電力建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對策

本文主要討論在競爭激烈的電力建設(shè)行業(yè)中，盡管項(xiàng)目進(jìn)度受不可預(yù)見的影響大，故具有較大的不確定性，但是全面預(yù)算管理作為一種事前管理，具有導(dǎo)向性與系統(tǒng)性，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具之一。我們必須排除萬難，不斷摸索出適合電力建設(shè)行業(yè)的預(yù)算管理制度，使集團(tuán)層面的預(yù)算總目標(biāo)與分解后的具體預(yù)算分目標(biāo)相協(xié)調(diào)、相配合，將戰(zhàn)略管理的目標(biāo)精神貫穿預(yù)算管理的始終。本文深入闡述了電力建設(shè)企業(yè)在全面預(yù)算管理中可能存在的幾個(gè)問題，包括工程收入預(yù)期與實(shí)際差異大、項(xiàng)目進(jìn)度受外界因素影響大、工程部門的積極性不高、預(yù)算執(zhí)行過程中執(zhí)行不力以及預(yù)算考核不嚴(yán)五個(gè)方面進(jìn)行分析。并針對這些問題提出了不同角度的對策措施，包括選擇適合行業(yè)特征的預(yù)算編制基礎(chǔ)、健全預(yù)算責(zé)任體系、優(yōu)化預(yù)算控制環(huán)境、設(shè)立預(yù)算考核的機(jī)制四個(gè)解決方案。希望能激發(fā)各電力建設(shè)的同行找到符合企業(yè)自身特點(diǎn)的預(yù)算管理方法，讓企業(yè)在激烈的環(huán)境中找到自己的生存空間，并得以快速發(fā)展。一、電力建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算編制所依據(jù)的電力建設(shè)工程收入預(yù)期與實(shí)際差異較大在編制全面預(yù)算的過程中很重要的一步就是預(yù)測收入，但是在工程行業(yè)中往往最難預(yù)測的就是收入。首先，想要獲取新的工程，我們必須進(jìn)行投標(biāo)，而我們很難去預(yù)測每個(gè)月、每個(gè)季度、甚至每年適合我們的標(biāo)的有多少，金額有多大。即使我們滿足了投標(biāo)所需要的要求，也進(jìn)行了投標(biāo)，我們還是很難預(yù)測到我們是否最終會(huì)被選中。其次，在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中，電力建設(shè)工程項(xiàng)目收入確認(rèn)使用的是完工百分比法，這就代表著我們即使簽了合同也不能以此作為依據(jù)確認(rèn)收入，而是應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度來確認(rèn)收入。項(xiàng)目的進(jìn)度并不取決于投標(biāo)的部門，而取決于施工部門，這就要求多個(gè)部門的結(jié)合才能預(yù)測到工程的收入，不僅加大了預(yù)測的難度，也直接導(dǎo)致了收入預(yù)測與實(shí)際的差異。（二）預(yù)算編制所依據(jù)的項(xiàng)目進(jìn)度受外界因素影響大一個(gè)電力建設(shè)工程的進(jìn)度往往受到很多外界因素的影響。例如，項(xiàng)目能否準(zhǔn)時(shí)開工、設(shè)備進(jìn)場的及時(shí)性以及是否能送電成功等等。首先，我們有不少的項(xiàng)目，在合同簽訂后，因甲方不能準(zhǔn)時(shí)清場，導(dǎo)致開工時(shí)間一拖再拖，原本預(yù)測的時(shí)間節(jié)點(diǎn)也不能按時(shí)完成，自然預(yù)算管理中的完成率就會(huì)相應(yīng)降低，相關(guān)的成本預(yù)測也因?yàn)闀r(shí)間的拖延變得不準(zhǔn)確，而隨著時(shí)間的拖延對應(yīng)的成本也會(huì)不斷增加。其次，因?yàn)殡娊?xiàng)目的設(shè)備一般都是比較大型的設(shè)備，設(shè)備的成本也占到項(xiàng)目成本百分之七十到百分之八十，這也是電力建設(shè)企業(yè)與一般建筑企業(yè)的區(qū)別，所以設(shè)備進(jìn)場的及時(shí)性也是影響著項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)鍵因素。最后，送電能否成功是整個(gè)工程的核心，只有送電成功了才算履行完合同的約定，而送電前需要接受各種檢查，有時(shí)也會(huì)受到政策的影響。這些所有的外界因素都深刻地影響著整個(gè)電力建設(shè)工程的進(jìn)度。（三）預(yù)算編制時(shí)工程部門的積極性不高對于一個(gè)企業(yè)來說，最先對全面預(yù)算管理有認(rèn)識的一般都是財(cái)務(wù)部門，所以全面預(yù)算管理的工作也往往是由財(cái)務(wù)部門牽頭開展，同時(shí)也主要以財(cái)務(wù)預(yù)算與成本預(yù)測作為編制的基礎(chǔ)。這會(huì)導(dǎo)致其他部門認(rèn)為全面預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，其他部門只是起到一個(gè)配合的作用，沒有真正地對全面預(yù)算管理有一個(gè)深入的思考，最后呈現(xiàn)出來的預(yù)算結(jié)果也只是敷衍了事。在電力建設(shè)行業(yè)中起到重要作用的工程部門，他們雖然有著豐富的現(xiàn)場實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但普遍學(xué)歷較低，理論知識相對缺乏。