【深圳S科技公司知識型員工績效考核問題探析12000字（論文）】

第1章引言1.1研究背景及意義1.1.1研究背景今天，在21世紀(jì)，經(jīng)歷了學(xué)習(xí)西方管理工具和管理理論的浪潮之后，中國企業(yè)根據(jù)實際情況探索了具有自身特色的管理方法和管理模式，從而盡可能實現(xiàn)東西方文化的融合，提升競爭力。過去，我國制造業(yè)主要依靠勞動力成本，但近年來，隨著勞動力市場的變化和人口結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，勞動力成本也在不斷上升，人口紅利的釋放空間越來越小，制造業(yè)在勞動力成本方面的優(yōu)勢正在逐漸喪失。也正是因此，我國企業(yè)想要在未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須要追求人才紅利的釋放，這在一定程度上挑戰(zhàn)著眾多企業(yè)的創(chuàng)新管理水平。而經(jīng)濟績效是企業(yè)進行創(chuàng)新和管理的最終目的，企業(yè)績效的重要基礎(chǔ)就是員工績效。深圳S科公司，當(dāng)下的社會背景下，在該領(lǐng)域有著為鮮明的特征。通過深圳S為例，對其公司內(nèi)知識型技術(shù)員工內(nèi)部進行的績效考核辦法的可行性與優(yōu)缺點進行分析研究。1.1.2研究意義此次通過對深圳S科技公司知識型員工績效考核的研究，在一定程度上可以豐富我國關(guān)于知識型員工、績效考核、科技型企業(yè)人力資源管理等相關(guān)內(nèi)容，為我國其他學(xué)者開展相關(guān)研究提供參考。通過深圳S公司的研究，可以進一步對企業(yè)的績效考核考核辦法進行學(xué)習(xí)、提高S公司的人才儲備、為同類中小科技公司的績效考核提供一定的參考價值。1.2文獻簡述12.1.國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)近些年來對于研究知識型技術(shù)人才的績效考核考核辦法起步較晚，對于研究國內(nèi)知識型人才管理辦法在國內(nèi)企業(yè)中往往不受重視，因為國內(nèi)企業(yè)發(fā)展初期是以資源型為主，后而轉(zhuǎn)向知識型劉彬（2019）提到績效考核的工作中心應(yīng)該從公司內(nèi)整個視角去觀察制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)體系，定制的過程當(dāng)中要考慮到績效反饋、評估、制定、施行等等很多方面，從許多方面和客觀角度關(guān)注績效考核標(biāo)準(zhǔn)的具體實施落地情況，公司、領(lǐng)導(dǎo)、底層科員等等許多方面去實行。關(guān)于知識型員工的研究在國內(nèi)進行的相對比較晚，是從大概21世紀(jì)初才開始的。因為績效考核這個概念我國就接觸的相對較晚，20世紀(jì)70年代，企業(yè)有了自主經(jīng)營權(quán)，員工能力與自身收益相聯(lián)系。20世紀(jì)90年代，員工對生活水平的要求逐步提高，美國的績效考核逐步傳入中國，企業(yè)為了提高員工的積極性，借鑒國外績效考核，便對員工的績效進行考核，評價員工工作是否符合要求，從而按照一定比例獎勵或懲罰員工。國內(nèi)學(xué)者龐麗娜龐麗娜,趙曉洋.知識型員工的績效評價[J].遼寧科技大學(xué)學(xué)報,2014(6):634，將知識型員工的績效運用各種指標(biāo)進行考核評價，比如品德，素質(zhì)，基礎(chǔ)能力，基本技能等。龐麗娜,趙曉洋.知識型員工的績效評價[J].遼寧科技大學(xué)學(xué)報,2014(6):634楊繼萍楊繼萍.當(dāng)前國有企業(yè)績效考核中存在問題及其對策[J].全國商情(經(jīng)濟理論研究),2014(21):34-39.認(rèn)為當(dāng)前我國高新技術(shù)企業(yè)在楊繼萍.當(dāng)前國有企業(yè)績效考核中存在問題及其對策[J].全國商情(經(jīng)濟理論研究),2014(21):34-39.陳玉芳陳玉芳.企業(yè)員工績效考核探究[J].企業(yè)改革與管理,2014(24):111-115.陳玉芳.企業(yè)員工績效考核探究[J].企業(yè)改革與管理,2014(24):111-115.趙瓊趙瓊.新常態(tài)下知識型員工績效改進策略研究趙瓊.新常態(tài)下知識型員工績效改進策略研究[J].企業(yè)改革與管理,2015(9):5-9根據(jù)上述分析可以看出，我國國內(nèi)學(xué)者在探究知識型員工績效考核方面，獲得了諸多成果，可是也存在種種問題。