【A公司KPI考核體系的構(gòu)建案例探析5500字（論文）】

A公司KPI考核體系的構(gòu)建案例分析TOC\o"1-2"\h\u18483【摘要】： 125410一、A公司介紹 125311二、A公司KPI考核法的條件和基礎(chǔ) 25912（一）A公司KPI考核的組織結(jié)構(gòu) 212526（二）KPI考核參與部門和人員 24316（三）KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具體應(yīng)用模式 213807三、員工績(jī)效考核的實(shí)施設(shè)計(jì) 220627（一）員工KPI績(jī)效考核的主要指標(biāo) 26588（二）績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 33823（三）員工績(jī)效考核的流程 310623（四）A公司現(xiàn)階段績(jī)效考核狀況分析 326311四、A公司KPI考核體系的構(gòu)建優(yōu)化措施 421942（一）科學(xué)規(guī)劃制定KPI績(jī)效考核的目標(biāo) 427519（二）完善KPI績(jī)效考核內(nèi)容和周期 515765（三）建立健全KPI績(jī)效考核溝通與流程 77025（四）積極應(yīng)用績(jī)效考核的結(jié)果 86708【參考文獻(xiàn)】 9【摘要】：想要壯大企業(yè)，就必須重視員工的KPI績(jī)效考核指標(biāo)，但在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)各種問(wèn)題，比如KPI績(jī)效考核指標(biāo)不清晰，評(píng)估過(guò)程溝通反饋不暢等，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)很大阻礙，找出KPI績(jī)效考核的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的管理措施，是企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。本文研究A公司員工KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建，分析其存在的問(wèn)題，缺乏對(duì)考核目標(biāo)的科學(xué)制定，績(jī)效考核內(nèi)容實(shí)施機(jī)制不健全，績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制脫鉤，在此基礎(chǔ)上提出具體的改進(jìn)對(duì)策。本文結(jié)論如下，為了讓改進(jìn)KPI指標(biāo)體系，A公司應(yīng)該科學(xué)規(guī)劃制定KPI績(jī)效考核的目標(biāo)，完善KPI績(jī)效考核內(nèi)容和周期，健全績(jī)效考核的溝通反饋的機(jī)制等，希望上述措施可以幫助A公司改善員工績(jī)效考核困境，推動(dòng)企業(yè)更快地發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】：A公司；員工；KPI指標(biāo)；績(jī)效考核一、A公司介紹A公司成立于1999年，是一家房地產(chǎn)公司，成立地點(diǎn)在北京，其經(jīng)營(yíng)范圍包括房地產(chǎn)綜合開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，城市土地開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)；售賣；拆遷服務(wù)：房屋租賃。今天A公司在上海、深圳和廣州有3家公司，A公司擁有高效的企業(yè)管理平臺(tái)，具有良好的發(fā)展趨勢(shì)，A公司于2015年收購(gòu)W公司，為公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)創(chuàng)造了又一個(gè)重要的支撐點(diǎn)。A公司堅(jiān)持“客戶需求為中心”的價(jià)值理念，積極開(kāi)展管理創(chuàng)新，整合優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)施產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大。其中，總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理2人，財(cái)務(wù)部2人（經(jīng)理、出納）、市場(chǎng)部4人（經(jīng)理1人，專員3人）、生產(chǎn)部5人（經(jīng)理1人，工人4）、技術(shù)部2人（經(jīng)理1人，工程師2人）。二、A公司KPI考核法的條件和基礎(chǔ)（一）A公司KPI考核的組織結(jié)構(gòu)目前，A公司的績(jī)效考核主要以部門經(jīng)理填寫的KPI日?qǐng)?bào)，通過(guò)郵箱發(fā)送給總經(jīng)理審查的公司級(jí)KPI績(jī)效考核方式為主。