天宏紡織廠員工績效考核存在問題及對策分析畢業(yè)論文

(此文檔為word格式，下載后您可任意編輯修改！)天宏紡織廠員工績效考核存在問題及對策分析摘要員工績效考核的作用在西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)界已引起越來越廣泛的重視，其考核結(jié)果能很好地作為各種人事決策的依據(jù)。中國的改革開放進(jìn)入到21世紀(jì)后，無數(shù)個(gè)民營企業(yè)如雨后春筍般迅速崛起，特別是中小型民營企業(yè)的發(fā)展，為中國民族經(jīng)濟(jì)注入了新的活力，成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。然而，也正是這些企業(yè)，卻常常在法制經(jīng)濟(jì)和市場競爭中屢屢淘汰。其中，無法持續(xù)提升企業(yè)效率和效能成為最主要的癥結(jié)之一。于是，國內(nèi)很多人力資源專家提出，建立和完善企業(yè)的績效管理工作是關(guān)鍵。本文總結(jié)了民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效考核方面存在的主要問題，通過對天宏紡織廠員工的績效考核制度的分析，闡述主要的不利問題：包括對績效考核的目的及意義認(rèn)識不足；考核制度不健全、指標(biāo)體系難以建立、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；操作上信息不對稱；未取得職能部門的配合，績效考核工作不能順利進(jìn)行；考評方法簡單、主觀性太強(qiáng)；考核結(jié)果不能作為其他人事決策的依據(jù)；考核沒有與員工個(gè)人發(fā)展較好的結(jié)合，等等。我會針對相關(guān)問題，進(jìn)行進(jìn)一步的研究，提出一些具體的解決措施，如建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，更新觀念，加強(qiáng)內(nèi)部管理；選擇適用的績效管理方法，制定具體、可操作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；使用相對穩(wěn)定的、可量化、較科學(xué)、較合理、能體現(xiàn)企業(yè)中長期發(fā)展的績效指標(biāo)；夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)管理制度等等。旨在為探索出中小型民營企業(yè)績效管理的發(fā)展提供一些幫助。關(guān)鍵詞民營企業(yè)；生產(chǎn)性員工；激勵(lì)；績效考核ABSTRACTIntheWesterndevelopedcountriestheroleofemployeeperformanceappraisalbusiness.Theexaminationresultscanbeagoodbasisforavarietyofpersonneldecisions.China'sreformandopeningupintothe21stcentury,numerousprivateenterprisesmushroomedrapidlyrising.Particularly,forChina'seconomicdevelopmenttrend,smallandmediumprivateenterprisespouranewvitalityintotheChinesenationaleconomy.However,itisthesecompanies,butofteninthelegaleconomyandthemarketcompetitionofteneliminated.Onecannotcontinuetoimprovebusinessefficiencyandeffectivenessasoneofthemaincruxoftheproblem.Asresults,manydomesticresourcesexperts,establishandimprovebusinessperformancemanagementisthekey.ThispapersummarizestheproductiveprivateenterprisesexistPerformanceAssessmentofthemainproblems.TianHongtextilemillisawarenessofthepurposeofperformanceappraisalandinadequate.Assessmentsystemisnotperfect,andindicatorsystemisdifficulttoestablish,assessmentcriteriaarenotclear.Ontheoperation,theinformationisasymmetry.Notobtainedwiththefunctionaldepartments,performanceappraisalworkcannotproceedsmoothly.Evaluationmethodissimple,resultscannotserveasthebasisforotherpersonneldecisions.Personaldevelopmentandstaffappraisalisnotagoodcombination.Edibleoilproductionthroughtheanalysisofprivateenterprisessetthemajoradverseproblems.Andaddressrelatedissues,toconductfurtherresearchandproposesomeconcretesolutions.Forexample,developaperformance-orientedcorporateculture,newideas,strengtheninternalmanagement;selecttheapplicableperformancemanagement,todevelopspecific,workablestandardofperformanceassessment;useofarelativelystable,quantifiable,morescientific,morereasonableandcanreflectlong-termdevelopmentofcorporateperformanceindicators;consolidatethecompany'sbasicmanagementsystem,andsoon.ThepurposetoexploretheperformancemanagementofsmallandmediumprivateenterprisesistoprovidesomeCompany調(diào)查也指出，北美55％的企業(yè)、歐洲40％的企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡法。