七擒孟獲的跨文化管理思考(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！七擒孟獲的跨文化管理思考(職場經(jīng)驗)《三國志·蜀志·諸葛亮傳》：“亮率眾南征，其秋悉平。”裴松之注引《漢晉春秋》：“亮笑，縱使更戰(zhàn)，七縱七擒，而亮猶遣獲?！逼咔苊汐@講的是三國時，諸葛亮出兵南方，將當?shù)厍蹰L孟獲捉住七次，放了七次，使他真正服輸，不再為敵。比喻運用策略，使對方心服。

三國演義中，七擒孟獲這一段寫得非常熱鬧，讓我們覺得諸葛亮像個神仙一樣。實際上諸葛亮只是個通才，天文、地理、人文、歷史都懂。我想作為一個政治人物，要為全民服務，最好是通才，哪方面的知識都懂一點。諸葛亮精通兵法，中國人普遍認為打仗可以智取，不服詐取。孟獲對諸葛亮說：如果你光明正大地抓到我，我就服你；如果用計策抓我，我就不服。因為孟獲，讓所有人都了解了諸葛亮的真心，所以看事情要看兩面。一方面是孟獲最倒霉，始終都逃不出諸葛亮的手掌心；另一方面是孟獲成全了諸葛亮，成全是一種美德。

如果諸葛亮當時不讓孟獲信服，日后孟獲還會造反，還會侵犯蜀國。所以諸葛亮無論如何都要收服孟獲，讓他真心投降蜀國，從而讓西南少數(shù)民族人民過上安定的生活，這對西南少數(shù)民族地區(qū)的開發(fā)也具有很重要的意義。戰(zhàn)爭永遠是雙方都敗，沒有一方是完全的勝利。打輸了固然是輸了，打贏了也還是輸，像諸葛亮這樣打仗是真的贏了，他贏得對方心服口服。

用現(xiàn)代話來講，孟獲無疑是當時最牛的酋長，不管諸葛亮怎么抓他，他就是不服氣，諸葛亮對他也很忍耐。到了第五次抓到孟獲的時候，所有人都忍不住了，都勸諸葛亮把孟獲殺掉算了，但諸葛亮還是放了他。七擒七縱之后，真把孟獲收服了。而且收服了孟獲以后，諸葛亮沒有在他那里留一個官員，沒有要孟獲一塊土地。這個傳統(tǒng)可以說一直影響到鄭和下西洋時候。

老實講，現(xiàn)在我們犯了兩個錯誤：第一個錯誤是想整合文化。文化怎么可以整合？從生物學角度來看，物種必須多元化，如果物種單一，世界就會毀滅。文化只能交流不能整合，有時候西方文化興盛，有時候東方文化興盛，這樣整個文化體系才能多彩多姿。美國始終想整合文化，最后只能將各種文化表面涵蓋起來，外表看上去是一體的，內(nèi)涵始終不能統(tǒng)一。

第二個錯誤是想要學人家的好處。每個人要做不同的事情，做不同的人。我最擔心的是把每個人都教成同樣的人。這個人數(shù)學不好，數(shù)學不好可能恰恰是他的長處，因為數(shù)學不好，所以他投籃很準，在其他方面補上了。不能人人都一樣，每個人都有自己擅長的東西才有特色，才能顯示出個性。

跨文化經(jīng)營是企業(yè)拓展甚至生存所必然的走向。由于跨文化經(jīng)營至少有二種文化在企業(yè)中存在，這樣就很有可能因文化的差異引致文化沖突進而引致經(jīng)營績效受到影響。事實上，大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽略了文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。對于推行國際化經(jīng)營策略的企業(yè)來講，往往要將員工特別是管理人員派往海外，因而這部分員工就將在完全不同于母國文化的另外一種文化環(huán)境下工作和生活。為了讓他們發(fā)揮出應有的作用，必須進行跨文化培訓，使其具備跨文化交往和跨文化管理的知識以及駕馭文化差異的能力，克服文化差異給交流和管理帶來的障礙。

加拿大的一項調(diào)查顯示，有1/3的海外經(jīng)理失敗而歸，主要原因就是跨國企業(yè)未能挑選那些經(jīng)過文化差異培訓的合適人選去海外?？缥幕?jīng)營的企業(yè)應該通過有效的培訓，培養(yǎng)能夠適合各種不同的文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)營管理人員。因此，成功的跨文化培訓能夠使企業(yè)改變傳統(tǒng)的單元文化管理的狀況，充分發(fā)揮文化協(xié)同的作用，克服多元文化和文化差異帶來的不利影響，使企業(yè)在國際競爭中具有相當?shù)母偁幜Α?/p>

用一句話來講，跨文化管理是“取經(jīng)”，也是“布道”。樹立中國式的文化營銷是一門在企業(yè)國際化趨勢下的新型管理藝術(shù)，我們不能完全照搬東道國文化，放棄優(yōu)勢、邯鄲學步，也不能完全按照我們的思維方式行事，我們需要在國際模式中創(chuàng)造獨特的、更先進的營銷、經(jīng)營模式來完成我們的豐功偉業(yè)。

