世界500強名企的KPI績效管理操作手冊-樣本

世界500強名企KPI績效管理操作手冊——精華版KPI（KeyPerformanceIndication）即核心業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程輸入端、輸出端核心參數(shù)進行設立、取樣、計算、分析，衡量流程績效一種目的式量化管理指標，是把公司戰(zhàn)略目的分解為可運作遠景目的工具，是公司績效管理系統(tǒng)基本。KPI是當代公司中受到普遍注重業(yè)績考核辦法。KPI可以使部門主管明確部門重要責任，并以此為基本，明確部門人員業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考核建立在量化基本之上。建立明確切實可行KPI指標體系是做好績效管理核心。KPI法符合一種重要管理原理--“二八原理”。在一種公司價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”規(guī)律，即20%骨干人員創(chuàng)造公司80%價值；并且在每一位員工身上“二八原理”同樣合用，即80%工作任務是由20%核心行為完畢。因而，必要抓住20%核心行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價重心。一、建立核心業(yè)績指標體系遵循原則1、目的導向。即KPI必要根據(jù)公司目的、部門目的、職務目的等來進行擬定。2、注重工作質量。因工作質量是公司競爭力核心，但又難以衡量，因而，對工作質量建立指標進行控制特別重要。3、可操作性。核心業(yè)績指標必要從技術上保證指標可操作性，對每一指標都必要予以明擬定義，建立完善信息收集渠道。4、強調(diào)輸入和輸出過程控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程輸入和輸出狀況，將兩者之間過程視為一種整體，進行端點控制。二、確立KPI指標應把握要點1、把個人和部門目的與公司整體戰(zhàn)略目的聯(lián)系起來。以全局觀念來思考問題。2、指標普通應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則核心指標項目也不應有較大變動。3、指標應當可控制，可以達到。4、核心指標應當簡樸明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。5、對核心業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。三、KPI抽取與分解示例：四、運用KPI進行績效考核難點績效管理最重要是讓員工明白公司對她規(guī)定是什么，以及她將如何開展工作和改進工作，她工作報酬會是什么樣。主管回答這些問題前提是她清晰地理解公司對她規(guī)定是什么，對所在部門規(guī)定是什么，說究竟，也就是理解部門KPI是什么。同步，主管也要理解員工素質，以便有針對性分派工作與制定目的?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)中一種環(huán)節(jié)，績效考核重要實現(xiàn)兩個目：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進考核是遵循PDCA循環(huán)模式，它重點是問題解決及辦法改進，從而實現(xiàn)績效改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可覺得價值評價提供根據(jù)。這種考核中主管對員工評價不但反饋員工工作體現(xiàn)，并且可以充分體現(xiàn)主管管理藝術。由于主管目的和員工目的是一致，且員工成績也是主管成績，這樣，主管和員工關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與協(xié)助下屬，不斷記錄員工工作數(shù)據(jù)或事實根據(jù)，這比考核自身更重要。咱們從KPI中如果能分析出每個職位正擬定位，那么這些職位上員工待遇跟她所在職位是沒關于系。面向價值評價績效考核，強調(diào)重點是公正與公平，由于它和員工利益直接掛鉤。這種考核規(guī)定主管評價要比較精確，并且對同類人員考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。由于這種職位價值創(chuàng)造周期比較短，不久就可以體現(xiàn)出她們行動成果，并且，原則也比較明確，工作重復性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長職位來說，這種評價就比較難操作。有一種辦法可以將兩者統(tǒng)一起來，就是在尋?？己酥袕娬{(diào)績效持續(xù)改進，而在需進行價值評價時候，由人力資源部門制定全公司統(tǒng)一評價原則尺度。這樣，一方面，評價成果會比較公平；另一方面，員工績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己出眾工作體現(xiàn)獲得較高報酬與承認。評價員工績效改進狀況及績效成果，KPI是基本性根據(jù)，它提供評價方向、數(shù)據(jù)及事實根據(jù)。KPI績效管理公司和平過程是勞動者運用勞動工具變化勞動對象過程。