另外，國外專家研究開發(fā)的以心理學(xué)理論為依據(jù)，以人格特征和能力趨向?yàn)闇y量準(zhǔn)度，并通過嚴(yán)格的定量分析設(shè)計(jì)的績效管理軟件和績效診斷軟件，已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，管理者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優(yōu)點(diǎn)和不足的總結(jié)性報(bào)告。同時(shí)，這些軟件還會對員工信息進(jìn)行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。

人們對一些大公司的研究發(fā)現(xiàn)，他們除了具有以上特點(diǎn)外，還有許多自己獨(dú)特的地方：例如Temple-inland公司采用的是將員工的工作業(yè)績與薪酬直接掛鉤的績效管理制度。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把評價(jià)的焦點(diǎn)集中在員工績效的不斷改善和對顧客需求的不斷滿足上?？巳R斯勒公司采用了由下級進(jìn)行評價(jià)的特殊做法。豐田公司將績效評價(jià)制度、薪酬制度和能力開發(fā)制度結(jié)合起來，以員工個(gè)人的能力開發(fā)為基本目標(biāo)。對評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用分3種：一是對工作非常努力的人提高工資，二是對高績效的員工給予獎(jiǎng)金和績效工資，三是對有能力的人給予晉升。GE公司對管理人員的績效要求是4E，即精力（energy）、激勵(lì)（energize）、決斷力（edge）和實(shí)施（excute）能力。使用360°評估法及被杰克·韋爾奇稱為活力曲線的強(qiáng)制分布法，即把員工分為A、B、C類。A類為激情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還使企業(yè)充滿情趣的人，占20％，公司將給予大量的股票期權(quán)和晉升；B類屬于中間，這部分人約占70％，公司也會給予工資的提高；C類為最差，這部人員約占10％，通常要受到解聘。他們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)榻⒘艘环N績效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。韓國KOLON商社為了提高評價(jià)的客觀性和可接受性采用了詳細(xì)的職務(wù)分析和目標(biāo)管理法。通過職務(wù)分析做成職務(wù)說明書、崗位一覽表和任職資格表把整個(gè)企業(yè)的任務(wù)進(jìn)行整理和分類，然后再將任職資格表與部門和個(gè)人對應(yīng)起來，并結(jié)合年初制定計(jì)劃時(shí)分解的各個(gè)部門及個(gè)人的年度目標(biāo)，制定個(gè)人任務(wù)分擔(dān)表。分擔(dān)表中明確了任務(wù)是什么、什么程度、什么時(shí)候、怎樣完成，使每位員工對自己所要完成的任務(wù)有具體的認(rèn)識，并賦予績效評價(jià)以客觀性。為了加強(qiáng)可接受性，除了年初制定任務(wù)分擔(dān)表進(jìn)行實(shí)施外，每年8月份在評價(jià)的基礎(chǔ)上還進(jìn)行一次修訂，確保目標(biāo)的可行性及可接受性。2.1.2國內(nèi)研究許多人力資源管理專家、學(xué)者都致力于提出一種具有普遍性及可操作性的績效考核體系，但由于影響績效考核的因素很多，所以截止目前還未建立一個(gè)行之有效的績效考核體系。盡管如此，有關(guān)績效考核的研究和應(yīng)用仍然取得了一些進(jìn)展：（1）一些專家學(xué)者嘗試采用認(rèn)知心理學(xué)的方法進(jìn)行研究，結(jié)果表明：考核者進(jìn)行績效考核時(shí)，在觀察、信息存儲、提取、分類以及溝通中所產(chǎn)生的直覺和認(rèn)知的偏差可能比考核量表本身所造成的誤差更大，所以對考核者考核技能的培訓(xùn)成了績效考核的熱點(diǎn)。（2）績效考核標(biāo)準(zhǔn)也有多樣化發(fā)展的趨勢，美國學(xué)者提出了關(guān)系績效的概念，他們認(rèn)為除任務(wù)績效外還存在指向非產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系績效，它有利于提高員工士氣，增強(qiáng)組織凝聚力，最終達(dá)到提高組織績效的目的。（3）360°績效考核法作為一種新的績效改進(jìn)方法越來越得到業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)同并得到了廣泛的應(yīng)用。傳統(tǒng)的績效考核主要是由被考核者的上級對其進(jìn)行考核，而360°績效考核法則通過不同的考核者（上級、同級、下屬和客戶等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績，然后，由專業(yè)人員根據(jù)考核結(jié)果向被考核者提供反饋，以幫助其提高業(yè)績和能力。（4）信息技術(shù)在人力資源管理中作為工具得到廣泛的應(yīng)用，它可以用來處理幾乎所有的定量問題。信息技術(shù)在績效考核中的運(yùn)用可以提高工作效率、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、改善服務(wù)質(zhì)量、提供決策支持、實(shí)現(xiàn)全面人力資源管理。