真正早就一流企業(yè)的不是人才數(shù)量-而是用人方法(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！真正早就一流企業(yè)的不是人才數(shù)量，而是用人方法(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))世界上有許多知名的企業(yè)，憑借他們成功的商業(yè)模式，在強(qiáng)者如云的市場(chǎng)中搶占了先機(jī)，建立起自己的商業(yè)帝國(guó)。許多后生的公司為了如法炮制出同樣的成功，往往會(huì)刻意對(duì)這些知名企業(yè)進(jìn)行借鑒與模仿，試圖也能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得自己的一席之地，甚至青出于藍(lán)。許多企業(yè)的管理者認(rèn)為，世界頂尖公司，與其他公司的最重要差別在于人才一流公司的員工一定比其他公司的更優(yōu)秀。這樣的觀點(diǎn)是否客觀呢?

有調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)上的勞動(dòng)力情況進(jìn)行了深入調(diào)查，才有了新的見解。此次調(diào)查評(píng)估了跨國(guó)公司的實(shí)踐方式，又對(duì)其高管進(jìn)行了問卷調(diào)查，其結(jié)果顯示：一流公司所擁有的頂尖人才比例，事實(shí)上并不比其他公司高出多少。而真正將一流公司與二流公司區(qū)分開來的，并非所謂的頂尖人才占比，而是用人方法。

據(jù)了解，貝恩公司經(jīng)過對(duì)25家跨國(guó)公司進(jìn)行的詳細(xì)組織審查，以人們廣泛認(rèn)定的一流公司為基準(zhǔn)，評(píng)估他們的日常實(shí)踐方式。除此之外，他們還與EconomistIntelligenceUnit合作，對(duì)超過300名來自全球大型企業(yè)的高管進(jìn)行調(diào)查。為了解促進(jìn)工作表現(xiàn)的動(dòng)力因素，調(diào)查要求高管對(duì)員工給出評(píng)價(jià)，同時(shí)描述自身管理員工時(shí)采用的做法。至少?gòu)娜瞬艃?chǔ)備的角度來說，研究發(fā)現(xiàn)讓我們感到很驚訝：平均來說，一家公司的員工中有15%是頂尖人才，或稱明星員工。而一流公司頂尖人才的數(shù)量比例，與其余公司間并沒有太大差異，在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%可謂相差無幾。

關(guān)于人才占比的數(shù)字或許很接近，但兩種公司的用人方法卻存在極大的差異。一流公司刻意地實(shí)行不平等主義：特意不平均分配頂尖人才，將頂尖人才安排在那些對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生重要影響的位置上。因此，一流公司中超過95%的重要職位都是由頂尖人才擔(dān)當(dāng)?shù)摹＠鐚?duì)于一些以科技致勝的公司而言，軟件開發(fā)是公司打天下的關(guān)鍵，因此這個(gè)行業(yè)中的一流公司會(huì)確保將頂尖人才任用在軟件開發(fā)的崗位上;同理，在其他行業(yè)中，品牌管理占據(jù)著十分重要的地位，因此一流公司也傾向于將頂尖人才安排于此?？傮w而言，在一流公司內(nèi)，頂尖人才往往聚集在能夠發(fā)揮其最大作用的職位，這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數(shù)量變少了。

其余的公司的用人制度，則無意間更偏向于平等主義。樣本中的其余公司，都在無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之，這些公司會(huì)試圖將他們的一流人才平均分配到各個(gè)職位中。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的頂尖人才數(shù)量相同，沒有一個(gè)職位會(huì)被視為比其他職位更重要。這種平等主義的做法，在不懂得企業(yè)管理智慧的人們看來，也許看起來很公平，甚至令人欽佩，但是它不能夠創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)。

研究表明，一流公司和普通公司之所以在生產(chǎn)力與績(jī)效方面存在差異，很大程度上可歸咎于對(duì)人才的調(diào)度方法。當(dāng)然，其他做法也會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響，但是如何用人尤為重要。那么，企業(yè)管理者究竟該采取哪些步驟，才能最大發(fā)揮頂尖人才的能力呢?以下是五個(gè)黃金法則：

1.知道誰(shuí)是頂尖人才

倘若企業(yè)管理者對(duì)于公司的A級(jí)人才缺乏清晰的認(rèn)知，那么在用人方面勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致困難重重。大部分公司一般會(huì)對(duì)員工的業(yè)績(jī)和個(gè)人潛力進(jìn)行評(píng)估，來決定員工的薪水與職業(yè)發(fā)展路徑，此時(shí)正是發(fā)掘、探測(cè)A級(jí)員工的絕好時(shí)機(jī)。

2.了解頂尖人才所處的職位、適合的職位

掌握公司中的A級(jí)人才都有哪些，對(duì)于企業(yè)管理而言只是個(gè)開始。管理者還必須知道：當(dāng)前的職位安排，是否能夠給予他們發(fā)揮最大能力的空間。對(duì)于A級(jí)人才，管理者必須要詢問兩個(gè)重要問題：

(1)他們現(xiàn)在的職位是什么?目前，A級(jí)人才在公司中都扮演著什么角色?這些信息，能夠幫助管理者判斷自己此前的用人方式是否好鋼用在刀刃上。

(2)他們是否可以被替代?如果讓A級(jí)人才就任其他職位，他們的表現(xiàn)會(huì)有何不同?那些既能專注于目前工作又可以是多面手的A級(jí)人才，對(duì)公司而言是最有價(jià)值的。如果管理者發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵職位的人才不足，那么這些全方位發(fā)展的A級(jí)人才就可填補(bǔ)這些職位。

3.識(shí)別公司中的關(guān)鍵職位

很顯然，在一個(gè)公司內(nèi)部，并非所有職業(yè)都擁有同樣的價(jià)值。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、取得優(yōu)異業(yè)績(jī)方面，一些職位注定扮演著比其他職位更加重要的角色這正是一流公司應(yīng)該明確區(qū)分的部分。一流公司的管理者通常會(huì)反問自己：哪些職位由頂尖人才擔(dān)任才能獲益最大?言外之意是，哪些職位用足夠好的人才就可以了呢?也就是說，一流公司會(huì)將頂尖人才安排在最能為公司賺取利益的位置上。

4.將頂尖人才視為全公司的資源

企業(yè)管理者常常會(huì)為如何調(diào)度A級(jí)人才而煩惱。公司應(yīng)該擁有一些流程和做法，以確保將這些稀缺人才投資在公司的各個(gè)部門，而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業(yè)務(wù)、地區(qū)或職位，否則A級(jí)人才很快就會(huì)成為某一個(gè)業(yè)務(wù)或者職能的專屬品。如果公司能把相應(yīng)流程和做法落實(shí)好，就能更優(yōu)化地分配頂尖人才，從而避免造成人為方面的人才短缺。

5.確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)優(yōu)先得到頂尖人才

領(lǐng)導(dǎo)者一旦掌握了公司頂尖人才的調(diào)度安排，就必須做出取舍，在人才分配方面是沒有平等可言的。管理者必須先確保一流人才處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位，然后再給次要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分配人才只有這樣才能確保頂尖人才為公司帶來最大的價(jià)值。

在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越白熱化的如今，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)早已是許多公司和企業(yè)的重頭戲，許多企業(yè)管理者不惜投資了動(dòng)輒數(shù)百萬美元的高薪，