比如沒有分析系統(tǒng)的對知識型員工的績效進行研究，沒有將知識型員工和普通型員工進行差異化管理，應(yīng)加強對他們特殊性的理解與認(rèn)知；也沒有根據(jù)知識型員工的特點，建立貼切完善的績效評價體系，缺乏針對性等。1.2.2國外研究現(xiàn)狀西方發(fā)達國家的關(guān)于知識型員工績效評價體系在不斷探索的過程中形成了一套比較完善的績效考核體系。弗朗西斯·赫瑞比[加[加]弗朗西斯赫瑞比.管理知識員工[M].北京:機械工業(yè)出版社馬克盧普馬克盧普.美國的知識生產(chǎn)與分配[M].人民大學(xué)出版社:孫耀君馬克盧普.美國的知識生產(chǎn)與分配[M].人民大學(xué)出版社:孫耀君,2007,16-18維克托·弗魯姆維克托弗魯姆.領(lǐng)導(dǎo)與決策[M].天津經(jīng)濟出版社:2000,56（VictorH．Vroom）（1964）當(dāng)時認(rèn)為績效是由能力和激勵這兩個因素決定的,即績效由能力和激勵兩個因素決定的。即績效=f（能力，激勵）。其中,能力=技能×知識；激勵=需求×維克托弗魯姆.領(lǐng)導(dǎo)與決策[M].天津經(jīng)濟出版社:2000,56知識型員工的績效考核不僅僅涉及一個層面的內(nèi)容，而是多個層面，運用各種途徑與方式共同完成的，根據(jù)國外研究，將績效考核劃分為四大階段，第一，引導(dǎo)和規(guī)劃，引導(dǎo)員工有明確的績效目的，規(guī)劃他們的績效要求；第二，支持、監(jiān)督和管理，支持并協(xié)調(diào)知識型員工的工作，管理人員監(jiān)督他們的績效，管理組織隊伍的公平；第三，考核與評價，考核員工績效實施的情況；第四，發(fā)展與激勵，根據(jù)評價結(jié)果，對員工進行合理的激勵和評價，給予員工更好的未來。在近半個世紀(jì)的研究中，國外關(guān)于知識型員工績效考核已經(jīng)形成了比較完善的體系，有針對性的引導(dǎo)、強化、監(jiān)管、鼓勵員工，使管理者與知識型員工相互認(rèn)可，讓企業(yè)，團隊與個體獲得很好的運作成效的監(jiān)管流程。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容文章可分為五部分（1）緒論。主要研究背景與其意義和內(nèi)容的研究辦法（2）與其相關(guān)聯(lián)的研究和概述，講解關(guān)聯(lián)度外國相關(guān)研究理方案。（3）深圳S科技有限公司績效考核現(xiàn)狀。主要是公司基本情況、企業(yè)內(nèi)知識型員工概況的介紹，資料的方式分析人才現(xiàn)狀。（4）深圳S公司績效考核辦法存在的問題。通過尋訪實際案例和訪談設(shè)計的方式解析出以下問題：公司與員工績效考核合模式未深入或員工覺得不合理的地方、人才需求的不合理、知識型技術(shù)員工的需求不匹配。（5）公司績效考核問題的優(yōu)化策略。1.3.2研究方法1、案例研究法。通過實際案例，查閱文獻對出現(xiàn)的情況和問題進行研究，從而梳理當(dāng)前深圳S公司知識型技術(shù)員工績效考核管理辦法其中存在的問題，找出深圳S科技公司現(xiàn)有績效考核辦法進行分析與總結(jié)，以深圳S科技公司的在職員工的角度對其技術(shù)考核辦法進行研究。2、文獻研究法。利用中國知網(wǎng)的相關(guān)文獻，分析國內(nèi)知識型技術(shù)員工績效考核考核辦法和科技人才的主要的績效考核方案。同時也包括但不限于部分國外的相關(guān)期刊、論文和書籍等，實時有效的資料。?第2章相關(guān)理論概述2.1知識型員工的定義知識型員工能方便的取得資料，對于提供這些資料的工具能駕輕就熟。知識型員工的主要工作是主要從事腦力勞動，用自己的專業(yè)，以知識為工具進行價值增值的人。2.2績效考核的定義績效考核是公司里面的一個考核環(huán)節(jié)，它是公司在內(nèi)部管理的過程當(dāng)中，用來考察員工的工作情況的有利工具它當(dāng)中的方法包括BSC、KPI及360度等。效考核是在管理的過程中常用的手段?？冃Э己吮旧硎且环N過程的管理結(jié)果。它把需要的考核目標(biāo)細(xì)分成年度、季度、月度甚至每日的指標(biāo)，可以不停地隨時查看員工的完成指標(biāo)、執(zhí)行的過程中可以有效地監(jiān)督員工幫助公司完成公司的發(fā)展目標(biāo)?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，更重要的是與公司員工的的共同成長，找到差距以后提升，最后實現(xiàn)員工和公司的雙贏。2.3績效考核的流程績效指標(biāo)匹配是指員工和崗位的績效指標(biāo)匹配程度，不同的個體及素質(zhì)，將各類層次及專業(yè)技能的人員安排在各自適合的崗位上。