我國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界十分重視對績效考核的研究和探索，在吸收國外先進(jìn)成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國的國情及企業(yè)的實(shí)際，努力嘗試著制定出相應(yīng)的績效考核體系，以提高個(gè)人和組織的績效。2.2績效考核存在的問題縱觀我國企業(yè)，特別是國有企業(yè)，在員工績效考核方面還存在很大的差距，尤其是中小型棉紡織企業(yè)，由于其行業(yè)員工素質(zhì)普遍較低的特殊性，員工績效考核可以說沒有形成體系，對員工的考核是零散的，沒有日常的考核記錄，主要就是考核員工的平時(shí)出勤情況，考核基本沒有起到什么激勵(lì)作用，有時(shí)甚至造成很大的負(fù)面作用。因此，企業(yè)員工的績效考核問題研究對國有中小型棉紡織企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。2.2.1員工考核主要存在問題2.2.1.1對績效考核的目的及意義認(rèn)識不足國有中小型棉紡織企業(yè)從管理人員到普通員工，基本素質(zhì)普遍較低，幾乎沒有現(xiàn)代人力資源管理理念。提到績效考核，不少管理者首先想到的就是每月一次的工資發(fā)放、生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量合格且按時(shí)按量完成者給予一定的獎(jiǎng)金或外出旅游的機(jī)會等等，因此績效考核成為了對員工的一種物質(zhì)激勵(lì)。通過對中小型棉紡織企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些棉紡織企業(yè)普遍存在一個(gè)問題，即從高層領(lǐng)導(dǎo)到普通員工大都對員工績效考核的目的認(rèn)識不明確，認(rèn)為對員工績效考核的一些量化工作是費(fèi)力不討好的事。由于存在這樣一些錯(cuò)誤的認(rèn)識，高層領(lǐng)導(dǎo)對員工績效考核工作普遍不太重視，一味追求產(chǎn)量，從而導(dǎo)致績效考核在很大程度上流于形式，考核部門也存在很大的應(yīng)付現(xiàn)象。2.2.1.2考核制度不健全、指標(biāo)體系難以建立、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確實(shí)踐中，很多中小型國有棉紡織企業(yè)基本上沒有建立嚴(yán)格的考核制度，員工考核沒有明確的指標(biāo)體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但實(shí)際上可能導(dǎo)致不公平的待遇。由于這種原因，在實(shí)際考核中，考核人員沒有把握具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核中存在很大的主觀性，有的就憑領(lǐng)導(dǎo)的平時(shí)印象，這樣一來，考核就不能反映員工的實(shí)際工作業(yè)績，造成很大的不公平的現(xiàn)象，嚴(yán)重地挫傷了員工的工作積極性。2.2.1.3操作上信息不對稱考核之前，員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解，考核后員工并不知道考核結(jié)果如何，這就是說沒有讓員工真正參與到績效考核中去，沒有考核的反饋。為了使考核能夠盡量客觀化，不少企業(yè)片面地追求細(xì)化和工作量，以反映員工的真實(shí)水平。由此考核規(guī)則越來越細(xì)，考核周期越來越短，考核表格越來越多，考核成了一件勞心費(fèi)力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計(jì)量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。印象在考核過程中占據(jù)了極其重要的位置，甚至超過了其他一切因素。2.2.1.4未取得職能部門的配合，績效考核工作不能順利進(jìn)行在我國，民營紡織企業(yè)基本上是采用直線制管理，在員工獎(jiǎng)懲上也基本上是由主要領(lǐng)導(dǎo)說了算，績效考核部門可以說就是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意圖進(jìn)行簡單打分與匯總。由此一來，員工績效考核工作在各職能部門看來就是主要領(lǐng)導(dǎo)和考核部門的事，與他們沒有什么關(guān)系，因此對考核部門的工作不能較好的配合。2.2.1.5考評方法簡單、主觀性太強(qiáng)在民營紡織企業(yè)中，直接主管往往憑情感因素對本部門的員工給予較高的評價(jià)，或者說小組組長有時(shí)憑印象對與自己關(guān)系較好的員工給予過高的評價(jià)，而對與自己接觸較少或印象較差的員工給予過低的評價(jià)。在棉紡織企業(yè)中，這種現(xiàn)象較為普遍，其員工考核結(jié)果存在很大的主觀性，不能反映員工的實(shí)際工作業(yè)績。2.2.1.6考核結(jié)果不能作為其他人事決策的依據(jù)由于員工考核中存在很大的主觀性，主要是憑上級的印象對員工的工作進(jìn)行評價(jià)，其考核結(jié)果沒有反映出員工的實(shí)際工作業(yè)績，因此，考核結(jié)果也不能作為員工晉升、薪酬及選拔等人事決策的依據(jù)。2.2.1.7考核沒有與員工個(gè)人發(fā)展較好的結(jié)合當(dāng)前很多企業(yè)的績效考核結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，特別是與薪酬、晉升、培訓(xùn)等沒有切實(shí)的掛鉤，這種現(xiàn)象在民營紡織企業(yè)表現(xiàn)的尤其突出。在考核中，考核結(jié)果差異性非常小，絕大部分員工的績效成績評定為良好或中等，同時(shí)對績效較長時(shí)間較好的員工沒有一個(gè)加薪和晉升的機(jī)制，對績效較長時(shí)間較差的員工也沒有一個(gè)培訓(xùn)和人事異動機(jī)制。2.2．2績效考核中應(yīng)注意的問題一般地，對較容易發(fā)生變化的項(xiàng)目如工作態(tài)度的考核可相對頻繁一些，如進(jìn)行每月考核或季度考核，對相對穩(wěn)定的項(xiàng)目如工作能力的考核間隔要相對較長些，如半年考核或年度考核。