張國明的階段性管理(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！張國明的階段性管理(職場經(jīng)驗)什么樣的團隊才能夠打動投資者？如何打造這樣的團隊？

張國明輕松地拿到了1500萬美元投資，因為他打造了一個令美國國際集團都贊嘆的管理團隊。與許多過著“一只眼睛瞄自己的市場、一只眼睛瞄VC錢包”日子的創(chuàng)業(yè)者相比，張的成功之處在于，他把看著VC錢包的那只眼睛轉(zhuǎn)向了自己的團隊。

階段性管理

企業(yè)發(fā)展一定是分階段的，團隊管理當然也要隨著企業(yè)發(fā)展而轉(zhuǎn)變策略。我的企業(yè)在1996年的時候，僅僅是一個辦事處，主要目標是推廣和銷售產(chǎn)品。因為我們處在CAE這樣一個比較專業(yè)的領(lǐng)域，所以技術(shù)人才是企業(yè)發(fā)展的根本。這個時期，我找了一批技術(shù)人才，到現(xiàn)在這些人已經(jīng)進入企業(yè)十年左右了，他們是技術(shù)上的絕對核心。

到2003年，企業(yè)進入了新的發(fā)展階段，開始轉(zhuǎn)型成為有自主研發(fā)產(chǎn)品的全新公司，國內(nèi)市場已經(jīng)達到了較高的占有率，同時開始與國際品牌競爭。這時候企業(yè)需要的已經(jīng)不僅僅是技術(shù)人才了，于是我的管理層又引入了一批新鮮血液。這一批人大多從國外學成歸來，能夠為企業(yè)帶來先進的管理理念，因為此時技術(shù)層面已經(jīng)變成了企業(yè)運營中的產(chǎn)品部分。一個企業(yè)只會生產(chǎn)產(chǎn)品能做大做強嗎？很明顯不可能。所以我們這個階段需要的是全方位的管理人才。

今年AIG的資金到位之后，創(chuàng)業(yè)團隊還要繼續(xù)擴大，我們要適應(yīng)新的環(huán)境，要面對資本市場，并且可能開始并購整合行業(yè)資源，所以在過去的半年間，我們企業(yè)的員工從幾十人激增至近300人，從各個角度完善管理上的漏洞。

不要以為這三個階段是孤立的，每一個階段實際上都是在為了后面的發(fā)展打基礎(chǔ)。在軟件行業(yè)，特別是我們所在的CAE仿真軟件領(lǐng)域，國內(nèi)很少有存在超過五年的企業(yè)。但是我們卻存活了下來，并且做成了行業(yè)第一。這就是傳承的力量。我們先構(gòu)架了技術(shù)團隊，然后開始構(gòu)架管理團隊的雛形，面對新的發(fā)展機遇，想辦法去完善已經(jīng)有的雛形。這種連貫性是AIG選擇我們的重要原因。

比方說AIG投資時，第一件事情就是要了解我們的財務(wù)狀況，這方面我們做得很到位，讓他們很震驚，因為整個財務(wù)系統(tǒng)清清楚楚，這就源于我們2003年新招聘進來的財務(wù)人才。如果不進行這種階段管理，憑我們這些技術(shù)出身的人，肯定不能拿出這么專業(yè)、清晰的賬目。

學會轉(zhuǎn)型

階段管理并不是說到了新的發(fā)展階段，原來的團隊就沒有用了。很多創(chuàng)業(yè)者都有這個誤區(qū)，覺得企業(yè)創(chuàng)業(yè)完成了，變成大企業(yè)了，需要全新的管理團隊來推進企業(yè)發(fā)展，然后就來個大換血。這樣失敗是必然的。

任何一個企業(yè)的文化積淀，都是具有延續(xù)性的，我們吸收新的人才，是為了補充血液，而不是為了替換。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但并不是所有的兵都要離開的。比方說，我也是技術(shù)出身，但是現(xiàn)在你讓我重新進機房去設(shè)計編程，我肯定一無是處。這就存在一個轉(zhuǎn)型的問題。