只有技術(shù)型具備相應(yīng)的崗位要求才能更好的勝任這個崗位，從而獲得最大的工作效能。（1）績效考核的計劃制定績效計劃計劃的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的搭建。計劃作為考核中的第一個實行的環(huán)節(jié)，它是績效考核標(biāo)準(zhǔn)是不是合理的根本，績效考核計劃的設(shè)計是不是合理，會非常直接的反映在績效考核的施行過程中。如果單單是管理層方面的下發(fā)考核任務(wù)指標(biāo)、員工只是單純的領(lǐng)取任務(wù)，那就會變成傳統(tǒng)的管理活動，協(xié)作的意義就變得不明顯。制定考核指標(biāo)確定了績效計劃以后，就要開始進行績效考核計劃來構(gòu)建指標(biāo)體系，指標(biāo)體系的構(gòu)建會讓員工明白公司目前的經(jīng)營重點，讓它為員工的工作持續(xù)的指引方向?？冃Э己宿k法試行績效考核的體系立成以后，員工開始按照績效考核的內(nèi)容制定的計劃開始工作。公司的績效考核部僅僅要關(guān)注任務(wù)最后的完成結(jié)果、目標(biāo)的完成情況、產(chǎn)出的效果。也要關(guān)注績效計劃在實施過程中的情況。因為如果只是單單片面的關(guān)注結(jié)果或者產(chǎn)出。（4）績效考核與評價考核績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸欠?wù)于公司的內(nèi)部需要考核，和被考核的管理層和員工，一般情況下是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)上級，對他下屬工作完成的情況考察來評定而工作行為考核，工作中的狀態(tài)和工作情況則是針對員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的。（5）績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核在每一次工作結(jié)束以后,績效的考核評估不是就可以置之不理的、而是要對每次的績效考核進行復(fù)盤。對員工在當(dāng)次績效考核中的執(zhí)行情況進行分析，公司本身也要分析考核當(dāng)中的執(zhí)行情況從中發(fā)現(xiàn)的問題把問題總結(jié)后進行對考核內(nèi)容的優(yōu)化和調(diào)整，考核當(dāng)中的成績也是非常直觀的可以看到員工的工資，獎金，罰款和晉升機會。第3章深圳S科技有限公司績效考核現(xiàn)狀3.1公司基本概況深圳S科技有限公司（以下簡稱：公司）于2018年成立于深圳，杭州星速科技是國內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)Wi-Fi企業(yè)樹熊網(wǎng)絡(luò)與領(lǐng)先的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)企業(yè)深圳天海世界合作建立的國內(nèi)首家衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)運營企業(yè)，為沒有4G覆蓋的船只、飛機和陸地單位提供高速、低價的衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)接入和運營方案。致力于為客戶公司發(fā)展、追蹤、評價、甄選和提供高級人才。深圳S科技有限公司主要從事于網(wǎng)路信號研究，通過技術(shù)研究突破4G技術(shù)在全國范圍內(nèi)的信號的搭建與追蹤。通過技術(shù)研究，4G網(wǎng)絡(luò)搭建，信號覆蓋范圍內(nèi)流量的售賣而每年從中在領(lǐng)域內(nèi)的交易獲取收益3.2公司績效考核現(xiàn)狀對其公司內(nèi)部HR數(shù)據(jù)獲悉目前公司內(nèi)部與員工的績效考核方式主要是來自于項目制的項目執(zhí)行工作的完整度與項目的價值情況而定制。目前深圳S科技有限公司內(nèi)部研發(fā)與執(zhí)行部門和其公司內(nèi)部的招商客服部門所采用的績效考核考核辦法一致。S公司為了更好的組織公司內(nèi)部協(xié)作，突破前端技術(shù)與后端客戶的溝通運行維護效率，S公司在后端市場部門簽訂訂單后，交由前端技術(shù)研發(fā)部門執(zhí)行研發(fā)工作，研發(fā)完成交付后由研發(fā)部門組對市場部門進行講解與演示，交由市場部門進行客戶交付結(jié)清客戶尾款進行績效考核按照市場部門30%技術(shù)研發(fā)部門70%進行績效分成。雖然績效考核在我國已經(jīng)經(jīng)歷了長期的發(fā)展過程并取得一定成果，但針對知識型員工的績效考核仍然處于起步階段。