由于組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，如增設(shè)新崗位或原有職能進(jìn)行重新劃分時(shí)，使原有的職責(zé)范圍發(fā)生變化，因此對工作難度的分級不需太頻繁，可設(shè)定為半年一次。工作能力的分值一般也不進(jìn)行頻繁調(diào)整，因?yàn)槿说哪芰λ骄哂休^穩(wěn)定的傾向。當(dāng)然，隨著工作年限的增加。工作經(jīng)驗(yàn)的積累，人的工作能力也會隨之上升。另外，如果被考核者不思進(jìn)取，疏于業(yè)務(wù)，則工作能力也會逐漸下降考慮到工作能力比較穩(wěn)定，但也會出現(xiàn)變化這一客觀事實(shí)，對工作能力的考核可以定為每半年或每年進(jìn)行一次，當(dāng)然，具體時(shí)間間隔的確定還須考慮業(yè)務(wù)的繁忙程度，由于工作態(tài)度受被考核者思想認(rèn)識、個(gè)人情緒等因素的影響，不太穩(wěn)定，也較不確定，因此對工作態(tài)度的考核周期要短，一般可以一個(gè)月或一季度為一周期，即每月考核或每季度考核。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機(jī)制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵(lì)。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實(shí)際上導(dǎo)致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵(lì)上的劣勢。此外一個(gè)科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實(shí)行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。再者，民營企業(yè)容易忽視員工培訓(xùn)。即使有員工培訓(xùn)的制度安排，也存在培訓(xùn)缺乏針對性和形式化而導(dǎo)致的效果不明顯的問題。許多老板擔(dān)心培訓(xùn)出的員工離開企業(yè)，所以不重視員工培訓(xùn)。2.3對績效考核問題進(jìn)行的分析前面的一節(jié)，我已經(jīng)提到了現(xiàn)代紡織企業(yè)中對績效考核的漏洞，接下來我就要根據(jù)相應(yīng)的問題進(jìn)行研究，以發(fā)現(xiàn)問題所在，有針對性的進(jìn)行分析。要解決績效考核的問題，首先要確保對問題的成因有清楚的了解；其次，選擇正確的績效考核工具；第三，對主管人員進(jìn)行針對性培訓(xùn)，這會有助于減少問題的出現(xiàn)。從實(shí)用的角度來說，還有一些因素可能對績效考核結(jié)果產(chǎn)生更大的影響，如績效考核結(jié)果在多大程度上與工資的高低、員工流動率的高低、時(shí)間約束的強(qiáng)弱等相關(guān)。因此，還需要努力減少壓力和時(shí)間約束等外部因素對工作績效考核所帶來的影響。如何才能更好地搞好企業(yè)員工的績效考核呢？下面我就上一節(jié)中的問題進(jìn)行進(jìn)一步的分析。（1）針對績效考核的目的及意義認(rèn)識不足進(jìn)行分析績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛力,實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展,并為企業(yè)做出正確的人事決策提供依據(jù)。協(xié)調(diào)各部門的決策以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。（2）針對考核制度不健全、指標(biāo)體系難以建立、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確進(jìn)行分析如果說績效考核制度不健全，那我們就應(yīng)該去健全其不足；如果績效考核指標(biāo)體系難以建立，那我們就努力解決問題，去建立相應(yīng)的指標(biāo)體系；如果績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，那我們就努力的去明確標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來讓企業(yè)員工能夠充分認(rèn)識到績效考核的重要性，及對自身發(fā)展的可能性。①建立績效考核體系要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標(biāo)；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。②設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系必須進(jìn)行科學(xué)的分析，結(jié)合企業(yè)的個(gè)體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計(jì)算就會變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會被淹沒而難于顯示其重要影響。③完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應(yīng)確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價(jià)模糊，易受主觀因素影響的不足。（3）針對操作上信息不對稱進(jìn)行分析上一節(jié)我談到，天宏紡織廠里的員工根本就不重視公司的考核，認(rèn)為只是一種形式而已，所以說，員工根本就不去了解考核的指標(biāo)、考核的目的以及考核的內(nèi)容，他們只是想多出數(shù)量，多賺錢。針對這一問題，廠里的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立信息反饋部門，派相應(yīng)的人員去處理員工在這方面的認(rèn)識，以完善這方面的缺失。