現(xiàn)行的績(jī)效考核僅僅能反映出各部門的基本營(yíng)運(yùn)狀況，可未建立部門級(jí)和員工級(jí)的KPI績(jī)效考核指標(biāo)。不能對(duì)員工進(jìn)行具體的賞罰，報(bào)表的許多內(nèi)容過(guò)于依賴客房的出租率等信息，導(dǎo)致報(bào)表對(duì)考核的作用率過(guò)低。由于尚未建立出完善的部門級(jí)和員工級(jí)的KPI績(jī)效考核辦法，公司的較大型人物只能通過(guò)部門例會(huì)傳達(dá)給員工。員工的個(gè)人考核沒(méi)有具體可以參考的績(jī)效考核內(nèi)容和績(jī)效考核形式。（二）KPI考核參與部門和人員牽頭領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理；執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)：銷售部總監(jiān)；參與部門：財(cái)務(wù)部、人力資源部、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部；參與人員：各部門主要負(fù)責(zé)人及主要工作人員、各部門主要負(fù)責(zé)人及主要科室負(fù)責(zé)人。（三）KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具體應(yīng)用模式 A公司成立KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)小組后，首席執(zhí)行官擔(dān)任該小組的組長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任該評(píng)估小組的成員。A公司定義的特定評(píng)估過(guò)程如下:1.管理層的會(huì)計(jì)會(huì)嚴(yán)格評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并制定詳細(xì)的評(píng)估計(jì)劃。2.審計(jì)師為每個(gè)部門制定評(píng)估指標(biāo)。3.根據(jù)每個(gè)部門的特點(diǎn)，管理會(huì)計(jì)將對(duì)每個(gè)事后評(píng)估的具體指標(biāo)進(jìn)行具體量化。4.會(huì)計(jì)師為每個(gè)部門提供評(píng)估表。5.最后，完成每項(xiàng)KPI考核指標(biāo)后，管理會(huì)計(jì)將統(tǒng)一收集每個(gè)部門和每個(gè)工作地點(diǎn)的員工KPI考核表。三、員工績(jī)效考核的實(shí)施設(shè)計(jì)（一）員工KPI績(jī)效考核的主要指標(biāo)A公司員工績(jī)效考核的指標(biāo)主要有兩個(gè)部分組成，分別是職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能。主要考核指標(biāo)以下幾個(gè)內(nèi)容：其中C1職業(yè)素養(yǎng)是：1主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，2客戶導(dǎo)向，3服務(wù)禮儀，4積極心態(tài)，5責(zé)任心，6抗壓力，7團(tuán)結(jié)，8理解分析，9提問(wèn)，10語(yǔ)言組織。C2專業(yè)技能是：1.房地產(chǎn)知識(shí)，2.樓盤介紹，3.房屋銷售，4.法律知識(shí)。（二）績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從最初的個(gè)人評(píng)價(jià)到現(xiàn)在，分解為各個(gè)部門制定的目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)部門，然后將每個(gè)部門的目標(biāo)分解為個(gè)人的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)員工。從最簡(jiǎn)單的基于問(wèn)卷的績(jī)效評(píng)估到目前的KPI體系。目前公司采用KPI體系考核，部門考核與個(gè)人考核相結(jié)合。考核周期分為月度考核和年度考核。在月度考核中，部門得分系數(shù)代表部門員工績(jī)效系數(shù)。在此基礎(chǔ)上，得出員工的個(gè)人績(jī)效。部門負(fù)責(zé)人以員工的日常行為表現(xiàn)、職能能力和績(jī)效為考核指標(biāo)，采用加減分法對(duì)員工進(jìn)行考核。根據(jù)績(jī)效得分，績(jī)效考核結(jié)果可分為五個(gè)等級(jí)，第一等級(jí)優(yōu)秀為9-10，第二等級(jí)良好為7-8，第三等級(jí)中等為5-6，第四等級(jí)合格為3-4，第五等級(jí)很差為1-2，績(jī)效考核分?jǐn)?shù)不同，反映的能力也不同。（三）員工績(jī)效考核的流程A公司的績(jī)效考核流程是部門負(fù)責(zé)人每月匯總部門員工的績(jī)效考核得分。匯總后，部門領(lǐng)導(dǎo)會(huì)將結(jié)果發(fā)送到部門每個(gè)員工的郵件中。