他們的習(xí)慣是重施工輕入賬，認(rèn)為除了施工進(jìn)度外其他事情都不重要，這會(huì)導(dǎo)致在預(yù)算編制方面出現(xiàn)不規(guī)范的問題，并且會(huì)存在較大的執(zhí)行偏差。預(yù)算編制的環(huán)節(jié)，其實(shí)很需要上級與下級的溝通，不同部門間的溝通，例如財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通?？墒牵捎谪?cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間是同級的關(guān)系，僅僅依靠財(cái)務(wù)部門牽頭，根本無法調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門的積極性，主動(dòng)配合。工程部門的員工認(rèn)為他們才是真正能為企業(yè)賺錢的部門，認(rèn)為全面預(yù)算管理不但不能直接給企業(yè)發(fā)展帶來經(jīng)濟(jì)利益，還增加了他們本來的工作量，片面地認(rèn)為全面預(yù)算管理是企業(yè)計(jì)劃中資源的浪費(fèi)。（四）預(yù)算執(zhí)行過程中權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力盡管當(dāng)前全面預(yù)算管理已經(jīng)相對普及，是很多大型企業(yè)都會(huì)使用到的管理手段，但在執(zhí)行的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者往往只注重預(yù)算結(jié)果，而沒有重視到嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的過程。職能部門執(zhí)行起來其實(shí)還相對容易，他們一般只需對費(fèi)用進(jìn)行有效的控制，而投標(biāo)部門、工程部門的執(zhí)行力不足就會(huì)對整個(gè)全面預(yù)算起到至關(guān)重要的作用。人總是有惰性的，如果我們沒有嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的過程，他們總是會(huì)認(rèn)為一個(gè)月甚至是一個(gè)季度的預(yù)算沒有達(dá)標(biāo)不要緊，我在年末的時(shí)候總能追回，到了年末實(shí)在是完成不了原先制定下來的目標(biāo)了，就會(huì)找各種原因向管理層解釋。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，如果有部門出現(xiàn)了這種想法是必須要想辦法消除的，否則全面預(yù)算管理就會(huì)形同虛設(shè)。這時(shí)候，僅依靠財(cái)務(wù)部門往往不能有所效果，管理層需要利用其權(quán)威性對相關(guān)部門采取措施?？傊?，預(yù)算執(zhí)行過程中的執(zhí)行不力會(huì)對整個(gè)全面預(yù)算管理產(chǎn)生嚴(yán)重的不利影響。（五）預(yù)算考核不嚴(yán)導(dǎo)致預(yù)算管理松懈全面預(yù)算管理其實(shí)不但能為企業(yè)運(yùn)營明確目標(biāo)和制定計(jì)劃，同時(shí)能監(jiān)督各個(gè)工程項(xiàng)目開展落實(shí)的情況，還能夠在預(yù)算階段結(jié)束時(shí)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對預(yù)算完成情況進(jìn)行考核。然而，許多電力建設(shè)企業(yè)的全面預(yù)算往往注重前期的編制工作，愿意花大把的時(shí)間去編制，但對后期考核起到的作用卻并不在意。多數(shù)電力建設(shè)企業(yè)的預(yù)算考核被個(gè)人偏見或局限性所限定，考核結(jié)果同工資薪金和年終獎(jiǎng)勵(lì)等的掛鉤程度不夠，導(dǎo)致預(yù)算完成較好的部門沒有獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，自熱接下來就沒有必要這么努力去完成預(yù)算目標(biāo)了，而預(yù)算完成不好的部門也沒有受到太多的懲罰。不管過去預(yù)算完成的情況怎樣，第二年仍然是根據(jù)上一年的預(yù)算目標(biāo)來制定，只是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了一些略微的調(diào)整。這種現(xiàn)象降低了各部門積極完成預(yù)算的熱情，致使考核的工作流于形式，起不到應(yīng)有的效果。也就沒有辦法利用預(yù)算考核機(jī)制激發(fā)和鼓舞員工對全面預(yù)算管理的積極參與和使命感。二、加強(qiáng)電力建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施（一）選擇適合行業(yè)特征的預(yù)算編制基礎(chǔ)，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確率不同于一些生產(chǎn)型的行業(yè)，有著標(biāo)準(zhǔn)化的成本計(jì)算模式，電力建設(shè)行業(yè)的全面預(yù)算管理更多的是利用其長期累積出來的工作經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這些并不具有標(biāo)準(zhǔn)化的計(jì)算模式。所以，電力建設(shè)企業(yè)需要對現(xiàn)有的、大多數(shù)企業(yè)采用的預(yù)算編制方法進(jìn)行改良，革新全面預(yù)算管理的編寫工作。