應(yīng)該讓員工真正參與到績效考核中去，進(jìn)行考核的反饋，這樣達(dá)到考核業(yè)績信息的雙重了解，解決操作上信息的不對稱這一問題。（4）針對未取得職能部門的配合，績效考核工作不能順利進(jìn)行進(jìn)行分析針對這一問題，領(lǐng)導(dǎo)部門應(yīng)引起高度重視，把權(quán)利適當(dāng)?shù)南路牛嚓P(guān)的職能安排好，考核機(jī)制適當(dāng)?shù)母淖?，變直線制管理為層次管理，考核部門實(shí)事求是的去打分與匯總，克服根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖，各職能部門也要盡量參與到考核中去，配合考核工作，使考核工作能夠順利進(jìn)行下去。（5）針對考評方法簡單、主觀性太強(qiáng)進(jìn)行分析①選擇績效評價(jià)工具，豐富考核內(nèi)容每一種評價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實(shí)都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優(yōu)異；“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會使考核者容易對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實(shí)。②減少考核者的主觀性選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時(shí)如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個(gè)以上的考核者各自獨(dú)立完成對同一個(gè)對象的績效考核。（6）針對考核結(jié)果不能作為其他人事決策的依據(jù)進(jìn)行分析進(jìn)行工作分析，要發(fā)揮考績對整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔茫仨氶_展有效的工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。（7）針對考核沒有與員工個(gè)人發(fā)展較好的結(jié)合進(jìn)行分析注重績效反饋，使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時(shí)將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個(gè)組織；但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄?shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。3天宏紡織廠存在問題的對策研究及解決措施3.1天宏紡織廠員工績效考核政策3.1.1績效考核特點(diǎn)本企業(yè)員工考核的特點(diǎn)在于，它是由該廠進(jìn)行的、以該廠的要求為標(biāo)準(zhǔn)、只對企業(yè)員工進(jìn)行的考察和評估。企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同時(shí)，也就有了對于員工的考察評估權(quán)。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時(shí)的考察評估，并達(dá)到了聘用的標(biāo)準(zhǔn)。聘用之后的考核，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。那么，天宏紡織廠績效考核的特點(diǎn)有如下幾點(diǎn)：（1）績效考核的單向性該特點(diǎn)表現(xiàn)為核者對于被考核者的單項(xiàng)考核而已，我們稱之為90°考核。（2）考核結(jié)果量化考核強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果量化，即以絕對數(shù)值形式表現(xiàn)：“65、76、78、87”，“2.45、3.49、5.76、8.99”，“23%、54%、73%、98%”，如此這樣（3）考核結(jié)果與員工個(gè)人利益密切相關(guān)人力資源管理理論強(qiáng)調(diào)：員工的個(gè)人利益完全取決于其對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)，而只有通過考核，其才得以真實(shí)反映，所以說涉及員工利益的具體表現(xiàn)：薪資調(diào)整、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、崗位移動等變化的依據(jù)主要來自于考核結(jié)果。關(guān)注“績效考核”，是企業(yè)管理逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn)；有效的考核不僅是員工個(gè)人利益與發(fā)展的需求，也是企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理，不斷提高內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效益的要求和實(shí)現(xiàn)手段。我們不否認(rèn)“績效考核”也是一把雙刃劍，但只要我們正確地確立工作指導(dǎo)原則，采取科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣椒?，相信“績效考核”這一傳統(tǒng)的管理方式必將煥發(fā)新的活力。3.1.2績效考核的工作流程員工的績效考核是企業(yè)人事管理的一項(xiàng)經(jīng)常性工作。如何考考核，對誰考評？是由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定?？己说臉?biāo)準(zhǔn)，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考核標(biāo)準(zhǔn)與其他的考核標(biāo)準(zhǔn)混淆起來。天宏紡織廠績效考核的流程通常包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效評價(jià)、績效反饋與溝通、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。