收到郵件后，員工進(jìn)入KPI系統(tǒng)并填寫績(jī)效考核得分。部門全體員工填寫結(jié)果后，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，審核員工填寫的績(jī)效得分。審查結(jié)束后，部門負(fù)責(zé)人通知人力資源部。人力資源部完成各部門KPI后，進(jìn)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，打印績(jī)效考核得分，交副總經(jīng)理審核簽字。人力資源部負(fù)責(zé)每月15日績(jī)效考核工資的發(fā)放，并對(duì)考核得分和績(jī)效工資進(jìn)行備案。（四）A公司現(xiàn)階段績(jī)效考核狀況分析目前，A公司的績(jī)效考核主要以部門經(jīng)理填寫的KPI日?qǐng)?bào)，通過(guò)郵箱發(fā)送給總經(jīng)理審查，公司級(jí)KPI績(jī)效考核主要包括出租率，ABO/OKR，營(yíng)收（元），GOP率，Bug次數(shù)，投訴率，部門級(jí)和員工級(jí)的績(jī)效考核還不夠完善，指標(biāo)考核簡(jiǎn)單。表2.1A公司KPI指標(biāo)考核項(xiàng)目實(shí)際指標(biāo)差異房屋銷售率64.98%72.00%-7.02%ABO/OKR904.51053.8-149.3營(yíng)收（元）30000003510588-510588GOP率23.8%55.06%-31.26%Bug次數(shù)30.528.8-1.7客戶投訴率81.575.2-6.3通過(guò)上表可以看出，KPI考核的指標(biāo)都是總體概況性的指標(biāo)，沒(méi)有具體到房地產(chǎn)員工的個(gè)人，對(duì)個(gè)人素質(zhì)和專業(yè)技能的考核不夠清晰。公司級(jí)的KPI績(jī)效考核指標(biāo)，可見(jiàn)未建立部門級(jí)和員工級(jí)的KPI績(jī)效考核指標(biāo)。不能對(duì)員工進(jìn)行具體的賞罰，報(bào)表的許多內(nèi)容過(guò)于依賴客房的出租率等信息，導(dǎo)致報(bào)表對(duì)考核的作用率過(guò)低?？己私Y(jié)果應(yīng)用不到位，意味著員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不重視，考核過(guò)程流于形式。由于績(jī)效考核結(jié)果適用范圍狹窄，工作人員不重視，員工認(rèn)為目前的績(jī)效管理對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有幫助，沒(méi)有具體到個(gè)人，無(wú)法真正考核員工的工作內(nèi)容，因此公司實(shí)際工作的完成度相對(duì)于設(shè)定的指標(biāo)相差較遠(yuǎn)。四、A公司KPI考核體系的構(gòu)建優(yōu)化措施（一）科學(xué)規(guī)劃制定KPI績(jī)效考核的目標(biāo) 首先A公司的管理層要了解績(jī)效考核的總體目標(biāo)，總體目標(biāo)必須明確、具體、可衡量?？?jī)效考核總體目標(biāo)是否合理，直接影響績(jī)效考核工具的實(shí)施。作為A公司的管理者，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績(jī)效考核績(jī)效考核制定目標(biāo)，然后將總體目標(biāo)與銷售部門的部門目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，認(rèn)真地制定員工的績(jī)效考核總體目標(biāo)。并根據(jù)個(gè)人的實(shí)際情況，對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行不同程度上的調(diào)整，通過(guò)這種分類方法，落實(shí)每一個(gè)員工的考核目標(biāo)，做到個(gè)人目標(biāo)與部門績(jī)效考核總體目標(biāo)相契合。圖4.1A公司KPI部門與崗位指標(biāo)方案在對(duì)A公司員工的訪談中了解到，大部分員工表示沒(méi)有參與到績(jī)效考核目標(biāo)的制定中來(lái)，對(duì)績(jī)效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績(jī)效考核的制定納入評(píng)價(jià)具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。因此讓員工參與績(jī)效考核的制定，比如可以增加員工責(zé)任心、法律知識(shí)等的考評(píng)，實(shí)現(xiàn)考核的公平性。（二）完善KPI績(jī)效考核內(nèi)容和周期1.完善KPI績(jī)效考核 在對(duì)A公司銷售服務(wù)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核的對(duì)象不夠全面，主要是缺乏對(duì)員工的詳細(xì)考核，許多考核內(nèi)容籠統(tǒng)而模糊，在這種情況下，要增加考核的內(nèi)容，改善方法，應(yīng)該增加一類指標(biāo)，除了職業(yè)道德，專業(yè)技能，還應(yīng)該增加基本技能，構(gòu)建C1，C2同時(shí)可以分別對(duì)不同層級(jí)員工進(jìn)行考核。