在公司生產(chǎn)三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要因素，對的記錄、分析、預測勞動生產(chǎn)力指標，對于公司有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理運用人力資源有著重要意義。其重要內(nèi)容涉及：一）勞動力數(shù)量指標記錄。A．按工作崗位分勞動力指標記錄。1．工人：基本生產(chǎn)工人（直接從事產(chǎn)品制造工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）2．學徒：指在純熟工指引下，在生產(chǎn)勞動中學習生產(chǎn)技術，享有徒工待遇人員；3．營銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售關于人員；4．管理人員：指在公司組織機構及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟管理工作人員；5．工程技術人員：指肩負工程技術工作并具備工程技術能力并具備大專以上學歷人員；6．服務人員：指服務員工生產(chǎn)或間接服務于生產(chǎn)人員；7．其她人員：以上六類以外人員。B．員工數(shù)量指標記錄。1．期末人數(shù)。是指報告期最后一天公司實有人數(shù)，屬時點指標。如月、季、年末人數(shù)。2．平均人數(shù)。是指報告期內(nèi)平均每天擁有勞動力人數(shù)，屬序時平均數(shù)指標。計算公式為：月平均人數(shù)=報告期內(nèi)每天實有人數(shù)之和÷報告期月日數(shù)或：月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4備注：當公司人數(shù)變動個人狀況下，可采用以上辦法計算：反之，應采用加權平均數(shù)計算。C．員工人數(shù)變動指標記錄1．公司員工人數(shù)平衡關系：期初人數(shù)+本期增長人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)2．員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100%D．員工素質指標記錄1．員工文化素質記錄：∑（實際培訓時間×參加培訓人數(shù)）平均文化限度指標=----------------參加培訓合計人數(shù)（人次）之和E．勞動時間運用指標記錄勞動時間是指員工從事生產(chǎn)勞動持續(xù)時間，是衡量勞動消耗量尺度，在記錄中普通以"工日"、"工時"等單位表達。為了精確計算勞動時間，用圖剖析勞動時間構成：公司勞動時間剖析圖：1．出勤率。出勤率反映公司員工在規(guī)定工作時間內(nèi)實際出勤限度。計算公式為：出勤率（%）=出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%2．出勤工日（工時）運用率。反映公司員工出勤時間內(nèi)從事與生產(chǎn)關于活動時間比重。計算公式：出勤工日（工時）運用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）÷數(shù)出勤工日（工時）數(shù)×100%3．制度工日（工時）運用率。反映制度工作時間實際用于生產(chǎn)限度。其計算公式為：制度工日（工時）運用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）數(shù)÷制度工日（工時）數(shù)×100%4．加班加點比重指標和強度指標（1）加班加點比重指標（%）=加班加點工時數(shù)÷實際工作工時數(shù)×100%（2）加班加點強度指標（%）=加班加點工時數(shù)÷制度內(nèi)實際工作工時數(shù)×100%二）勞動生產(chǎn)率指標記錄勞動生產(chǎn)率是公司勞動者在一定期期內(nèi)生產(chǎn)效率，是勞動消耗量與生產(chǎn)成果之間對比關系經(jīng)濟指標，是衡量和評價公司經(jīng)濟效果重要指標。勞動生產(chǎn)率有二種基本體現(xiàn)形式：勞動生產(chǎn)率（正指標）=產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動消耗量；勞動生產(chǎn)率（逆指標）=勞動消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量；勞動生產(chǎn)率是勞動消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量對比。產(chǎn)量可用實物量（或原則實物產(chǎn)量）、勞動產(chǎn)量（定額工時產(chǎn)量）、價值量（總產(chǎn)量、增加值勤）等表達：勞動量可用人數(shù)時間表達。其計算公式為：1．工人實物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期工業(yè)生產(chǎn)工人（涉及學徒）平均人數(shù)２．實物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期所有職工平均人敏捷３．