負(fù)責(zé)全面預(yù)算的人員應(yīng)該采取零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等多種預(yù)算方法相互融合的方式來編制全面預(yù)算，而不應(yīng)該一味地使用傳統(tǒng)的單一的預(yù)算編制方法。單一的編制方法不僅不能很好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)不同部門不同業(yè)務(wù)的需求，還容易使員工產(chǎn)生懶惰的思想，照搬去年的數(shù)據(jù)，不加任何的思考。對電力建設(shè)企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期、不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境特征以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的累積水平，選擇合適的全面預(yù)算編制方法，提升預(yù)算編制方案與實(shí)際情況的鍥合度。另外，我們可以利用大數(shù)據(jù)、信息技術(shù)等科技手段，針對各大電力建設(shè)企業(yè)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的預(yù)算模型，這些預(yù)算模型可以通過企業(yè)的自我修正或者向優(yōu)秀同行的學(xué)習(xí)來不斷優(yōu)化。這樣，不僅可以為以后的預(yù)算編制節(jié)省時(shí)間，還能有效地防止預(yù)算編制的疏漏，保證預(yù)算方案的可執(zhí)行性和準(zhǔn)確度。（二）預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)致，健全預(yù)算責(zé)任體系，實(shí)施有效的預(yù)算監(jiān)控對于電力建設(shè)企業(yè)來說，由于難以準(zhǔn)確確定項(xiàng)目的施工程度，嚴(yán)重影響著年度預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)的確定?；诖?，首先，企業(yè)可以將年度預(yù)算進(jìn)行分解和細(xì)化，比如可以分解成項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)算、項(xiàng)目材料預(yù)算、項(xiàng)目人工預(yù)算、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算等。電力建設(shè)工程的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，應(yīng)該充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，排除萬難保證工程進(jìn)度的順利完成；項(xiàng)目的預(yù)算人員和采購人員則應(yīng)該將各項(xiàng)成本保持在可控的范圍內(nèi)，保證項(xiàng)目的材料采購和人工成本在預(yù)算范圍內(nèi)，爭取實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目的目標(biāo)利潤。其次，對于工程預(yù)算來說，在項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)的預(yù)算往往與中標(biāo)后的預(yù)算會(huì)有所差異，所以，項(xiàng)目的實(shí)際工程預(yù)算不能直接生搬硬套投標(biāo)時(shí)的預(yù)算，而是應(yīng)該從項(xiàng)目本身的實(shí)際出發(fā)，考慮項(xiàng)目開工時(shí)的行業(yè)環(huán)境、材料價(jià)格、人工成本等重新對投標(biāo)時(shí)的預(yù)算加以修改，以實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，對各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確的測算，從而為電力建設(shè)企業(yè)贏取更多的經(jīng)濟(jì)利潤空間。最后，對于電力建設(shè)企業(yè)來說，縮短預(yù)算分析和調(diào)整的間隔期也是尤為重要。據(jù)筆者在這行業(yè)中發(fā)現(xiàn)，絕大部分項(xiàng)目的全年預(yù)算指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的主要原因都是存在預(yù)算調(diào)整被耽誤、預(yù)算分析不準(zhǔn)確、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算分析相差時(shí)間過長等問題。這些問題會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失分析、調(diào)整的最佳時(shí)間節(jié)點(diǎn)，導(dǎo)致最后預(yù)算目標(biāo)沒有完成，效益受損并影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。所以，企業(yè)與項(xiàng)目必須縮短預(yù)算分析和調(diào)整的間隔時(shí)間，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題，對公司業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)追蹤和監(jiān)控，確保全面預(yù)算制度的有效運(yùn)行。