七擒孟獲的跨文化管理思考(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！七擒孟獲的跨文化管理思考(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))《三國(guó)志·蜀志·諸葛亮傳》：“亮率眾南征，其秋悉平?！迸崴芍⒁稘h晉春秋》：“亮笑，縱使更戰(zhàn)，七縱七擒，而亮猶遣獲?！逼咔苊汐@講的是三國(guó)時(shí)，諸葛亮出兵南方，將當(dāng)?shù)厍蹰L(zhǎng)孟獲捉住七次，放了七次，使他真正服輸，不再為敵。比喻運(yùn)用策略，使對(duì)方心服。

三國(guó)演義中，七擒孟獲這一段寫得非常熱鬧，讓我們覺(jué)得諸葛亮像個(gè)神仙一樣。實(shí)際上諸葛亮只是個(gè)通才，天文、地理、人文、歷史都懂。我想作為一個(gè)政治人物，要為全民服務(wù)，最好是通才，哪方面的知識(shí)都懂一點(diǎn)。諸葛亮精通兵法，中國(guó)人普遍認(rèn)為打仗可以智取，不服詐取。孟獲對(duì)諸葛亮說(shuō)：如果你光明正大地抓到我，我就服你；如果用計(jì)策抓我，我就不服。因?yàn)槊汐@，讓所有人都了解了諸葛亮的真心，所以看事情要看兩面。一方面是孟獲最倒霉，始終都逃不出諸葛亮的手掌心；另一方面是孟獲成全了諸葛亮，成全是一種美德。

如果諸葛亮當(dāng)時(shí)不讓孟獲信服，日后孟獲還會(huì)造反，還會(huì)侵犯蜀國(guó)。所以諸葛亮無(wú)論如何都要收服孟獲，讓他真心投降蜀國(guó)，從而讓西南少數(shù)民族人民過(guò)上安定的生活，這對(duì)西南少數(shù)民族地區(qū)的開(kāi)發(fā)也具有很重要的意義。戰(zhàn)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是雙方都敗，沒(méi)有一方是完全的勝利。打輸了固然是輸了，打贏了也還是輸，像諸葛亮這樣打仗是真的贏了，他贏得對(duì)方心服口服。

用現(xiàn)代話來(lái)講，孟獲無(wú)疑是當(dāng)時(shí)最牛的酋長(zhǎng)，不管諸葛亮怎么抓他，他就是不服氣，諸葛亮對(duì)他也很忍耐。到了第五次抓到孟獲的時(shí)候，所有人都忍不住了，都勸諸葛亮把孟獲殺掉算了，但諸葛亮還是放了他。七擒七縱之后，真把孟獲收服了。而且收服了孟獲以后，諸葛亮沒(méi)有在他那里留一個(gè)官員，沒(méi)有要孟獲一塊土地。這個(gè)傳統(tǒng)可以說(shuō)一直影響到鄭和下西洋時(shí)候。

老實(shí)講，現(xiàn)在我們犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：第一個(gè)錯(cuò)誤是想整合文化。文化怎么可以整合？從生物學(xué)角度來(lái)看，物種必須多元化，如果物種單一，世界就會(huì)毀滅。文化只能交流不能整合，有時(shí)候西方文化興盛，有時(shí)候東方文化興盛，這樣整個(gè)文化體系才能多彩多姿。美國(guó)始終想整合文化，最后只能將各種文化表面涵蓋起來(lái)，外表看上去是一體的，內(nèi)涵始終不能統(tǒng)一。

第二個(gè)錯(cuò)誤是想要學(xué)人家的好處。每個(gè)人要做不同的事情，做不同的人。我最擔(dān)心的是把每個(gè)人都教成同樣的人。這個(gè)人數(shù)學(xué)不好，數(shù)學(xué)不好可能恰恰是他的長(zhǎng)處，因?yàn)閿?shù)學(xué)不好，所以他投籃很準(zhǔn)，在其他方面補(bǔ)上了。不能人人都一樣，每個(gè)人都有自己擅長(zhǎng)的東西才有特色，才能顯示出個(gè)性。