員勞動生產(chǎn)率（元/人）=報告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）÷報告期所有職工平均人數(shù)（人）或：報告期工業(yè)增長值÷報告期所有職工平均人數(shù)三）勞動報酬指標記錄勞動報酬是勞動力再生產(chǎn)物質基本。公司在一定期期內(nèi)直接支付給本公司所有做從業(yè)人員勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。包括：職工工資總額和本公司其她從業(yè)人員勞動報酬兩某些。其中重要是職工工資總額。A．工資總額。工資總額是指公司在一定期期內(nèi)直接支付給本公司所有職工勞動報酬總額。重要應由六個某些構成。1．計時工資。指按計時資原則和工作時間支付給個人勞動報酬。2．計件工資。指對己做工作按計件單價支付勞動報酬。可分：原則計件工資和計件超額工資。3．獎金。指支付給職工超額報酬和增收節(jié)支勞動報酬。4．津貼和補貼。指為了補償或額外勞動消耗和因其她特殊因素支付勞動報酬。5．加班加點工資。指按規(guī)定支付加班工資和加點工資。B．平均工資記錄。平均工資是指所有職工在一定期期同每人平均工資收入。其計算公式為：平均工資（元/人）=工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人）備注：平均工資記錄，可以按公司不同職工范疇（所有職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類記錄）計算，也可以按不同步間范疇（月、季、年）計算。采用何種辦法進行記錄，應視公司內(nèi)部核算和管理規(guī)定而擬定。核心行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定期間、一定空間和一定職責范疇內(nèi)核心工作行為履行狀況量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理集中體現(xiàn)。部門KBI得分不但取決于所屬全體員工KBI得分簡樸疊加，也取決于部門自身組織構造和管理模式?？茖W、合理組織構造和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相似狀況下部門KBI成績大幅度提高。KBI是公司績效管理新思路，它使公司行為管理和文化管理真正步入量化和原則化管理時代，使績效管理作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中華人民共和國公司績效管理實踐不斷進一步和績效管理總體水平不斷提高，KBI管理必將呈現(xiàn)出越來越遼闊實際應用前景！KBI管理理念眾所周知：公司績效管理是對公司各部門和各級員工在一定期間、一定空間和一定職責權限范疇內(nèi)工作業(yè)績和工作行為所進行全過程管理。由于建立在部門和員工個人業(yè)績基本上公司業(yè)績是公司人力資源管理終極指南，大多數(shù)公司在績效管理活動中普通偏重于部門和員工業(yè)績管理并對此全力以赴。近年來，KPI（核心業(yè)績指標）管理在中華人民共和國公司管理界和管理理論界大行其道事實就是其最佳佐證。但不容忽視是：工作行為是公司文化在行為層面詳細體現(xiàn)，對部門和員工工作行為管理同樣是公司績效管理重要構成某些！有效工作行為管理對于維護良好公司工作秩序、強化各部門和各級員工敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責任意識/規(guī)范意識，激發(fā)其工作積極性/創(chuàng)造性、加速其知識/經(jīng)驗積累、樹立其良好職業(yè)形象并最后支持其工作業(yè)績提高都具備極其重要作用！然而，行為管理始終是公司績效管理中相稱令人頭疼難點，核心因素就在于：行為管理量化和原則化操作很難有效開展！在許多公司績效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失；尚有某些公司盡管注意到行為管理重要性，但在管理實踐中往往將行為管理與業(yè)績管理混為一談或行為管理方案自身缺少科學性、系統(tǒng)性和可操作性（最突出就是所謂德、勤、廉群眾評議體系），反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理典型代表，給公司績效管理整體成效和績效管理口碑導致了嚴重負面影響。鑒于公司管理復雜性與公司管理資源/管理時間稀缺性之間存在矛盾，為充分運用有限管理資源/管理時間實現(xiàn)公司管理效益最大化，績效管理應當始終將注意力聚焦在對公司核心指標量化管理上，對于工作行為管理同樣也不能例外。核心行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定期間、一定空間和一定職責范疇內(nèi)核心工作行為履行狀況量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理集中體現(xiàn)。部門KBI得分不但取決于所屬全體員工KBI得分簡樸疊加，也取決于部門自身組織構造和管理模式?？茖W、合理組織構造和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相似狀況下部門KBI成績大幅度提高。