S公司仍然采取較為傳統(tǒng)的績效考核方式衡量知識型員工的實際工作成果，尚未形成一套系統(tǒng)完整的知識型員工績效考核體系。3.2.1績效考核方法標(biāo)桿管理。S公司在對公司知識型員工進行績效考核時，實施標(biāo)桿管理，使其適應(yīng)公司自身的發(fā)展特點，并以此來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有效發(fā)揮標(biāo)桿管理的作用。該公司在明確技術(shù)員的績效考核內(nèi)容時，充分借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級考核法，由崗位直接上級與被考核員工溝通后，確定績效考核的內(nèi)容。除此之外，S公司還對其進行了創(chuàng)新，技術(shù)人員績效考核內(nèi)容確定時，崗位直接上級不只是對技術(shù)人員進行溝通，還與財務(wù)部、市場部以及人力資源部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人集體協(xié)商，共同制定技術(shù)人員的績效考核內(nèi)容。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)。S公司在運用標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)上采用了KPI關(guān)鍵績效考核方法，S公司在對技術(shù)人員設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)時，參考了惠普公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計原則，在對技術(shù)人員進行考核時，不但對其設(shè)定了項目技術(shù)指標(biāo)和員工指標(biāo)，還設(shè)定了財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)以及市場指標(biāo)等，力求全方位地對技術(shù)人員進行績效考核。同時，該公司在制定技術(shù)人員績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)時，除了設(shè)置項目的關(guān)鍵指標(biāo)，還制定了日常工作的一些指標(biāo)，為績效結(jié)果的運用奠定基礎(chǔ)。3.2.2績效考核管理流程人事部門對員工進行績效考核的時間基本在每月的最后一周。進行績效評定后會通報公示出來。而且如果有員工對通告的結(jié)果存在疑問和困惑的，可以向考核人員進行溝通和復(fù)查。即在考評通報展示后的3日內(nèi)，通過書面形式進行申訴，了解考核中是否存在錯誤?？己巳藛T應(yīng)當(dāng)十分注重申訴請求，在申訴兩個工作日內(nèi)對結(jié)果進行公布?？己藭h通過考核評分考核會議通過考核評分對于考核結(jié)果進行反饋、修訂提交考核結(jié)果并公布各部門負(fù)責(zé)人對員工進行初步評價圖2-4：員工績效考核流程3.2.3知識型員工績效考核方案下表為ZY企業(yè)現(xiàn)行的考核表，企業(yè)的考核以季度為時間軸。各個部門的主管對員工的工作進行考核，而總經(jīng)理則負(fù)責(zé)各個主管的考核。整體評級分為極優(yōu)、優(yōu)、良、中、差，并可依次獲得5分、4分、3分、2分、1分。項目進行考核之后，60分以上為合格反之則為不合格。表2-1：S公司員工季度考核表考核科目部門職務(wù)得分時間極優(yōu)優(yōu)良中差工作量20%1.工作和自己很適合2.能及時完成各項任務(wù)3.有多余時間幫助同事4.工作效率在中等以上工作態(tài)度20%1.積極認(rèn)真2.敢于負(fù)責(zé)3.善于合作4.完成度高工作能力20%1.有較大發(fā)展空間2.注重學(xué)習(xí)3.明辨是非4.有條不紊工作質(zhì)量20%1.對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)2.可以幫助同事進步3.對工作保持完美4.工作完成質(zhì)量高出勤20%全勤不遲到早退總和得分3.2.4績效考核目標(biāo)體系設(shè)定考核得分按照季度與年度分別計算其相應(yīng)的工資，按照分?jǐn)?shù)高低進行排序，分別為最高到最低四個標(biāo)準(zhǔn)，并以“A、B、C、D”四個字母來表示，最后把結(jié)果交給負(fù)責(zé)人進行查驗、審核、批準(zhǔn)。實施方法如表2.3。