（三）優(yōu)化全面預(yù)算環(huán)境，設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)在加強(qiáng)電力建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策中，筆者認(rèn)為至關(guān)重要的一點(diǎn)就是，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對全面預(yù)算管理的重視程度、監(jiān)督強(qiáng)度以及實(shí)現(xiàn)決心。從一個(gè)角度來講，全面預(yù)算管理是一個(gè)涉及自上而下的全體員工的管理制度，從預(yù)算的編制到落實(shí)再到考核的過程中，不同部門的不同實(shí)際情況都深刻地影響著全面預(yù)算管理。要想保證工作的順利開展以及管理工作的有效發(fā)揮，企業(yè)首先應(yīng)設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理委員會(huì)的成員一定要包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，甚至是最高決策人。高層領(lǐng)導(dǎo)要參與全面預(yù)算方案的審批和調(diào)整，以確保全面預(yù)算管理策略制定的有效性和科學(xué)性。全面預(yù)算管理委員會(huì)的其他成員則應(yīng)該從預(yù)算管理制度出發(fā)，對方案予以落實(shí)、監(jiān)督。全面預(yù)算管理委員會(huì)的成員也最好能覆蓋企業(yè)的各個(gè)部門，或者委派行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，在本企業(yè)任職時(shí)間長，熟悉本企業(yè)各個(gè)部門運(yùn)作的人員參與。從另一個(gè)角度來講，要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理理念，需要定期進(jìn)行預(yù)算管控的學(xué)習(xí)，分析借鑒其他先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展模式，促進(jìn)自身的發(fā)展。還有，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要起到帶頭作用，帶頭遵守公司的預(yù)算管理制度，為全體員工起到模范作用，讓每位員工始終將預(yù)算管理記在心中，才能提高員工的執(zhí)行力度。（四）設(shè)立預(yù)算考核的機(jī)制并注重其及時(shí)性和例外性首先，考核可以說是全面預(yù)算管理的最后一環(huán)也是下一年度的起點(diǎn)，企業(yè)必須要有合理的評價(jià)考核機(jī)制，才能保證預(yù)算目標(biāo)的最終完成。企業(yè)要制定與工資、獎(jiǎng)金、榮譽(yù)深刻掛鉤的獎(jiǎng)懲方案，但獎(jiǎng)懲的方案也必須要企業(yè)每一員工都在事先清楚了解，不能一知半解，到最后考核結(jié)果出來后不滿意，這也不利于企業(yè)的凝聚力。企業(yè)也可以讓全體員工參與到考核制度的建立和實(shí)施中去，集思廣益，將考核機(jī)制全面覆蓋到整個(gè)企業(yè)中去。其次，還要注重預(yù)算考核的及時(shí)性和例外性。及時(shí)性主要是指，像上文提到的縮短預(yù)算分析和調(diào)整的間隔期，企業(yè)也可以考慮從縮短考核間隔期來實(shí)現(xiàn)，打破一般企業(yè)年度考核的慣用做法，在開始執(zhí)行預(yù)算后，定期（如每季度）或者不定期（如項(xiàng)目結(jié)算日）地開始預(yù)算執(zhí)行的分析、評價(jià)，定期出具預(yù)算執(zhí)行的評估報(bào)告，并相對做出考核。這樣更有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正問題，提高了時(shí)效性，提高員工工作的緊迫性，也更適應(yīng)現(xiàn)在快速發(fā)展的行業(yè)需求。例外性主要是指，在全面預(yù)算的考核中，我們既要重視結(jié)果，也要重視過程。有些部門員工總抱有僥幸的心理，在開始時(shí)不努力，總想著在年底沖一沖，就能完成目標(biāo)。面對這種情況，雖然最后的目標(biāo)可能是完成了，但是由于前期的怠慢，時(shí)間節(jié)點(diǎn)不達(dá)標(biāo)的，或許已經(jīng)讓企業(yè)錯(cuò)失了不少機(jī)會(huì)，也需要在考核上做相應(yīng)的扣減。最后，對于超額完成預(yù)算目標(biāo)的情況，企業(yè)也應(yīng)該予以充分考慮。在某一時(shí)期，行業(yè)環(huán)境利好，出現(xiàn)大量機(jī)會(huì)時(shí)，在已經(jīng)完成全年預(yù)算目標(biāo)的情況下，一些員工甚至是一些中層管理者不愿意繼續(xù)乘勝追擊。一方面是在心理上認(rèn)為已經(jīng)完成目標(biāo)了，不需要再多花精力，不如將精力放在下一年度；另一方面是擔(dān)心今年的目標(biāo)超額這么多，下一年度的預(yù)算就會(huì)定得比較高，害怕完成不了。所以，企業(yè)在制定超額完成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)中，應(yīng)充分考慮員工的心理，對于超額比較多完成的，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)加成，同時(shí)在下一年度的預(yù)算制定時(shí)也應(yīng)按實(shí)際出發(fā)，不要簡單地復(fù)制上一預(yù)算年度