跨文化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)拓展甚至生存所必然的走向。由于跨文化經(jīng)營(yíng)至少有二種文化在企業(yè)中存在，這樣就很有可能因文化的差異引致文化沖突進(jìn)而引致經(jīng)營(yíng)績(jī)效受到影響。事實(shí)上，大凡跨國(guó)公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹雎粤宋幕町悺镜幕蛭⒚畹睦斫馑兄碌慕Y(jié)果。對(duì)于推行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略的企業(yè)來(lái)講，往往要將員工特別是管理人員派往海外，因而這部分員工就將在完全不同于母國(guó)文化的另外一種文化環(huán)境下工作和生活。為了讓他們發(fā)揮出應(yīng)有的作用，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，使其具備跨文化交往和跨文化管理的知識(shí)以及駕馭文化差異的能力，克服文化差異給交流和管理帶來(lái)的障礙。

加拿大的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有1/3的海外經(jīng)理失敗而歸，主要原因就是跨國(guó)企業(yè)未能挑選那些經(jīng)過(guò)文化差異培訓(xùn)的合適人選去海外。跨文化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該通過(guò)有效的培訓(xùn)，培養(yǎng)能夠適合各種不同的文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)營(yíng)管理人員。因此，成功的跨文化培訓(xùn)能夠使企業(yè)改變傳統(tǒng)的單元文化管理的狀況，充分發(fā)揮文化協(xié)同的作用，克服多元文化和文化差異帶來(lái)的不利影響，使企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。

用一句話來(lái)講，跨文化管理是“取經(jīng)”，也是“布道”。樹(shù)立中國(guó)式的文化營(yíng)銷是一門在企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)下的新型管理藝術(shù)，我們不能完全照搬東道國(guó)文化，放棄優(yōu)勢(shì)、邯鄲學(xué)步，也不能完全按照我們的思維方式行事，我們需要在國(guó)際模式中創(chuàng)造獨(dú)特的、更先進(jìn)的營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)模式來(lái)完成我們的豐功偉業(yè)。

總之通過(guò)跨文化培訓(xùn)：

1、將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力；

2、可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解；

3、由于世界上每一種文化都有自己的精華，來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

在跨文化培訓(xùn)方面，許多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開(kāi)設(shè)跨文化溝通課程，為期四個(gè)月。韓國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排。但是公司提出一些要求，例如學(xué)員不能坐飛機(jī)，不能住高級(jí)賓館，除了提高語(yǔ)言能力外，還要深入了解所在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情等等。通過(guò)這樣的方法，三星培養(yǎng)了大批諳熟其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。通用電氣公司在內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院——CrotonVille管理學(xué)院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花兩天時(shí)間親自到CrotonVille給他的經(jīng)理們講課，十幾年風(fēng)雨無(wú)阻，CrotonVille成為通用電氣全球發(fā)展的”引擎”。

為什么我們要強(qiáng)調(diào)跨文化管理培訓(xùn)的重要性呢？目前，合資企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下?tīng)顩r：因?yàn)椴恢绾问呛枚ε聹贤?，因?yàn)闆](méi)有充分的溝通而造成猜測(cè)和懷疑，而主管如果不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)感情用事，這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果惡性循環(huán)，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突越劇烈。最后因?yàn)橐幌盗械恼`解導(dǎo)致失敗。請(qǐng)看案例——故事：回答的方式

飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國(guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談，想聽(tīng)聽(tīng)這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開(kāi)始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒(méi)有正面回答副總的問(wèn)題，副總有些大惑不解，沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次?！拔也贿^(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)甲抱怨道?！斑@位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向甲訴苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。

所以，很簡(jiǎn)單，跨文化管理已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的最大瓶頸之一，無(wú)論是海爾、聯(lián)想，還是華為、TCL，都面臨著類似的挑戰(zhàn)。