表2-2：績效考核績效獎金標(biāo)準(zhǔn)表考核等級ABCD得分＞95分80分-95分65分-79分＜65分系數(shù)1.21.00.8不合格績效工資標(biāo)準(zhǔn)×1.2標(biāo)準(zhǔn)×1.0標(biāo)準(zhǔn)×0.8待定第4章公司績效考核問題與原因分析4.1S公司績效考核中存在的問題4.1.1缺乏過程管理S公司因為在績效考核的設(shè)置上，沒有在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的角度進行分析和設(shè)置考核情況，只是簡單的對月底的時點數(shù)進行考核，要求考核結(jié)果必須及時返回。原先的激勵以及績效考核制度不足以有效激發(fā)員工的積極性。S公司的HR在月底清算員工工資時，沒有全方位的總結(jié)和剖析員工的往常的業(yè)績和預(yù)期往后業(yè)績，因此致使在現(xiàn)今的情況下，有些知識型員工只有在當(dāng)月完成工作并且將相關(guān)技術(shù)成果體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)運營中，才能夠獲得相關(guān)的績效獎金。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多S公司員工向調(diào)查者反映，績效考核就是管理者考核員工，而且是根據(jù)員工的級別進行考核劃分，沒有真正將績效考核和業(yè)績進行有效結(jié)合，沒有真正的發(fā)揮績效考核的作用。從圖3-1中可以看出，對于考核程序，其中76%的被調(diào)查者非常不滿，他們認(rèn)為很多管理指標(biāo)的設(shè)置與公司的現(xiàn)狀不符合，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性比較大。并且績效考核缺少引導(dǎo)性，沒有反饋。24%的被調(diào)查者反映，員工只能被動地接受考核結(jié)果，也沒有反駁和闡明的機會，欠缺雙向溝通，上級管理者很少去聽取下級的反饋意見。這樣大面積的被考核者群體反映績效考核的不公正性，也充分反映出了被調(diào)查公司的績效考核相當(dāng)不成功。圖3-1：S公司績效考核調(diào)查數(shù)據(jù)分析圖4.1.2績效反饋不健全績效考核的關(guān)鍵是上下級溝通和交流，是雙向的正反饋。由于知識型員工特殊性，他們更看重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間的平等，他們崇尚真理，重視成就與精神，追求管理上的透明和業(yè)績評價的公正，同時由于他們也有更高地正確認(rèn)識自身的能力，因此，平等地與知識員工對話，加強與知識員工的構(gòu)通，是管理知識型員工成功的關(guān)鍵。但是，S公司績效考核中，沒有正向反饋機制，即公司和被考核的知識型員工之間沒有溝通機制，也沒有在考核中，做好相關(guān)的發(fā)動和解釋工作，導(dǎo)致整個考核過程失去了整體的客觀性，失去了指引作用和激勵作用，使他們不能互相理解，也阻礙了績效考核的指引作用，也阻礙了績效考核的促進作用。從圖3-2中可以看出，S公司大部分知識型員工對公司的績效反饋不滿意，92%的員工表示，在自己將績效考核指標(biāo)或結(jié)果向領(lǐng)導(dǎo)提出溝通建議后并沒有得到反饋，5%的員工認(rèn)為，雖然得到了績效反饋但反饋具有明顯的滯后性，只有3%的員工得到反饋且認(rèn)為反饋十分及時。這說明S公司的績效反饋機制有待完善更新，只有這樣才能真正發(fā)揮績效考核的作用。圖3-2：S公司績效考核結(jié)果反饋統(tǒng)計圖眾多企業(yè)的發(fā)展證明，績效考核要想達到預(yù)期的效果，就必須充分實現(xiàn)管理者和被管理者的雙向溝通，通過溝通，進一步完成預(yù)期的目的，找出現(xiàn)實管理中存在的問題，提出解決問題的方案，要求員工進一步改善工作思路和措施，按照管理者的要求，提升工作效率和工作質(zhì)量，實現(xiàn)提升經(jīng)營業(yè)績的效果。4.1.3績效考核流于形式首先，S公司現(xiàn)有的知識型員工績效考核體系沒有充分考慮員工的意見建議，在考核指標(biāo)和考核辦法等關(guān)鍵性因素的確定上過于主觀，雖然制定考核計劃時會象征性地聽取知識型員工的意見，但最終決定都是由公司管理層拍板決定的，導(dǎo)致在績效考核過程中出現(xiàn)一系列問題，使績效考核的作用沒有得到很好發(fā)揮。相關(guān)調(diào)查顯示，大部分知識型員工都認(rèn)為在設(shè)置考核指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)多聽取員工們的意見。結(jié)合實際情況，以提高績效考核的科學(xué)性、合理性。在績效考核過程中，考核結(jié)果公布之后，沒有有效的績效考核的申訴相關(guān)機制。