【民營企業(yè)人才流失原因與對策：以S空調服務公司為例11000字（論文）】

目錄第一章緒論1.1研究背景隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，工人在企業(yè)之間的流動逐漸自由化，員工會多家對比，選擇最適合自己的企業(yè)，導致工人的外流率上升。一旦發(fā)生人員的流失，將對企業(yè)產(chǎn)生一些不利影響，特別是對企業(yè)的不利影響，高層管理人員和中層管理人員，將給企業(yè)帶來巨大損失，這也將增加教育和培訓費用。這可能對企業(yè)的整體效率，甚至對其他員工的穩(wěn)定產(chǎn)生重大影響。大幅度降低企業(yè)的基本競爭力，甚至有些不道德的前員工，可能導致客戶基本資源和商業(yè)秘密的泄露[1]。眾所周知，二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，優(yōu)秀人才是公司發(fā)展的核心要素，是公司在市場競爭中占據(jù)市場份額的關鍵。公司在后續(xù)的發(fā)展中需要強大的人才儲備，尤其是民營科技企業(yè)，更需要人才。這些年來，我國民營科技企業(yè)的發(fā)展十分迅猛，涌現(xiàn)了一些具有國際競爭力的民營科技企業(yè)，這也使得民營企業(yè)之間的競爭日益激烈。這種情況在科技公司中也更為常見，就實際情況來看，員工公司對于人才的妥善安置在一定程度上有助于其增加人才儲備力量，可以使其在后續(xù)的發(fā)展中占據(jù)先機，使公司更具創(chuàng)新性和靈活性。但是在發(fā)展過程中，難免會出現(xiàn)人才流失的情況，這將不可避免地影響到公司的發(fā)展，也會使得內(nèi)部員工出現(xiàn)業(yè)績的下降，公司無形資產(chǎn)出現(xiàn)損失，會對公司內(nèi)部員工的工作積極性造成打擊[2]。那么，如何科學管理內(nèi)部員工，降低人才外流率是許多公司關注的一個問題,大，業(yè)因為薪酬豐厚，前景廣闊，自然不需要擔心，但一些民營企業(yè)由于自身的缺陷而導致人才越來越頻繁地流失，這進一步阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，適當和合理地解決人才外流問題對于成功至關重要，是企業(yè)的成敗的命脈所在。1.2研究意義1.2.1理論意義立足于激勵理論所提出的民營企業(yè)人才流失管理方面的分析，以管理學、人才學、理論知識等多個學科為基礎，分析人才流失的情況、存在的問題和導致人才流失的主要原因。新時期的民營企業(yè)，初步構建了有效的民營企業(yè)人才激勵機制。在公司日常的運行中，要按照合理的管理機制來管理人才，發(fā)揮其作用，當然，也為民營企業(yè)思想政治工作和現(xiàn)代人事提供了一個新的分析角度。1.2.2實踐意義鼓勵民營企業(yè)設置相應的人才吸引機制，留住優(yōu)秀人才繼續(xù)工作，實現(xiàn)人才發(fā)展策略來加強公司實力。在社會角度來看，這也是整個社會實現(xiàn)偉大發(fā)展目標的必要手段，是建設一個繁榮社會的必要手段，也是促進國有企業(yè)的改革和發(fā)展的基本方法[3]。本研究的結果有助于解決新時期民營企業(yè)人才流失的問題和困境，以最小的成本投入創(chuàng)造最大的效益，實現(xiàn)民營企業(yè)的發(fā)展目標，促進個人職業(yè)規(guī)劃和公司的整體發(fā)展。促進民營企業(yè)和民營企業(yè)在人才管理方面的發(fā)展。通過這些措施，來全面提升我國民營企業(yè)科研團隊建設和人力資源管理水平，與此同時，也能夠提升民營企業(yè)整體競爭力。1.3研究內(nèi)容本文研究以S公司作為案例，分析人才流失的影響因素，總結民營企業(yè)人才流失的根本原因，針對這些問題提出相應的優(yōu)化方法。為了消除現(xiàn)有的人才流失問題，S公司需要樹立以人才為導向的發(fā)展理念、要建立起人才管理制度，制定行之有效的人才政策。