我們現(xiàn)在負責市場和媒介的副總，1996年就進來了，做了7年技術(shù)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型作市場和公關(guān)，一樣做得非常好。這主要在于企業(yè)文化的層面：企業(yè)不能讓員工覺得，企業(yè)發(fā)展新的層面自己就會被企業(yè)拋棄。而必須讓整個團隊感受到，企業(yè)到了新的發(fā)展階段，是給了自己更廣闊的發(fā)展空間。

“人”字結(jié)構(gòu)

有些人說我們是運氣好，才能拿到投資，才有今天這樣的規(guī)模，但實際上，這還是團隊的原因。我們確實有非常好的運氣，在發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)上好像都有貴人相助。但這種運氣是怎么來的呢？我覺得就是我和我的團隊牢牢站在我們熟悉的市場上，堅持著做我們最熟悉的事情。

在熟悉的市場上堅持做最熟悉的事情，你覺得關(guān)鍵詞是什么？熟悉嗎？不對，應(yīng)該是堅持。一個人堅持做一件事情靠的是毅力，而一個團隊的堅持靠的則是團隊精神。如何讓自己的創(chuàng)業(yè)團隊有這種精神，是創(chuàng)業(yè)者最困惑的東西。

我有很多缺點，但是我有一個我頗為自得的優(yōu)點——我一般看人看優(yōu)點。成功一定是優(yōu)點構(gòu)成的。我們都知道著名的木桶理論，最短的木板決定木桶的容量。那如何補上這個短板呢？實際上，這個依靠自己是補不了的，但是別人的優(yōu)點可以給你補上。好比你不會游泳，非要把你扔下水，讓你去學張健橫渡海峽，你可能做到嗎？但是這時候如果讓張健在旁邊托著你一起游，你就不會淹死。這就是我認為企業(yè)發(fā)展到今天團隊受到AIG青睞的原因，“人”字的一撇一捺是互相支撐的，這就是團隊中的人的優(yōu)點。并且在互相支撐的過程中，很多人自己會逐漸修正自己的缺點。

留住人才

企業(yè)留住人才首先依靠的是企業(yè)文化。我們公司文化的頭兩個字，就是尊重。可能很多企業(yè)覺得，尊重很簡單，下級對上級尊重，上級說什么，下級照辦就是了。但是其實還有一種尊重，在企業(yè)管理中極具爆發(fā)力，就是上級對下級的尊重。在我們企業(yè)，每一個領(lǐng)導者都很明確，真正能夠成就自己的，不是你的管理能力，而是你的員工愿意為你好好工作。這樣整個團隊的氛圍才能和諧。

這是我留住人才的第一件法寶，也就是感情留人。當然如果我們是一家馬上就破產(chǎn)的企業(yè)，留住人才也沒有用處，是耽誤別人的前程，所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)留人的重中之重，應(yīng)該是事業(yè)留人。

事業(yè)留人，看重的是公司的成長性。我們企業(yè)這些年的努力，為每一個人都營造出了很好的發(fā)展空間，利潤增長幾乎看不到“天花板”，新的資金的引入，又為未來鋪平了道路，這是每一個員工都看在眼里的，他們能夠感覺到企業(yè)的將來是有希望的。

共同的理想，共同的領(lǐng)域，再加上對未來有一個比較清晰的目標，大家能夠看到未來。因此我們的團隊有跟隨我十年的元老，也有加入三五年的新人，但大家都是志同道合地做事情。

我一直對我的團隊強調(diào)終極價值和工具價值的概念。對于終極價值與我們相悖的人，即便能力再強，也不會被重用；對于工具價值相悖的人，只要終極價值與企業(yè)文化相符，那就用人不疑。這里的終極價值實際上就是我們的企業(yè)文化、企業(yè)的奮斗目標。

在我們的