3.1.2.1設(shè)定績效目標(biāo)（1）目標(biāo)設(shè)定原則設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和生產(chǎn)車間目標(biāo)，層層分解，設(shè)立個(gè)人目標(biāo)。其二，SMART原則。即目標(biāo)要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)到（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有時(shí)間限定（Time-based）。其三，目標(biāo)數(shù)量適中原則。該廠根據(jù)生產(chǎn)部門人員平均生產(chǎn)水平來設(shè)定具體的生產(chǎn)任務(wù)。（2）目標(biāo)的設(shè)定對生產(chǎn)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)由生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標(biāo)則要生產(chǎn)人員根據(jù)高績效生產(chǎn)人員的能力要求，結(jié)合個(gè)人生產(chǎn)能力來制訂個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決生產(chǎn)問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動計(jì)劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可。3.1.2.２績效考核（1）考核方式和方法①對生產(chǎn)人員的考核一般由人力資源部來組織，由自評和上級評相結(jié)合。②自評：就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評，由員工對過去一定時(shí)間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評估。③他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進(jìn)行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時(shí)期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標(biāo)準(zhǔn)對績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評。④項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。⑤綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。⑥對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)踐中都是將幾種評價(jià)方法綜合使用，如目標(biāo)管理法和行為錨定法等。（2）考核周期產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項(xiàng)歷時(shí)漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項(xiàng)目周期來定，但最長不超過一年。3.1.2.３持續(xù)溝通與績效反饋研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項(xiàng)目工作時(shí)，看了一名測試工程師的報(bào)告后，嚴(yán)肅地批評：“你的測試報(bào)告不及格?！眱蓚€(gè)月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實(shí)情，但如果事后我對他的進(jìn)步予以表揚(yáng)、鼓勵(lì)，事情完全會是另外的樣子?！笨梢?，績效的溝通、輔導(dǎo)及反饋十分重要。3.1.2.４績效改進(jìn)指導(dǎo)績效評價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計(jì)劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效考核循環(huán)。3.2天宏紡織廠績效考核存在問題的對策研究3.2.1員工對績效考核認(rèn)識的偏差天宏紡織廠中的有相關(guān)的質(zhì)檢人員，每天每周進(jìn)行質(zhì)量的檢驗(yàn)，而他們純粹的只是流于形式的檢驗(yàn)，沒有達(dá)到相應(yīng)的效果。對于員工來講，檢驗(yàn)只是下班之前的一個(gè)小插曲，就像是上班之前的點(diǎn)名，所以久而久之，他們對于產(chǎn)品的合格度沒有引起重視。員工大部分是家庭婦女，小部分是青年職工，他們對于職業(yè)的發(fā)展缺乏認(rèn)識。所以他們對于那些有機(jī)會出去旅游、職位的提升等獎(jiǎng)勵(lì)也沒有引起重視，只是一味的追求數(shù)量。因?yàn)閷τ谒麄兌?，?shù)量就代表了工資的多少。考核沒有與員工的個(gè)人發(fā)展較好的結(jié)合。這樣企業(yè)如何發(fā)展的起來？因此，如何激勵(lì)員工保質(zhì)保量的完成相應(yīng)的工作，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)高度重視的問題。3.2.2績效考核存在問題的對策研究（1）考核方式簡單,考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),影響了考核效果在該廠績效考核實(shí)踐中,僅僅采用上級對下屬進(jìn)行考核的形式,考核者作為員工的直接上司,其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時(shí)間和機(jī)會了解員工的行為,同時(shí)考核者本身也缺乏足夠的動力和能力，做出細(xì)致的評估,導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見,使考核結(jié)果不客觀,甚至?xí)?dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。