在吸引人才的方法上，S不單單要改善工作人員的工作環(huán)境，也要使其有工作成就感，幫助其實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。同時為其他民營企業(yè)穩(wěn)定人才隊伍建設提供有借鑒意義的結論。1.4研究方法1.4.1文獻資料法在寫這篇文章之前，本文通過對圖書館、互聯(lián)網(wǎng)、電子資源數(shù)據(jù)庫等大量文獻的深入研究，獲取相關研究信息，為設計本次寫作提供思路與參考。1.4.2歸納總結法筆者通過前期調查到的資料進行分析，并整理、歸納出對本文有效的資料，進行論文的寫作。1.4.3描述性研究法將搜集到的文獻資料整編，研究分析得出自己的結論，在導師的指導下形成論文修改定稿，使論文有參考價值與意義及對今后教學方面起到一定指導作用。

第二章文獻綜述2.1國外研究現(xiàn)狀AbrahamH（2015）先對員工離職的原因做出了詳細的分析，并且對其重要性進行詳細的闡述。其提出，公司對員工缺少信任感，員工在工作中沒有自主權利，工作環(huán)境不佳而且薪資水平低等原因是員工流失的主要影響原因，其流失原因的重要意義從高到低逐漸減少。Bevan（2017）等人的研究表明，企業(yè)承諾也是人才流失最重要的因素之一。將工作人員所受到的待遇與企業(yè)承諾的工作質量進行比較，若是過于懸殊，那么就會導致人才流失。那些接受公司的發(fā)展目標并投入大量精力去實現(xiàn)這些目標的員工是高度敬業(yè)的員工，他們hi為公司提出許多的發(fā)展建議，并且對自己的工作有高度的榮譽感。然而，若是公司一味地只顧發(fā)展，不顧這些員工的實際需要，就會導致員工流失。DavidJKennedy和MarkDFulford（2016）提出，公司人才的人才流失和員工的內(nèi)心喜好度有著直接的關系，而且這種傾向就如同一粒種子一樣慢慢地發(fā)芽長大。在員工對工作出現(xiàn)不滿情緒的時候，就會專門去找尋目前工作中不能夠滿足自身利益的辦法，而且還會對自己所有的做法給予十分強烈的心理暗示，告訴自己是正確的。假如員工出現(xiàn)離職的情況，那么公司人才流失的問題就會隨之產(chǎn)生。國外研究人員Flamholtz（2017）提出造成人員流失的主要原因為公司內(nèi)部的原因，外部的原因通過內(nèi)部因素發(fā)揮作用。Gabirs,Ihrek（2016）提出，員工離職的原因可以說是多元化的，這些因素主要包括兩方面的內(nèi)容：公司因素還有個人的因素。職工的年齡、薪酬、所負責的項目、未來發(fā)展的走向、工作過程中的心理變化等是主要的原因，它們和公司發(fā)展有著十分緊密地聯(lián)系。此外，員工的性別、婚姻狀況、學歷水平以及工作經(jīng)驗也是影響員工離職的主要原因，這是員工本身的原因。莫布雷指出，研究人員運用頻次最高的模式就是概念性員工流失行為決策流程。人才流失和工作滿意感間存在的關系通過該模型進行了論述，當人才對于工作出現(xiàn)消極情緒時將出現(xiàn)流失的意愿并付諸行動。其指出流出是一種選取的流程，并質疑了員工流失先兆就是流出和人員工作滿意度間存在的聯(lián)系這一論點。其表明了人才從公司中流出的整個流程：雇員對現(xiàn)階段的工作產(chǎn)生不滿意的思想，基于此，其會出現(xiàn)辭職的想法，之后其會評估該種思想和行為，對其余選取措施進行衡量，在此之后，出現(xiàn)辭職意愿，最后流出。普萊斯等通過研究表明，工作壓力、發(fā)展機遇等都是公司人才流失所包含的影響因素。2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀任志云（2018）提出，從管理者能力不高，個人發(fā)展原因還有不注重公司文化建設三方面系統(tǒng)地分析人才流失的情況。葉亞南（2020），分析公司和員工人事變動的主要原因，提出公司的管理模式是有缺陷的，缺少靈活性。用人制度不公平，鼓勵方法單一。福利待遇不佳。職業(yè)生涯設計很難以實現(xiàn)等方面提出了員工流失的主要因素。