用績(jī)效管理體系帶動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展(圖)樣本

用績(jī)效管理體系帶動(dòng)公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展（圖）用績(jī)效管理體系帶動(dòng)公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展（圖）

1.高層績(jī)效管理理念沒有得到貫徹。一方面，沒有明確指引思想與原則，在考核中倡導(dǎo)一種什么思想不清晰，或者公司績(jī)效理念與政策沒有得到貫徹。另一方面，績(jī)效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)，績(jī)效指標(biāo)未能成為戰(zhàn)略實(shí)行和業(yè)績(jī)監(jiān)控有效工具。再者，沒有建立績(jī)效管理平臺(tái)。只是停留在績(jī)效考核理念上，沒有上升到績(jī)效管理與改進(jìn)階段，缺少籌劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、診斷、改進(jìn)等績(jī)效管理過程，沒有將考核融入到尋常管理過程中，變成了為考核而考核，沒有起到改進(jìn)績(jī)效，提高能力作用。2.績(jī)效管理組織不健全。考核組織機(jī)構(gòu)不夠完善。沒有明確考核小組，沒有明確考核組織者及監(jiān)控審核者。同步，沒有建立申訴制度，也沒有監(jiān)控機(jī)制，存在制度上缺陷，難于保證部門之間、部門內(nèi)部考核公平與公正。3.考核辦法設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理。沒有與工作籌劃結(jié)合。除了KPI考核外，普通還要結(jié)合工作籌劃進(jìn)行考核，否則過程失控，如何保證成果？重要實(shí)行扣分制。這是做減法，員工心里不容易接受，以為考核就是懲罰。4.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)辦法不恰當(dāng)。一種常用誤區(qū)是什么都考。沒有區(qū)別工作重點(diǎn)，眉毛胡子一把抓。在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，往往缺少過程指標(biāo)。多為成果指標(biāo)，缺少對(duì)過程指標(biāo)關(guān)注。此外，績(jī)效考核原則模糊，指標(biāo)缺少量化，工作成果難于衡量，憑印象考核。指標(biāo)值設(shè)立不合理。某些指標(biāo)值主線完不成，也就不去關(guān)注如何改進(jìn)了，失去了勉勵(lì)作用。5.考核運(yùn)作不規(guī)范。前面幾種因素導(dǎo)致考核走形式。如果由于客觀因素完不成時(shí)，考核時(shí)可以調(diào)節(jié)指標(biāo)值（事后進(jìn)行）。尚有一種狀況是鞭打快牛。干得好下一考核周期目的就越高，導(dǎo)致能力強(qiáng)員工工作上有保存。6.考核成果沒有得到有效運(yùn)用。沒有用于改進(jìn)工作。沒有明確如何針對(duì)考核成果進(jìn)行分析，缺少績(jī)效改進(jìn)溝通，沒有擬定下步工作改進(jìn)點(diǎn)?？己顺晒麤]有有效地運(yùn)用于培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理其她模塊當(dāng)中去。7.適當(dāng)績(jī)效考核公平公正文化氛圍沒有建立起來。從上面問題分析可以看出，管理者顯然對(duì)績(jī)效管理結(jié)識(shí)停留在低層次上。大多數(shù)此類公司不但僅是需要績(jī)效考核，更需要是體現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)思想績(jī)效管理系統(tǒng)。績(jī)效管理系統(tǒng)是一種以實(shí)現(xiàn)股東及員工價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力，以核心績(jī)效指標(biāo)為載體，通過績(jī)效籌劃、績(jī)效指引、績(jī)效評(píng)估、成果運(yùn)用四大環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)對(duì)各類人員工作績(jī)效客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指引、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性以提高公司績(jī)效，創(chuàng)造股東和員工價(jià)值管理系統(tǒng)。它將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，是一種完整管理體系?？?jī)效管理方式有諸多，例如目的管理、以戰(zhàn)略實(shí)行為基本平衡計(jì)分卡、以使命愿景為目的核心成果領(lǐng)域與核心成果指標(biāo)（簡(jiǎn)稱KRA/KPI法）辦法等等。這些辦法各有優(yōu)勢(shì)，合用于不同管理水平公司。對(duì)平衡計(jì)分卡我就不簡(jiǎn)介了，由于市面上有諸多這方面書籍，當(dāng)前我來簡(jiǎn)介一下KRA/KPI法，由于KRA/KPI法在績(jī)效管理實(shí)踐中體現(xiàn)出其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，特別是在提高運(yùn)營(yíng)管理能力方面。下面，我想通過一種實(shí)際案例來詳細(xì)簡(jiǎn)介KRA/KPI法設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。KRA/KPI法是基于使命愿景及戰(zhàn)略目的，其設(shè)計(jì)思想如圖1.這里重要分析上圖右邊某些，即基于戰(zhàn)略目的硬規(guī)定。公司最高決策層如何經(jīng)營(yíng)一家公司？她們有何思路？這是咱們一方面需要明晰。如何將她們經(jīng)營(yíng)公司思路清晰表達(dá)出來，從而在公司各個(gè)層面進(jìn)行傳播并進(jìn)行壓力分解，這里咱們將會(huì)用到“魚骨圖”。公司需要弄清晰究竟需要在哪些領(lǐng)域特別關(guān)注，即核心成果領(lǐng)域（KRA），才干不斷提高公司運(yùn)營(yíng)管理水平，從而向公司使命/愿景方向持續(xù)地邁進(jìn)。同步，如何衡量公司在各個(gè)核心成果領(lǐng)域上進(jìn)展，需要建立一系列可量化核心指標(biāo)體系，即KPI體系。KRA、KPI組合起來，就形成了魚骨圖（如圖2）。需要注意是，不同公司魚骨圖各有特點(diǎn)，并不相似。接下來，咱們就要將公司指標(biāo)分解到各部門，并結(jié)合部門職責(zé)，形成部門KPI庫(kù)。見表1.生產(chǎn)部KPI管理表在此基本上，咱們結(jié)合公司短期方略，即年度經(jīng)營(yíng)籌劃，進(jìn)行年度內(nèi)績(jī)效管理。需要闡明是，績(jī)效管理需要組合KPI、支持KPI工作籌劃、以及由此產(chǎn)生預(yù)算，從而形成一套系統(tǒng)化績(jī)效管理體系：三張管理表，涉及KPI績(jī)效籌劃表、工作籌劃表、預(yù)算表，三者“擰”到一起（如圖3）。圖3：組織、部門KPI、工作籌劃、預(yù)算制定關(guān)系圖下面是某家公司做法：某公司績(jī)效管理制度摘錄：1.每年一月五日前，由公司經(jīng)營(yíng)層依照公司KRA和KPI擬定本年度重要經(jīng)營(yíng)、管理目的和工作籌劃和預(yù)算草稿；2.每年一月十日前，各部門依照公司目的、籌劃和預(yù)算草稿，從各部門KPI管理表中選用KPI，并擬定KPI目的值、年度籌劃、年度預(yù)算草稿；3.每年一月十五日前，由總經(jīng)理、主管副總和部門經(jīng)理一起重復(fù)溝通擬定公司年度KPI及目的、年度經(jīng)營(yíng)籌劃、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算以及各部門年度KPI及目的、年度經(jīng)營(yíng)籌劃、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算。4.每年一月二十日前各部門依照年度KPI指標(biāo)及目的、年度籌劃和財(cái)務(wù)預(yù)算制定第一月KPI及目的、工作籌劃、財(cái)務(wù)預(yù)算。每月上旬設(shè)定當(dāng)月KPI及目的、工作籌劃、財(cái)務(wù)預(yù)算。5.由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌劃變更，組織構(gòu)造調(diào)節(jié)，市場(chǎng)外部環(huán)境重大變化，或遇到某些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目的的確難以達(dá)到，需要調(diào)節(jié)，被評(píng)估單位負(fù)責(zé)人可以向總經(jīng)理提出書面申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后，可以進(jìn)行調(diào)節(jié)。普通，對(duì)不同層級(jí)人員需要采用不同管理方式。例如對(duì)于中高層采用述職管理、對(duì)于其他員工（管理/專業(yè)/營(yíng)銷/研發(fā)等）采用績(jī)效評(píng)估管理。需要闡明是，績(jī)效管理不太適合于一線生產(chǎn)、檢查、后勤人員，對(duì)她們?cè)蹅兛梢圆捎每?jī)效管理體系帶動(dòng)公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展（圖）