（2）績效考核流于形式在該廠，績效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)生產(chǎn)車間，各個(gè)生產(chǎn)車間則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各生產(chǎn)車間的組長忙得不亦樂乎，在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名。這樣，考核工作就算是完成了。每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用，也沒有人去關(guān)心。無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真、客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在行為、能力、績效等多方面得到切實(shí)的提高。（3）考核者的主觀隨意性較大在實(shí)踐中，績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)誤差、近因效應(yīng)誤差、首因效應(yīng)誤差、同類人誤差、暗示誤差、定勢誤差、分布誤差等。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考評的可信度與效度。（4）考核指標(biāo)主次不分,設(shè)計(jì)不夠合理績效考核是一項(xiàng)工作，而且是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。因此，對績效考核的方案設(shè)計(jì)與制定提出了很高的要求。通常情況下，天宏紡織廠習(xí)慣于從完成組織使命的角度出發(fā)，來設(shè)計(jì)和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項(xiàng)掉項(xiàng)，結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從，最后導(dǎo)致考核一陣風(fēng)之后不了了之。（5）考核結(jié)果無反饋考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。3.3績效考核的解決措施3.3.1建立績效考核體系3.3.1.1績效考核體系概述績效考核體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評價(jià)系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。考核指標(biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位?？冃Э己梭w系的內(nèi)容包括：業(yè)績考核、計(jì)劃考核、能力態(tài)度考核、部門滿意度考核等。以上內(nèi)容，在不同的考核周期，針對不同的考核對象，分別進(jìn)行不同的組合和不同的考核權(quán)重。3.3.1.2績效考核體系的建立通過上節(jié)內(nèi)容，由此我對于如何建立天宏紡織廠的績效考核體系提出幾點(diǎn)建議：（1）要盡量明確組織架構(gòu)和崗位職責(zé)當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，就要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門、崗位的工作職責(zé)。不是說小企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，而是當(dāng)員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個(gè)人管理不善時(shí)，就需要相對明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。設(shè)計(jì)好每一個(gè)人應(yīng)該做什么事將是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的梳理必須要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進(jìn)行完善，這是一個(gè)長期、動態(tài)的過程。（2）考核指標(biāo)要盡量“精”考核指標(biāo)的設(shè)定崗位的工作職責(zé)和公司的整體工作任務(wù)。指標(biāo)設(shè)定既要有過程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，二項(xiàng)總分值設(shè)定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法?？偟目己酥笜?biāo)一般不要超過6個(gè)，對當(dāng)月實(shí)在不能確定的任務(wù)可以用上級臨時(shí)交代的任務(wù)描述，但分?jǐn)?shù)不能超過20分。（3）考核要“準(zhǔn)”“準(zhǔn)”：一方面指的是考核方法要準(zhǔn)，考核的評分方法在設(shè)計(jì)月度考核指標(biāo)時(shí)就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項(xiàng)目就要采用否決法，憑個(gè)人主觀打分的比率應(yīng)少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要準(zhǔn)，考核指標(biāo)的信息應(yīng)該在半小時(shí)內(nèi)能準(zhǔn)確收集到。準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽、二看、三感覺也是非常重要的。畢竟在工作中的了解最為真實(shí)、貼切。