員工方面主要是從員工的心態(tài)變化、社會角色辯護、認識問題不夠全面等層面分析了員工離職的主要原因。劉富成，肖李梅（2018）提出，造成公司人才不能夠留下來的主要因素是公司的管理制度。當公司招聘人才時，只會將其當做簡單的招聘任務來完成，以為只要招到員工就能夠解決公司所有的問題。當員工真正投入到工作中時，有可能會發(fā)現(xiàn)，無論是公司的OA工作制度，還是日常的績效、薪酬等管理制度，都沒有一個統(tǒng)一的規(guī)章制度，也沒有相應的標準去遵守。在后續(xù)的工作中，也不能明確自己的工作內(nèi)容，就會應付了事，最終被解雇。周光華(2018)在人才流失與工作滿意度調查中提出國有企業(yè)員工滿意度，將其分為薪酬與福利滿意度、關系滿意度、個人地位滿意度和家庭滿意度五個維度。李貝（2018）則表示，人才流失是一個過程，從員工有離職想法到公司人才流失，經(jīng)歷了四個階段：抱怨、倦怠、抗拒和辭職。這就是為什么本文對其分開研究，通過每個環(huán)節(jié)解釋公司出現(xiàn)人才流失的原因，并提出有效的解決措施，以適度減少公司內(nèi)部人才流失的情況。衛(wèi)瑤丹（2020）從薪酬管理方面切入，析可能導致人才流失的因素并提出改進建議，而改善企業(yè)人才流失狀。2.3文獻述評就現(xiàn)有資料來看，不管是國外的一些文獻資料還是國內(nèi)的一些文獻資料，對人才流失原因的研究，都存在著一個共同點，即把所有人才流失的原因都細分為造成人才流失的影響因素。這對防止人才流失，并采取具體措施減少人才流失的企業(yè)具有積極的影響。這些理論對公司的人力資源部來說是非常有用的參考。當然，這些理論也有著相應的缺陷。大多數(shù)的人才流失研究采用定性分析的方法，通過文獻和觀察的方法得出結論。定量分析方法本身存在一些不足，有相應的主觀性因素。運用這種方法，企業(yè)家不會一味地按照制度辦事，而是用更為有效的方法來管理公司的員工，增加公司領導對人力資源的關注，以便于使公司在后續(xù)的發(fā)展中獲得更多的優(yōu)秀人才。

第三章核心概念界定和理論基礎3.1核心概念界定3.1.1人才流失的定義通常情況下，資產(chǎn)分為主動資產(chǎn)和被動資產(chǎn)。主動人才流失指的是能夠通過員工自愿辭職等方式讓員工離開公司。此外，人才流失包括消極和積極的損失。正損失是指公司不需要的人力方面的損失，而不利損失是指公司在發(fā)展中需要的人力方面的損失。評判這些損失的標準是工作人員職位薪酬的不同和離職后具體崗位的空缺[4]。按照人才流失的具體情況，可以分為這三個方面：首先，是人才資源的流失；其次，是公司員工在某些一些因素下，被動流失；最后，是員工到達工作年限之后，出現(xiàn)流失。在三種情況中，最后一種其實就是在退休制度的規(guī)定下所出現(xiàn)的流失，前兩種是由于公司自身或員工個人因素引起的，這些都會造成人員流失。從第一個方面來看，只有在公司經(jīng)營出現(xiàn)問題，資金回收緩慢導致公司效率下降，才會出現(xiàn)裁員的情況。3.1.2人才流失的特點其一，人才流失的情況已經(jīng)成為常態(tài)。隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展和企業(yè)之間的不斷競爭，人才戰(zhàn)略才是企業(yè)發(fā)展的核心因素。在實際發(fā)展中，絕大部分跨國公司都非常重視人才，人才發(fā)展戰(zhàn)略是其獲得更多市場份額的主要手段。當?shù)匕l(fā)展中的私營高科技企業(yè)發(fā)展迅速，對勞動力的需求很大。這些方面就使得公司之間的競爭日益激烈，就當下來看，擁有專業(yè)技術的工作人員非常受公司HR的青睞，是公司獲得可持續(xù)發(fā)展的中堅力量[5]。其次，人才流失的速度越來越快。一些公司擁有優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和市場資源和技能。在招聘市場上對于優(yōu)秀人才的爭搶是非常激烈的，這是公司在發(fā)展過程中最需要的部分。制度合理的制度來吸引并留住優(yōu)秀人才，保障其不流失。