在高績(jī)效人員的考核內(nèi)容中，可以適當(dāng)?shù)靥岣邩?biāo)準(zhǔn)，并在C1，C2勝任力考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上增加一些內(nèi)容，如“是否合理規(guī)劃銷售服務(wù)的具體任務(wù)，是否根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與其他員工更好地合作，是否積極加強(qiáng)對(duì)銷售服務(wù)的再次學(xué)習(xí)”，從而使管理者更清楚地認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的意義和價(jià)值。同時(shí)增加C3房屋銷售額以及客戶投訴率等。為了保證評(píng)估的準(zhǔn)確度，我們需要更新考核的方法，按照評(píng)估主體的角色分配不同的權(quán)重，評(píng)估的主要有有公司的老總A、銷售服務(wù)部門主管B、評(píng)估專員C、各分小組的組長(zhǎng)D、其他部門的員工E，組員互評(píng)F。通過(guò)職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的評(píng)估，構(gòu)建績(jī)效考核的全面指標(biāo)：表4-1優(yōu)化后的KPI績(jī)效考核指標(biāo)一級(jí)因子績(jī)效考核指標(biāo)A20%B20%C15%D15%E15%F15%主動(dòng)服務(wù)意識(shí)銷售職業(yè)素養(yǎng)服務(wù)禮儀積極心態(tài)責(zé)任心抗壓力職業(yè)道德執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)精神C2房地產(chǎn)知識(shí)銷售專業(yè)技能樓盤介紹客戶推銷房地產(chǎn)法律知識(shí)C3房地產(chǎn)項(xiàng)目成交數(shù)量市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展房地產(chǎn)成交金額客戶資料檔案管理客戶投訴次數(shù)2.合理安排績(jī)效考核周期由于能力是員工相對(duì)穩(wěn)定因素，除非發(fā)生特殊情況，一般不容易在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生變化，因此也不是說(shuō)績(jī)效考核的周期越短越好。A公司員工的績(jī)效考核可以使用中短期，以季度考核為主，以月度考核為輔。季度考核比月度考核的時(shí)間要長(zhǎng)，這樣避免頻繁考核導(dǎo)致的考核成本加大，比年度（半年度）時(shí)間要短，可以幫助員工及時(shí)了解工作的進(jìn)展和不足。表4-2KPI績(jī)效考核周期部門級(jí)每周填報(bào)，總監(jiān)審核，總經(jīng)理調(diào)控管理人員每季度考核，每半年評(píng)級(jí)，確定績(jī)效工資關(guān)鍵人員每季度考核，確定績(jī)效工資通過(guò)及時(shí)的考核防止問(wèn)題的積累，從評(píng)估者的角度來(lái)看，每季度了解員工的工作情況，可以及時(shí)糾正員工工作中存在的問(wèn)題，并有效記錄工作績(jī)效的進(jìn)展情況，以防止當(dāng)季工作問(wèn)題沒(méi)有解決，進(jìn)而影響到下一個(gè)季度。同時(shí)通過(guò)一定時(shí)期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。（三）建立健全KPI績(jī)效考核溝通與流程 1.建立健全績(jī)效考核溝通機(jī)制由上文調(diào)查可知，銷售服務(wù)績(jī)效考核流程出現(xiàn)很大的問(wèn)題，其中一個(gè)很大問(wèn)題是溝通不暢。在改善溝通方面，A公司的管理者，績(jī)效考核的人員需要做的是與銷售服務(wù)員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計(jì)劃，當(dāng)實(shí)際情況不能滿足績(jī)效計(jì)劃或二者不相容時(shí)，有必要對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更具現(xiàn)實(shí)性和可行性。由于互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)技術(shù)日新月異，A公司不得不連續(xù)調(diào)整工作業(yè)務(wù)，一些員工的積極心受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環(huán)境和計(jì)劃的變動(dòng)，A公司的員工的工作情況可能會(huì)發(fā)生變化，此時(shí)管理者必須注意員工的承受能力，認(rèn)真評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現(xiàn)差異的原因，比如當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，員工是否具有大局意識(shí)，是否擁有合作精神和服務(wù)精神，能夠在新環(huán)境，找到自己的角色定位。