場由分包隊伍卸車后保管，進(jìn)而造成細(xì)化管理困難，甚至于丟失，造成延誤工期或成本加大。建議公司在今后的施工中加大設(shè)備材料的現(xiàn)場管理和保衛(wèi)人員。