但值得注意的一點是，因為一些因素，導致一些公司的優(yōu)秀人才會流向一些知名品牌公司，這樣一來，那些實力就不強的企業(yè)的人才流失情況就會越來越嚴重。第三，人才流失反映出一種“集體”的情況。該公司最近的人才流失以核心員工的“集體轉移”為標志。例如，如個人電腦技術公司的骨干總裁助理周先峰30余人辭職，數(shù)碼海信銷售公司總經(jīng)理姜興帶著20余人辭職。這些情況對于公司的打擊非常嚴重。這種集體人才流失正變得越來越普遍，其原因值得研究者們進行深究[6]。3.2理論基礎美國心理學家阿德佛通過對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析，提出人們的需求是多樣化的，主要包括：生存需求、相互關系需求、成長與發(fā)展需求。這意味著該學者表示人們只有上述三種需求，而不是馬斯洛提出的五種。對于該學者設定的三個基本要求，英語單詞的首字母是E、R和G，所以可以將其表述為ERG理論。上述理論的主要觀點是，在每個層次上都有許多需要被滿足的需求，但如果需求很少，這意味著人們在一定程度上重視這些需求。事實上，上述理論與馬斯洛的理論有很多相似之處，比如馬斯洛理論中提到的生存需求，馬斯洛理論中提到的安全生理學，以及交互需求與馬斯洛理論相同。但是，這兩種理論仍然有很多不同之處，例如，第一種理論認為需求本質上是天生的，而后者只認為需求都是天生的。前一種理論認為，人的欲望不一定是等級化的，而后一種理論則相反。馬斯洛認為，不管在什么情況下，人們的需求都將永遠被層次制度所支配，認為無論什么時候，需求都能得到有效滿足。然而，上述理論之間有許多不同之處。例如，前者表明需求是天生的，存在是后天培養(yǎng)的，而后者只認為需求都是天生的。第一種觀點認為人的不同需求是不分等級的，而第二種觀點則相反。

第四章S公司人才流失的現(xiàn)狀4.1S公司簡介S有限公司于2006年9月創(chuàng)立，初始資金300萬。公司地址：北京市大興區(qū)春和路。是一家集家用空調銷售、安裝、售后服務于一體的專業(yè)電氣服務提供商，是TCL商用空調在北京地區(qū)的指定代表，專注于空調制冷設備、生產(chǎn)電器、通訊設備、電子產(chǎn)品、維修家電、技術開發(fā)、技術轉讓，力求打造多功能的綜合性高科技合作企業(yè)。公司成立以來，就以“團結務實、誠信、以人為本”的精神，并通過全體員工的不懈努力，迅速地發(fā)展起來，形成了銷售、安裝售后服務體系。4.2人才流失現(xiàn)狀的調查為了更準確地弄清、理解S公司人才流失的真正原因，筆者設計了專門人才流失的問卷，通過網(wǎng)絡發(fā)放問卷、實地進行訪談考察等方式進行調查。對于有權談論人才流失的樣本公司員工，著重進行分析，理清S公司人才流失原因，進一步確認。4.2.1人才流失總體狀況截至2019年底，該公司注冊員工總數(shù)為103人，但在這100多人的團隊中，這些年來一直保持著25%左右的人才流失率。表4-1S公司近五年人員總數(shù)變動情況年份年初在崗年內(nèi)離職年內(nèi)新進年末在崗離職率2015120333011727.23%2016118393611532.72%2017115211911317.89%2018107282710625.99%2019103272710326.61%五年平均113292711126.09%表4-1表明了從2015年到2019年，S公司的人員總數(shù)變動情況?？梢钥闯?，隨著公司業(yè)務從2015年的117人增長到2019年初的111人，該公司的員工數(shù)量大幅減少。但除了2017年的情況有所緩和外，其余4年期間的離職人數(shù)占總離職人數(shù)的四分之一以上，員工離職率一直保持在較高水平，新員工補充率保持在25-30%左右，公司換血頻繁。4.2.2人才流失具體狀況2019年底，S公司在冊員工總數(shù)為103人，包括5名擁有研究生學歷的員工，28名擁有學士學位的員工，45名?？茊T工，31名高中或高中學歷以下的員工。從整體上看，這家公司員工的受教育程度較低。