因此，不論考核結(jié)果正確與否，員工沒有為自己申辯的機會，考核結(jié)果直接被公司所采納，并作為員工工作績效、獎金方法和職務(wù)提升的重要借鑒，長此以往，員工對績效考核的抵觸情緒，工作積極性必然會降低等問題就能充分理解，這些都將會成為導(dǎo)致公司工作目標(biāo)實現(xiàn)的阻力，將會給公司的發(fā)展，帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。4.1.4績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用通常情況下，知識型員工比普通員工具有更高的工作自覺意識，并且更加看重組織對自己工作的回報。如果這個回報不能反映自身實際工作情況，將會有很大的負(fù)面影響。S公司在某種程度上仍然只是片面地將績效考核結(jié)果作為一個數(shù)據(jù)，雖然也會把績效最終結(jié)果用在部分績效工資的發(fā)放，但表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)平平的知識型員工在績效工資上的差異并不大。下圖3-3顯示，26%的員工表示，個人績效獎金的發(fā)放并不是以績效考核結(jié)果為依據(jù)，并且企業(yè)也沒有從績效結(jié)果出發(fā)，給員工發(fā)放更多獎勵。72%的被調(diào)查者表示，績效考核是上級考核下級的一種手段和方式，結(jié)合評價的程序和結(jié)果，進行員工等級劃分，沒有真正起到績效考核的激勵和促進作用，這說明雖然考核結(jié)果對技術(shù)人員在職稱的評定上作為參考，但是對其影響并不是很大，甚至某些時候在評定的時候，會直接忽視這一環(huán)節(jié)，以至于其技術(shù)人員參與績效考核的價值并沒有很好的體現(xiàn)出來，只是為了考核而考核，形式化而已。圖3-3：S公司績效考核結(jié)果應(yīng)用情況統(tǒng)計4.1.5績效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)該公司對知識型人員的績效考核分為項目考核和日常工作考核，但在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，沒有對兩者之間進行明確的區(qū)分，以至于在績效指標(biāo)考核的過程中，知識型人員對績效指標(biāo)設(shè)置存在疑問；其次，在進行知識型人員的績效考核時，沒有明確了解清楚職員與各部門之間存在的不同差異，致使績效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，使得考核主體無法對知識型人員進行準(zhǔn)確的評估；第三，S公司對知識型員工的考核指標(biāo)十分單一，知識型員工的工作大多具有復(fù)雜性和創(chuàng)造性，且常常要經(jīng)歷較長的工作周期和團隊合作，顯然當(dāng)下以現(xiàn)期個人工作為主的考核指標(biāo)無法判別知識型員工在工作中的真實貢獻；最后，該公司對知識型員工所采用的績效考核體系，并沒有建立專門的監(jiān)督和管理機構(gòu)去負(fù)責(zé)員工績效考核過程中的監(jiān)管工作，而且在評分過程中，沒有對績效考核的評分進行細(xì)分和量化，更多的是依靠考核官的主觀感受進行，導(dǎo)致評分標(biāo)準(zhǔn)不清晰，評分結(jié)果過于主觀，因此無法準(zhǔn)確進行考核，導(dǎo)致績效考核趨于形式主義。4.2績效考核問題的原因分析4.2.1績效考核體系不健全按照S公司的績效考核現(xiàn)狀可以看出，該企業(yè)的績效考核設(shè)置不是很合理的，績效考核體系不能只是績效考核，更多應(yīng)該是行為、價值觀指引，應(yīng)該在績效評價、績效提升和績效改進上，設(shè)置相應(yīng)的指引通道，為員工行為改進指明方向，進而促進公司績效考核的目的。同時，該公司的績效考核存在不少問題，例如對績效考核的定位非常籠統(tǒng)，沒有達到企業(yè)的相關(guān)設(shè)置目的。另外，績效考核體系存在著不少缺陷，從上文分析中可以看到，S公司對知識型員工的考核仍然采用較為傳統(tǒng)的考核模式，和普通員工沒有明顯區(qū)分，導(dǎo)致考核效果大打折扣。最后，提升知識型員工的薪資，必須設(shè)置相關(guān)知識型員工的獎勵制度，并與工資等結(jié)合，否則長期以往，必然打擊員工工作的積極性，進而影響公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。