當(dāng)今，世界存在兩種基本的企業(yè)文化：一種是以美國(guó)企業(yè)為代表的個(gè)人主義，比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人；另一種是以中國(guó)企業(yè)為代表的社群主義，更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說(shuō)是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模，中國(guó)企業(yè)的跨文化管理起步較晚，而西方跨國(guó)公司在這方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，并將其廣泛地用于中國(guó)業(yè)務(wù)的拓展。譚小芳老師了解到，曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)處于不同發(fā)展階段的國(guó)家作了形象比喻：準(zhǔn)備起跑的國(guó)家好比烏龜，正在奮起直追的有如駿馬，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但發(fā)展速度開(kāi)始放緩的就像大象。

這樣的比喻同樣適用于企業(yè)，不過(guò)要稍微變一變，世界上大多數(shù)的“馬”都是社群主義者，正如新興的中國(guó)企業(yè)；個(gè)人主義色彩濃厚的企業(yè)則像“大象”，一步步留下前進(jìn)的腳印，如成熟的歐美企業(yè)。在由“馬”向“大象”的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)似乎會(huì)面臨增長(zhǎng)瓶頸而裹足不前，這一點(diǎn)可從日本和新加坡的企業(yè)身上得到印證：由于無(wú)法突破這一瓶頸，這兩個(gè)國(guó)家的企業(yè)處境尷尬。中國(guó)的明基集團(tuán)和中興通訊最近兩年通過(guò)一系列的并購(gòu)重組，吸納了來(lái)自不同國(guó)家的優(yōu)秀人才，人才管理問(wèn)題已成其當(dāng)前的緊要問(wèn)題。這時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個(gè)“好廚師”，他必須不懼“眾口難調(diào)”，烹好人才管理這鍋“大雜燴”。

企管專家譚小芳老師表示，中國(guó)企業(yè)管理模式的特點(diǎn)是天人合一、整體和諧、中庸平和。中國(guó)的企業(yè)家在管理上不善于授權(quán)，管理者等級(jí)秩序嚴(yán)格，而中層又不太會(huì)作決策；同時(shí)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)是家族式企業(yè)，所以在觀念上認(rèn)為集體利益大于個(gè)人利益，也就是所謂的社群主義者。在對(duì)待跨文化管理這個(gè)問(wèn)題上，中國(guó)企業(yè)會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)，在跨文化溝通交流中會(huì)存在著一定程度的偏見(jiàn)，這都說(shuō)明中國(guó)在跨文化管理上的經(jīng)驗(yàn)不足。

比如，從一件小事上就可以看出中西方文化之間存在的差異。在西方，老板一般不會(huì)張口要求員工放棄周末幫自己粉刷房子，因?yàn)橹苣┦菍儆趩T工的私人時(shí)間；而在中國(guó)，員工即便很不情愿，也會(huì)勉強(qiáng)去幫老板干點(diǎn)私活，因?yàn)槔习宀荒艿米?。有些學(xué)員在我的課堂上問(wèn)的比較多的，還是跨文化管理的具體實(shí)施與技巧的問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)，跨文化管理的三條具體措施：同化、規(guī)范與融合。

1、同化，是指通過(guò)溝通使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感，增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營(yíng)運(yùn)情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運(yùn)作。2、規(guī)范，是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進(jìn)行規(guī)范化管理。3、融合，則是要發(fā)揮中國(guó)企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動(dòng)之以情，對(duì)外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面加強(qiáng)人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨(dú)感。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施跨文化管理要注意以下五點(diǎn)原則：第一是避免偏見(jiàn)。外國(guó)員工對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的評(píng)價(jià)也許褒貶不一，因此在確立企業(yè)文化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來(lái)描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見(jiàn)。文化沒(méi)有好與壞之分，只有適合與不適合之分。第二是包容其他文化。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)中，人們通常來(lái)自五湖四海，來(lái)自不同的文化背景，一個(gè)現(xiàn)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。第三是己所不欲、勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)自己所在的文化價(jià)值體系自視極高，堅(jiān)持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導(dǎo)致不良后果。

畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。第四是注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，了解其他文化，并有了包容的意識(shí)和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文