被解雇員工也以低學歷為主，被解雇員工中本科學歷的比例高于公司所有本科學歷員工的比例。由此可見，該公司的人才流動性很高。表4-2S公司五年來離職人員年齡構成及工作年限構成離職人員年齡構成離職人員在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上2015191220131550201624132017165020171191010920201816111011863201916101016542表4-2表示，離職員工的年齡和過去五年在公司工作的年數(shù)。按年齡組別計算：22-26歲代表有大學本科和研究生學歷的員工；26-30歲之間代表在公司工作2年以上的骨干員工；30-35歲代表公司內(nèi)部的中高層員工；35歲以上代表公司管理人員和一些固定員工，就實際情況來看，35歲是公司招聘新員工的最高年齡限制。表4-3S公司五年來離職人員職務分工情況年份離職人員總數(shù)管理人員職能人員業(yè)務人員技術人員2015331612142016392415182017211461020182823101320192713914通過表4-3的分析發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部的技術人員和業(yè)務人員的流失較多。這是一家科技信息公司，技術人員是公司的核心人員，公司內(nèi)部人員要負責市場開發(fā)，技術人員與公司人員共同構成了公司的主要人員群體，但實際上，公司的這部分人員流失尤為嚴重。表4-4S公司近十年來人才流失員工學歷結構項目2010年2015年2019年員工總數(shù)126121103研究生121315大學本科333128大學?？?65441中專及以下252319從表4-4可以看出，該公司近年來面臨著嚴重的人才流失問題。在2010年至2015年期間，有5名人才流失，但在2015年至2019年期間，人才流失的數(shù)量為18人。盡管大學畢業(yè)生和本科生的數(shù)量在增加，但總人員編制相對較低，人才流失問題加劇。這些不單單是普通員工，而是高技術人才，即知識型人才的持續(xù)流失，對公司的公共管理，正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生很不利的影響。公司的技術和商業(yè)秘密主要掌握在公司最高管理層手中，這些高層管理者離開，將導致公司大量的物質資源和企業(yè)投資造成的核心損失，當然也會泄露原來的公司機密。從根本上講，它不僅會造成人才流失，還有可能導致競爭優(yōu)勢和商業(yè)秘密的流失，還會影響公司的競爭力，從根本上搖動生產(chǎn)效率。

第五章S公司人才流失的原因分析5.1管理制度不合理公司的管理體現(xiàn)在公司員工對公司軟環(huán)境的態(tài)度上。按照現(xiàn)有的數(shù)據(jù)記錄顯示，56%的員工對公司的軟環(huán)境不滿意，只有8%的員工感到滿意。由此可見，大多數(shù)員工覺得公司缺乏人性化的關懷，管理制度過于細致和嚴格，實施過程有點苛刻，導致員工之間存在不同程度的厭惡和誤解。而公司管理高層希望盡快增加公司的發(fā)展實力，并希望在短時間內(nèi)實現(xiàn)財務業(yè)績。為了這些目標，一些管理者毫不猶豫地投入大量資金，并經(jīng)常宣布不同的業(yè)務規(guī)則和規(guī)定。這些都損害了員工對公司的歸屬感。還有一些罰款或裁員的情況的出現(xiàn)，這會給員工帶來長期的壓力，低聲下氣、忍辱負重，這樣的企業(yè)文化導致部分員工無法認可，無法得到發(fā)展，久而久之，就會導致員工的可識別感，認同感和積極性受到影響，不能在工作時輕輕松松，部分員工也失去了工作干勁，導致部分員工不堪忍受工作壓力而選擇辭職[7]。5.2培訓機制不完善S公司的管理層對培訓不認可，認為這是一種浪費，員工只要干活就行。甚至，也有自私、狹隘的領導，認為完成培訓的人會選擇離職去更好的公司發(fā)展。這種管理方式不可避免地會對整個員工培訓項目的實施產(chǎn)生影響。