由圖3-4可知，在S公司知識型員工中，僅有5%的員工認(rèn)為現(xiàn)有的考核制度能對工作起到激勵效果，而絕大多數(shù)員工并不認(rèn)同當(dāng)前考核制度對工作激勵產(chǎn)生的效果，這說明S公司的績效考核體制無法發(fā)揮出實際效果，仍然有待完善。圖3-4：S公司知識型員工對績效考核體制激勵作用的認(rèn)可度調(diào)查4.2.2知識型員工沒有參與企業(yè)的績效目標(biāo)與計劃制定從筆者調(diào)查中得知，僅有21%的知識型員工認(rèn)為認(rèn)為績效考核就是扣錢，但這一機制對自己產(chǎn)生的影響十分有限，因此這部分員工認(rèn)為績效考核無關(guān)緊要；而另外78%的員工認(rèn)為績效考核十分重要，但當(dāng)中僅有18%的員工參與到績效考核計劃設(shè)置中去，通過這一點可以反映出仍然有一部分知識型員工不清楚績效考核的重要所在，對績效考核科學(xué)性的認(rèn)知不夠全面，沒有全身心地把精力投入到公司的發(fā)展中來。在這個知識大爆炸的時代，知識型員工就是企業(yè)的關(guān)鍵所在，就是企業(yè)的發(fā)展的核心競爭力所在，他們就像是企業(yè)的核心競爭力和秘密武器。運用合理有效的績效考核方法，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。但是S公司，因為缺少相關(guān)管理經(jīng)驗，缺少相應(yīng)的激勵機制，導(dǎo)致上下級之間成為兩張皮，不能共同為同一個目標(biāo)努力，這些都是知識型員工的阻力所在。圖3-5：S公司知識型員工對績效考核的態(tài)度4.2.3公司缺乏互相溝通的企業(yè)文化對于組織機關(guān)內(nèi)部，要建立良好的人際溝通關(guān)系，這些事促進企業(yè)實現(xiàn)提升績效考核的重要途徑，這樣可以有效的激勵員工認(rèn)知企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)貢獻自己的力量，實現(xiàn)內(nèi)部的良好循環(huán)。但是，在S公司內(nèi)部上下級缺少良好的溝通，只是任務(wù)、完成、考核中內(nèi)部循環(huán)，之間沒有互相參與感，這一點可以從圖3-6中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中得出，圖中顯示，在上下級溝通問題上，更多人選擇偶爾溝通和交流，僅有15%的人選擇經(jīng)常與人溝通，這顯然是不利與公司績效考核工作的持續(xù)開展的。圖3-6：S公司上下級溝通情況統(tǒng)計圖產(chǎn)生這樣的問題，原因很多，從管理層分析，一些管理者沒有和員工進行游俠溝通，沒有實質(zhì)性內(nèi)容，沒有運用管理激勵機制，這些都是產(chǎn)生問題的原因之一。員工產(chǎn)生畏難心里，不能和管理者進行有效溝通，這些都是關(guān)鍵問題所在。知識型員工對高新企業(yè)未來發(fā)展起著日益重大的作用，怎么樣運用正確的績效考核對策，把企業(yè)發(fā)展和有效的績效考核關(guān)聯(lián)起來，采取有效的激勵知識型員工，激發(fā)他們的潛力，留著知識型員工，這是高新企業(yè)應(yīng)該重視的問題，針對以上S公司績效考核存在的問題，提出了相對應(yīng)的績效考核改進對策。第5章公司績效考核問題的優(yōu)化策略5.1建立完善合理的績效考核制度5.1.1進行全員績效考核理念的培訓(xùn)需要安排專門的績效考核知識培訓(xùn)。在對S公司相關(guān)人員進行訪談時，了解到大多知識型員工表示他們對于績效考核這一方面存在著很多疑惑，所以需要通過后續(xù)學(xué)習(xí)提升的方式進一步提升知識型員工對績效考核的理解程度，讓其能夠找出工作中的問題助力實現(xiàn)內(nèi)部和諧，能夠深刻的理解績效考核的價值，能夠清晰的知道自己的考核指標(biāo)，明確自己工作的重心，提升工作質(zhì)量和工作效率，提高自己的工作能力。推動全員主動協(xié)作，理清績效考核機制中需要完善之處。培養(yǎng)員工主人翁意識，并加入績效考核體系的打造工作中來，如此不僅可以促進內(nèi)部和諧還能讓績效考核工作早日落實到實處。5.1.2參與制定與績效考評掛鉤對于員工來說，如果不具備主人翁意識，將很難全心全意投入到打造績效考核體系的工作中來，同時還有不少人會認(rèn)為績效考核與自身關(guān)系不大，且無法助力實現(xiàn)個人目標(biāo)。因此把是否積極加入績效考核制定納入到考評中存在切實價值。對于公司高層來說可以每三個月對知識型員工做一次綜合考評，其中主要的內(nèi)容包含其個人對企業(yè)文化的理解以及對績效考核體系的理解，以及個人規(guī)劃并給公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)出謀劃策，最終的分?jǐn)?shù)將作為績效考核的參考，按照總分的20%作為指標(biāo)。