總之通過跨文化培訓：

1、將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強大的文化感召力和文化凝聚力；

2、可以加強人們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力，促進不同文化背景人們之間的溝通和理解；

3、由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進行跨文化培訓可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。

在跨文化培訓方面，許多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心，開設跨文化溝通課程，為期四個月。韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國家學習，學習計劃由學員自己安排。但是公司提出一些要求，例如學員不能坐飛機，不能住高級賓館，除了提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風土人情等等。通過這樣的方法，三星培養(yǎng)了大批諳熟其它國家市場和文化的國際人才。通用電氣公司在內(nèi)部設立企業(yè)學院——CrotonVille管理學院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花兩天時間親自到CrotonVille給他的經(jīng)理們講課，十幾年風雨無阻，CrotonVille成為通用電氣全球發(fā)展的”引擎”。

為什么我們要強調(diào)跨文化管理培訓的重要性呢？目前，合資企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的同事實現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下狀況：因為不知如何是好而害怕溝通，因為沒有充分的溝通而造成猜測和懷疑，而主管如果不能正確對待文化沖突，就會感情用事，這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報復，結(jié)果惡性循環(huán)，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突越劇烈。最后因為一系列的誤解導致失敗。請看案例——故事：回答的方式

飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國人）與一位被認為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談，想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題，副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有些不耐煩了，因為同樣的事情之前已經(jīng)發(fā)生了好幾次。“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)甲抱怨道?！斑@位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向甲訴苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。

所以，很簡單，跨文化管理已經(jīng)成為中國企業(yè)走出國門的最大瓶頸之一，無論是海爾、聯(lián)想，還是華為、TCL，都面臨著類似的挑戰(zhàn)。

當今，世界存在兩種基本的企業(yè)文化：一種是以美國企業(yè)為代表的個人主義，比較強調(diào)個人；另一種是以中國企業(yè)為代表的社群主義，更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領域可說是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模，中國企業(yè)的跨文化管理起步較晚，而西方跨國公司在這方面積累了大量經(jīng)驗，并將其廣泛地用于中國業(yè)務的拓展。譚小芳老師了解到，曾有經(jīng)濟學家對處于不同發(fā)展階段的國家作了形象比喻：準備起跑的國家好比烏龜，正在奮起直追的有如駿馬，經(jīng)濟發(fā)達但發(fā)展速度開始放緩的就像大象。

這樣的比喻同樣適用于企業(yè)，不過要稍微變一變，世界上大多數(shù)的“馬”都是社群主義者，正如新興的中國企業(yè)；個人主義色彩濃厚的企業(yè)則像“大象”，一步步留下前進的腳印，如成熟的歐美企業(yè)。在由“馬”向“大象”的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)似乎會面臨增長瓶頸而裹足不前，這一點可從日本和新加坡的企業(yè)身上得到印證：由于無法突破這一瓶頸，這兩個國家的企業(yè)處境尷尬。中國的明基集團和中興通訊最近兩年通過一系列的并購重組，吸納了來自不同國家的優(yōu)秀人才，人才管理問題已成其當前的緊要問題。這時，優(yōu)秀的企業(yè)家應當是一個“好廚師”，他必須不懼“眾口難調(diào)”，烹好人才管理這鍋“大雜燴”。

企管專家譚小芳老師表示，中國企業(yè)管理模式的特點是天人合一、整體和諧、中庸平和。中國的企業(yè)家在管理上不善于授權(quán)，管理者等級秩序嚴格，而中層又不太會作決策；同時，因為很多企業(yè)是家族式企業(yè)，所以在觀念上認為集體利益大于個人利益，也就是所謂的社群主義者。在對待跨文化管理這個問題上，中國企業(yè)會遇到許多挑戰(zhàn)，在跨文化溝通交流中會存在著一定程度的偏見，這都說明中國在跨文化管理上的經(jīng)驗不足。

比如，從一件小事上就可以看出中西方文化之間存在的差異。在西方，老板一般不會張口要求員工放棄周末幫自己粉刷房子，因為周末是屬于員工的私人時間；而在中國，員工即便很不情愿，也會勉強去幫老板干點私活，因為老板不能得罪。有些學員在我的課堂上問的比較多的，還是跨文化管理的具體實施與技巧的問題，一般來說，跨文化管理的三條具體措施：同化、規(guī)范與融合。

1、同化，是指通過溝通使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構(gòu)和營運情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運作。2、規(guī)范，是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進行規(guī)范化管理。3、融合，則是要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨特優(yōu)勢，在曉之以理的基礎上，再動之以情，對外籍員工在工作、學習和生活等各方面加強人性化的關懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。

對于企業(yè)來說，實施跨文化管理要注意以下五點原則：第一是避免偏見。外國員工對中國企業(yè)文化的評價也許褒貶不一，因此在確立企業(yè)文化時，領導者應該學會用中性詞來描述與文化相關的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。第二是包容其他文化。一個跨國企業(yè)中，人們通常來自五湖四海，來自不同的文化背景，一個現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必須學會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。第三是己所不欲、勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導致不良后果。

畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎，也是解決一切文化沖突的前提。第四是注意細節(jié)。對于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進一步了解其他文化的具體細節(jié)，因為對細節(jié)的處理能體現(xiàn)一個跨文