企業(yè)在招聘員工時，只考慮員工是否聽指揮，一味地要求員工努力工作以滿足工作的要求，不重視員工個人職業(yè)發(fā)展[8]。管理者不關注員工的職業(yè)發(fā)展，只是將員工視為一種生產(chǎn)手段，不重視員工的培訓，不關心優(yōu)秀員工的流失。他們認為公司可以在任何時候招募到更好的人才，所以他們不注重人才的需求，這進一步增加了公司的培訓成本。第三，缺乏對績效考核結果的反饋，使得管理者無法客觀地分析員工的問題，更不用說改進了。績效考核過于注重結果，忽視了對員工工作過程的管理，在這種環(huán)境下，員工對公司沒有歸屬感，對工作沒有成就感，嚴重影響了員工的工作熱情[9]。5.3缺乏足夠的激勵政策目前，S公司在員工工作環(huán)境、生活條件、就餐環(huán)境等方面的建設還存在一些不足，例如因為生產(chǎn)電器，在工作環(huán)境有大量的噪音，時不時還冒火星，威脅到員工的生命安全。同時，住宿區(qū)離工作區(qū)太近，夜晚睡不著覺，經(jīng)常被吵醒。另外，飯菜伙食也不是很出色，蔬菜較多，魚類肉類較少，沒有給員工必要的營養(yǎng)補充，導致體力跟不上，與國企生產(chǎn)工作環(huán)境較好的企業(yè)相比還有一定差距，引起員工的不滿。根據(jù)馬斯洛需求層次理論第四階段，每個員工都有尊重需求。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，員工遵守需求也在不斷發(fā)生著變化，S公司雖然為員工提供了較為完善的薪資和保障激勵制度。但是由于S公司員工群體數(shù)量巨大，因此導致了S公司的激勵制度覆蓋難度大、覆蓋面不全等情況的出現(xiàn)，其中一個重要表現(xiàn)就是對于員工的精神激勵把握和制度設置力度不足。隨著競爭壓力和社會生活壓力的逐漸增大，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工除了基本的生理需求和安全需求外，對于精神方面的社交和尊重需求也在日漸增長。當前S公司的對于員工的激勵主要表現(xiàn)在物質方面，對于員工的精神壓力、情緒疏導方面的疏導相對較少，從而導致部分員工由于多種因素的影響下心理資本發(fā)生變化，部分員工存在帶著情緒工作等情況。這以現(xiàn)狀不僅降低了員工自身的工作質量和績效水平，同時也導致了S公司的進一步發(fā)展和激勵制度的進一步推廣受到了制約。

第六章S公司人才流失的改進對策6.1建立合理的人才管理戰(zhàn)略隨著S公司不斷變化，進一步發(fā)展，S公司對人才的需求無疑會增加，為了減少S公司在發(fā)展和管理上的盲目性和隨意性，有必要建立一個適合S公司的人才發(fā)展戰(zhàn)略。一是明晰人才思想，徹底打破不合理的思想，如壓力過大，侵犯隱私，隨著S公司的發(fā)展，決策者必須解放思想，實事求是，要從根本上覺察到人才是企業(yè)的第一資源，強調人的管理，不能從單純的人事管理，瞬間草率地變化到現(xiàn)代的人力資源管理，相反，根據(jù)公司的發(fā)展需要，管理應真正向管理制度化、規(guī)范化、社會化階段演進。同時用企業(yè)文化培養(yǎng)人才。要消除部門復雜的文化因素對企業(yè)的影響，創(chuàng)造穩(wěn)定、有吸引力、廣泛、全面的企業(yè)文化，尊重人才，公平對待，通過精神文化需求的刺激，吸引和留住人才，提高創(chuàng)業(yè)素質和文化修養(yǎng)，增強個人魅力，吸引人才。其次，是建立科學合理的人才維護和淘汰機制。公司必須正確看待人員的流入和流出。這實際上是一個不可避免的發(fā)展過程，每個公司都必須經(jīng)歷。無需過于擔憂員工的流失，但也不要忽視流失情況。在員工能夠勝任工作時，公司需要確保充分理解并妥善維護員工的工作需求。如果員工沒有嚴重危害公司的健康發(fā)展，那是因為他單方面認為個人與公司之間的發(fā)展步伐應該是不一致的，那么員工就有可能選擇離職，在這種情況下，公司必須盡最大努力留住值得留住的員工。這些員工往往對自己的個人職業(yè)生涯有一定的規(guī)劃，對個人職業(yè)發(fā)展有一定的要求。