讓員工能更清晰的認(rèn)識到績效考核的價值，更加積極的參與。如此可以助力員工實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時讓員工穩(wěn)定下來，推動員工結(jié)構(gòu)實現(xiàn)科學(xué)化發(fā)展，實現(xiàn)考核的公平。5.1.3增加員工自評環(huán)節(jié)筆者了解到，S公司的績效考核中，尚未安排員工互評環(huán)節(jié)，知識型員工作為公司的重要資源，應(yīng)當(dāng)通過自評的方式穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)，同時公司管理人員應(yīng)當(dāng)重視與他們之間的交流活動，積極聽取意見建議，尋找公司目標(biāo)與個人目標(biāo)的契合點，因此應(yīng)當(dāng)打造員工自評體系，并著力實踐。普通知識型員工評價涉及二次評價，被考評者的自評，對直接主管的評價，最終根據(jù)總分的20%列入績效考評分?jǐn)?shù)體系中。5.2讓知識型員工參與到績效考核的制定中在調(diào)查S公司的績效考核制度期間了解到，相應(yīng)的流程需要優(yōu)化，首先可以完善績效考核方案，打造更加科學(xué)的績效考核制度。5.2.1制定績效計劃，進行績效輔導(dǎo)打造績效方案前，應(yīng)當(dāng)先開展好員工培訓(xùn)工作，在充分強調(diào)了公司經(jīng)營規(guī)劃后，把公司的方案加以細(xì)化，讓所有下屬職能部門共同承擔(dān)。先讓知識型員工結(jié)合個人實際工作情況與對崗位的見解提出初始的績效方案，然后公司高層要逐一了解，然后高管可以同員工之間展開平等對話，然后開始績效輔導(dǎo)，這個環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)在會議中展開或者電話交流，根據(jù)知識型員工的類別立足全面來研究并著手實踐績效方案。雙方交流完畢可以起草完整的績效計劃，以此為核心確定績效協(xié)議，并逐一簽字確定。5.2.2注重績效反饋，關(guān)注績效面談對于公司而言，應(yīng)該讓員工充分的認(rèn)識到績效反饋的價值?？冃Х答伿侵冈诳冃Э己私Y(jié)束后，通過上級與下屬之間的績效面談。根據(jù)考核結(jié)果，分析績效考核中不足的方面及以及是什么原因?qū)е?，并根?jù)所分析的問題結(jié)果，提出績效改進計劃。通過績效反饋這個重點環(huán)節(jié)，可以加強績效考核主體與客體之間的交流，這種交流基本上以面談作為開始，管理層應(yīng)當(dāng)清楚的指導(dǎo)面談原因并掌握好面談的節(jié)奏與內(nèi)容，營造良好的氛圍，相互要注意溝通，管理層應(yīng)多聆聽大家的想法，以同理心來進行溝通，可以讓反饋更具價值。5.3注重溝通與交流，激勵員工樹立正確的績效考核觀5.3.1建立健全溝通渠道績效考核的每個階段都需要重視溝通，同時還要根據(jù)實際情況將相應(yīng)的途徑進行劃分，優(yōu)化公司的溝通渠道，主動加強溝通。通過建立郵箱，增加短信、微信和員工溝通的平臺等手段，創(chuàng)建新的溝通方式，此外，員工還可以通過以前的面試或電話等方式與管理者進行有效的溝通，了解員工的現(xiàn)狀與所遭遇的問題。5.3.2合理運用非物質(zhì)激勵機制多項研究證實，由于知識型員工發(fā)展需求的多樣性，非物質(zhì)激勵對績效結(jié)果的正向影響越來越凸顯，其中情感激勵和環(huán)境激勵具有重要影響。因此S公司應(yīng)當(dāng)堅持公平、公開、公正思想的指導(dǎo)，實現(xiàn)考核結(jié)果同激勵機制之間的無縫銜接，同時還要始終保持，讓知識型員工擁有更強的競爭意識，將外部驅(qū)動力轉(zhuǎn)化為努力工作的內(nèi)部動力。首先，在情感激勵方面，可采用口頭贊賞鼓勵，頒發(fā)榮譽證書，獎罰措施等方式，讓員工從自身心理上獲得滿足榮譽感和滿足感，從而激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造力、調(diào)動其積極性；還可以采用末位淘汰制等負(fù)激勵的方式，比如，績效考評中分?jǐn)?shù)排倒數(shù)的會有懲罰措施，或者連續(xù)3次考評最低分的，采取調(diào)崗或辭退等方式，用負(fù)激勵方式促使他們有危機感，進而激發(fā)員工的工作熱情，激發(fā)員工的工作潛力。其次，環(huán)境激勵方面，可以為績效考核成績優(yōu)異的員工提供更為便捷的辦公設(shè)備和舒適的工作環(huán)境，一次滿足知識型員工的工作需求。5.3.3合理運用績效結(jié)