（4）考核結(jié)果使用要“快”一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時(shí)上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到上級對考核結(jié)果的關(guān)注。同時(shí)考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎(jiǎng)金掛鉤起來。最大程度地去激勵(lì)員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。最后，考評制度在執(zhí)行過程中，必須充分做好各方面的溝通工作。實(shí)行制度面前人人平等，營造良好的制度氛圍和學(xué)習(xí)氛圍。企業(yè)成長外，還必須保證企業(yè)優(yōu)勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢，優(yōu)者上，庸者退，績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵(lì)與引導(dǎo)員工的作用，實(shí)現(xiàn)員工成長與激勵(lì)的雙贏?？傊?，中小企業(yè)要把握好績效考核管理的度，使之成為幫助企業(yè)成長的有力工具。3.3.2設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系3.3.2.1設(shè)計(jì)的原則考核人員的首要原則是考核指標(biāo)緊密結(jié)合了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)是根據(jù)訂購單位要求的數(shù)量來進(jìn)行生產(chǎn)的，在有一定庫存的基礎(chǔ)上，企業(yè)要求所生產(chǎn)的最大數(shù)量。第二個(gè)原則是生產(chǎn)部門、生產(chǎn)小組和生產(chǎn)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。（1）業(yè)績指標(biāo)該廠生產(chǎn)部門員工主要分為生產(chǎn)部經(jīng)理、小組組長、生產(chǎn)人員、測評人員，對不同職能的員工，業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。生產(chǎn)部經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要有：生產(chǎn)設(shè)備的更新率、技術(shù)評審合格率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、客戶滿意度等；小組組長的業(yè)績指標(biāo)主要有：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目流程、規(guī)范符合度、生產(chǎn)人員的出勤率等；生產(chǎn)人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等；測評人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：產(chǎn)品合格率等。（2）行為指標(biāo)該廠在對生產(chǎn)人員工作行為進(jìn)行評估時(shí)，要從主動性、服從性、責(zé)任心、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評。（3）能力指標(biāo)在進(jìn)行能力指標(biāo)評價(jià)時(shí)，應(yīng)從業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計(jì)劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、學(xué)習(xí)能力等方面展開。3.3.2.2績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：（1）確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響；（2）確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；（3）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí)。生產(chǎn)人員績效考核表3.3.3解決措施如何應(yīng)對天宏紡織廠的績效管理所出現(xiàn)的各種問題，一直是該企業(yè)所頭疼的問題，本人認(rèn)為可以從企業(yè)文化、制度建設(shè)和管理方法三個(gè)方面進(jìn)行改善。（1）建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。這種企業(yè)文化既要考慮到從中小企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、再到溝通價(jià)值這樣一個(gè)獨(dú)特業(yè)務(wù)流程，又要確保績效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。因此，要成功的實(shí)施績效管理系統(tǒng)，最大發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)這種與中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。（2）夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)管理制度中小型民營企業(yè)從混亂到規(guī)范，其核心就是基礎(chǔ)管理制度的完善，它是績效管理是否能有效進(jìn)行的重要平臺和依據(jù)，但往往被企業(yè)所忽視。這些必須建立的基礎(chǔ)制度主要有：首先，建立完備動態(tài)的工作說明書。它是績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。它通過工作分析而產(chǎn)生，它最大的貢獻(xiàn)在于其中的崗位描述可以轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，使公司各個(gè)職位的職責(zé)更加