這些人才在勞動力市場中獲得新工作的可能性比其他人員大，所以對于這部分員工，公司要多加重視，在一定程度上有必要滿足他們特定的個人需求[10]。6.2建立健全公司的培訓體系培訓主要出發(fā)點是滿足企業(yè)的需求和培養(yǎng)目標，它充分考慮到受訓者的特產(chǎn)、需求、已有的專業(yè)，創(chuàng)造靈活、積極的培訓環(huán)境，鼓勵受訓者接受和理解知識、技能或概念的變化。S公司采用在職培訓、可以在高校課堂上培訓、開展大型研討會，進行案例研究等培訓方式。近年來，隨著科學技術的進步，新的培訓方法也不斷涌現(xiàn)，比如網(wǎng)絡培訓、遠程控制、大數(shù)據(jù)教育，這些新型有趣的培訓無疑會吸引員工尤其是年輕員工的關注，比傳統(tǒng)的方式更加有效和實用。因此，S公司應該及時實踐，并引進這些先進的培訓方法，以提高培訓效果和培訓效率。注重業(yè)務技能、團隊精神，不能采用高考式的教學，很可能會使培訓適得其反，沒法達到真正激發(fā)員工的潛能，以及深層次創(chuàng)造力的目的[11]。企業(yè)要做好人力資本建設方面的培訓工作，從每一個員工的需出發(fā)，甚至是新員工，重視人才戰(zhàn)略，加強人力資源管理，創(chuàng)造自我激勵、自我約束和優(yōu)秀的人才晉升制度，創(chuàng)造良好的組織環(huán)境。通過加強管理和人力資源配置，使專業(yè)的、有潛力的人員充分、靈活地適應業(yè)務發(fā)展，并建立科學、完整的培訓體系，確保員工有提升的空間，提高員工對未來的期望。在了解公司的發(fā)展基礎上，實現(xiàn)個人技能和能力的發(fā)展，把握好全面整合的總體目標，使他們能夠不斷成長和學習，以便把人力資本擴大起來，成為公司進步的基礎[12]。全日制培訓不僅指對新員工或新線員工的培訓，還包括對高級管理人員的培訓，而且培訓的內(nèi)容和形式也各不相同。為了獲得可持續(xù)發(fā)展，公司不但要制定長遠的發(fā)展目標，也要重視人才需求，為員工提供舒適的工作環(huán)境，為了留住人才，必須不斷提高服務質量和政治素質，培養(yǎng)知識[13]。6.3提升激勵機制和福利政策公司應在工作的環(huán)境，物質需求，薪酬獎金等方面進行激勵，在整個機制上進行創(chuàng)新。在激勵制度方面，將公司目標與員工幸福感相結合，促進員工強烈的責任感和凝聚力，對自己提出更高的要求，成為先驅者，創(chuàng)造機會，實現(xiàn)員工的人生價值，注重以人為本的發(fā)展理念，并完善人性化待遇，提高員工對高速發(fā)展、對自我發(fā)展的認知，充分促進公司的發(fā)展[14]。按照馬斯洛需求層次理論，當員工的基本生理需求和生存需求得到滿足時，他們就會出現(xiàn)更高層次的需求。一個顯著的激勵制度能夠吸引和留住員工，同樣，這也是衡量企業(yè)制度文化有效性的重要指標。加入特別獎勵制度，如物質激勵和精神激勵，讓所有員工自發(fā)地對企業(yè)的福利制度改善提供更多的建議，企業(yè)按照員工的需求健全福利制度，除了按照國家規(guī)定為員工繳納社會保險外，還可以為員工增加精神獎勵，開展更多關愛活動，如：（1）在每個月的某一天里，公司高級代表召集全體員工在公司舉行集體生日聚會，慶祝本月生日的所有員工。送生日賀卡、生日蛋糕；（2）每6個月用一天時間集體組織職工到定點醫(yī)院定期體檢；（3）員工家屬喜事或喪事，公司代表應及時到場，代表公司表示祝賀或慰問；（4）每周為員工組織文體活動，如集體籃球、登山、羽毛球等戶外活動，既鍛煉了員工的身體素質，又增強了員工的凝聚力。員工在自己的人生發(fā)展中，都希望干出一番事業(yè)，員工希望在工作中發(fā)揮自己的潛力，取得更多的實踐經(jīng)驗。公司必須為員工提供學習和進一步學習的機會，例如，通過建立晉升等級，晉升等級可分為不同等級，從低到高，從普通員工到部門經(jīng)理，從部門經(jīng)理到總經(jīng)理，通過建立晉升機制，開放員工發(fā)展渠道。使其實現(xiàn)個人發(fā)展。結束語人才決定著一個公