比如當(dāng)?shù)谒拇?jì)算機(jī)、人工智能技術(shù)突飛猛進(jìn)時(shí)，員工是否有積極心態(tài)，面對(duì)新的計(jì)算機(jī)科技，在面對(duì)新的工作問(wèn)題、困難、挫折，是否能采取積極行動(dòng)，是否能夠快速地學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的方法、手段、技術(shù)和流程，這些都需要管理者及時(shí)溝通詢問(wèn)。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過(guò)建立電子郵件，SAS、企業(yè)微信和定期召開(kāi)會(huì)議等交流平臺(tái)，擴(kuò)展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問(wèn)題發(fā)生的情況，及時(shí)進(jìn)行修正和處理。2.優(yōu)化績(jī)效考核的方法筆者通過(guò)與售后服務(wù)人員進(jìn)行調(diào)查后了解到，A企業(yè)的售后服務(wù)績(jī)效考核尚未安排員工互評(píng)。售后服務(wù)人員作為公司的重要資源，應(yīng)通過(guò)自我評(píng)價(jià)來(lái)穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)。同時(shí)，公司高管要重視與他們的溝通活動(dòng)，積極聽(tīng)取意見(jiàn)和建議，尋找公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，因此，我們應(yīng)該建立員工自我評(píng)價(jià)體系，注重實(shí)踐。普通售后服務(wù)人員的考核涉及二次考核，考核人的自我評(píng)價(jià)和直接主管的考核最終按總分的20%納入績(jī)效考核評(píng)分體系。最高管理者最高管理者被考核者（自評(píng)）平級(jí)管理者客戶直接下級(jí)管理者考核二次評(píng)價(jià)二次評(píng)價(jià)直接主管被考核者（自評(píng)）了解觀察普通員工自我考核圖4-1銷售服務(wù)員工績(jī)效考核流程（四）積極應(yīng)用績(jī)效考核的結(jié)果績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，下一步要了解如何充分利用績(jī)效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績(jī)效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核的質(zhì)量直接關(guān)系到績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。一般來(lái)說(shuō)績(jī)效考核結(jié)果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級(jí)降職、工作地點(diǎn)差價(jià)調(diào)整等內(nèi)容上?；诳?jī)效評(píng)估結(jié)果的獎(jiǎng)金分配是績(jī)效結(jié)果的一種非常普遍的應(yīng)用。為了提高薪酬的激勵(lì)效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績(jī)效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵(lì)與工作績(jī)效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，績(jī)效獎(jiǎng)金只有完成任務(wù)后才能獲得，A公司根據(jù)不同銷售服務(wù)員工的不同績(jī)效，結(jié)合C1，C2，C3的考核指標(biāo)，采取浮動(dòng)的工資，采取A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)等多個(gè)層級(jí)，每個(gè)級(jí)別的提點(diǎn)不一樣，層級(jí)越高，對(duì)應(yīng)系數(shù)越高，業(yè)績(jī)的提點(diǎn)越高。表4-3各級(jí)別工資對(duì)應(yīng)乘數(shù)績(jī)效級(jí)別工資對(duì)應(yīng)系數(shù)A95-100%B80-90%C70-79%D60-69%E≤50%同時(shí)職位的高低也要由績(jī)效結(jié)果決定的，如果某個(gè)員工連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對(duì)其進(jìn)行升職，由普通員工變成高級(jí)工程師，或者升職為部門的主管。可以根據(jù)不同員工的不同需求，建立一個(gè)靈活