取更加及時(shí)管理方式，例如制定行為規(guī)范，并配合管理人員檢查等辦法來提高她們工作成效。下面是某家公司做法：某公司績(jī)效管理制度摘錄：中高層述職是對(duì)中高層進(jìn)行績(jī)效管理一種形式，通過籌劃制定、過程跟進(jìn)、述職評(píng)估、成果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)，增進(jìn)中高層管理人員明確責(zé)任，抓住重點(diǎn)，有效貫徹公司戰(zhàn)略，不斷提高組織績(jī)效。員工績(jī)效管理是公司對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理一種形式，通過籌劃制定、過程輔導(dǎo)、考核評(píng)估、成果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)，增進(jìn)員工明確個(gè)人責(zé)任，抓住工作重點(diǎn)，有效貫徹部門籌劃，不斷提高個(gè)人績(jī)效。對(duì)于目的值擬定，咱們建議需要同步制定基本目的與挑戰(zhàn)目的：基本目的是公司和部門業(yè)績(jī)?cè)谡顩r下應(yīng)當(dāng)達(dá)到目的，是被考核者“跳一跳”可達(dá)到目的，是大多數(shù)人（60%－80%）正常發(fā)揮狀況下可以達(dá)到目的，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似目的?；灸康囊彩歉恼ぷ髦忻黠@缺陷后可便可達(dá)到目的。制定基本目的時(shí)應(yīng)參照：部門籌劃和預(yù)算、上期本指標(biāo)實(shí)際值、行業(yè)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)等。挑戰(zhàn)目的是上級(jí)對(duì)下級(jí)很高盼望值，是被考核人需要付出超常努力才干達(dá)到目的，普通狀況下，在一種組織內(nèi)部，只有10%－20%人才干達(dá)到挑戰(zhàn)目的。無論是基本目的還是挑戰(zhàn)目的，均需要上下級(jí)之間充分溝通，協(xié)商制定。同步需要從如下兩個(gè)方面對(duì)目的進(jìn)行檢查：由于一種指標(biāo)也許要幾種部門共同承擔(dān)，要檢查不同部門指標(biāo)目的值與否一致；要檢查上級(jí)目的在下級(jí)目的中與否得到合理分解。設(shè)計(jì)通過各級(jí)評(píng)審和人員承認(rèn)后，接下來就是實(shí)行了。然而不同公司實(shí)行效果卻差別明顯。有公司憑借這套績(jī)效管理體系真正貫徹了公司戰(zhàn)略、并提高了員工工作積極性，公司業(yè)績(jī)大大超過行業(yè)平均水平；而個(gè)別公司卻強(qiáng)差人意，不但沒有達(dá)到預(yù)期效果，反而導(dǎo)致內(nèi)部合伙更加困難，“好人”難于在公司生存，公司政治氛圍濃厚，公司業(yè)績(jī)停滯不前。因此，在實(shí)行過程中，咱們要避免關(guān)注短期績(jī)效而弱化對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效持續(xù)追求、高層一言堂等