通過研究績效管理模型，咱們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知識、技能最佳組合以及外部環(huán)境和資源有力支持；優(yōu)秀工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)秀績效體現(xiàn)（涉及業(yè)績和行為）基本。因而，對部門和員工個人行為管理與業(yè)績管理同樣，都要強調(diào)對被管理者工作態(tài)度和工作能力培養(yǎng)，以及對有關工作環(huán)境和工作資源保障關注。換句話說：在對各部門和各級員工KBI管理過程中，有效勉勵、培訓和外部支持是不可或缺核心要素！KBI管理目的是通過各級員工量化KBI達到實現(xiàn)各部門KBI，通過各部門量化KBI達到實現(xiàn)公司KBI，在各部門和各級員工工作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化基本上實現(xiàn)公司知名度/美譽度最佳體現(xiàn)和員工滿意度/工作效率最佳體現(xiàn)。公司不同管理周期中KBI要依照公司文化理念、公司所處發(fā)展階段實際狀況以及公司同期KPI研究制定。強者型公司文化注重員工服從精神和出勤狀況管理，規(guī)矩型公司文化注重員工工作規(guī)范和商務禮儀管理。在公司文化理念保持不變前提下，公司在不同發(fā)展階段和擬定不同KPI狀況下，KBI管理也具備不同側重點。例如：在公司初創(chuàng)階段，KBI管理往往關注員工服務意識和協(xié)作精神成長；而在公司發(fā)展成熟階段，KBI管理則往往注重對管理者行為和員工培訓參加行為考察。績效管理操作手冊目錄第一某些：績效管理綜述一、績效管理二、績效管理過程三、績效管理合用對象四、績效指標重要形式與內(nèi)容五、建立績效管理系統(tǒng)條件第二某些：核心績效指標體系建立一、核心績效指標含義二、核心績效指標設計基本辦法三、核心績效指標體系建立流程四、在實際工作中應用第三某些：工作目的設定一、工作目的設定含義二、工作目的設計第四某些：績效籌劃一、績效籌劃含義二、經(jīng)營業(yè)績籌劃制定三、員工績效籌劃制定第五某些：績效輔導一、工作中輔導二、中期回顧第六某些：績效評估與績效應用一、績效評估二、績效成果應用三、績效籌劃修訂一、績效管理績效是指具備一定素質員工環(huán)繞職位應付責任所達到階段性成果以及在達到過程中行為體現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目的與如何實現(xiàn)目的上所達到共識過程，以及增強員工成功地達到目的管理辦法以及增進員工獲得優(yōu)秀績效管理過程。績效管理目在于提高員工能力和素質，改進與提高公司績效水平。績效管理一方面要解決幾種問題：（1）就目的及如何達到目的需要達到共識。（2）績效管理不是簡樸任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力提高。（3）績效管理不但強調(diào)成果導向，并且注重達到目的過程。績效管理所涵蓋內(nèi)容諸多，它所要解決問題重要涉及：如何擬定有效目的？如何使目的在管理者與員工之間達到共識？如何引導員工朝著對的目的發(fā)展？如何對實現(xiàn)目的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)業(yè)績進行評價和對目的業(yè)績進行改進？績效管理中績效和諸多人普通所理解“績效”不太同樣。在績效管理中，咱們以為績效一方面是一種成果，即做了什么；另一方面是過程，即是用什么樣行為做；第三是績效自身素質。因而績效考核只是績效管理一種環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行業(yè)務管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績改進，所采用手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理PDCA循環(huán)績效管理側重點體當前如下幾種方面：☆籌劃式而非判斷式——著重于過程而非評價——謀求對問題解決而非尋找錯處——體當前成果與行為兩個方面而非人力資源程序——是推動性而非威脅性☆績效管理主線目在于績效改進——改進與提高績效水平——績效改進目的列入下期績效籌劃中——績效改進需管理者與員工雙方共同努力——績效改進核心是提高員工能力與素質——績效管理循環(huán)過程是績效改進過程——績效管理過程也是員工能力與素質開發(fā)過程二、績效管理過程在上述績效管理各環(huán)節(jié)過程中涉及四個方面：籌劃、輔導、評價、報酬。（一）績效管理中籌劃1.制定績效目的籌劃及衡量原則績效目的分為兩種（1）成果目的：指做什么，要達到什么成果，成果目的來源于公司目的、部門目的、市場需求目的、以及員工個人目的等。（2）行為目的：指如何做擬定一種明智目的就是既要擬定要實現(xiàn)什么成果又要擬定如何去做，才干更好地實現(xiàn)要達到目的。明智目的（SMART）原則是指：S：詳細（反映階段比較詳細目的）M：可衡量（量化）A：可達到（可以實現(xiàn)）R：有關（與公司、部門目的一致性）T：以時間為基本（階段時間內(nèi)）2.對目的籌劃討論在擬定SMART目的籌劃后，組織員工進行討論，推動員工對目的達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目的與如何達到目的，共同樹立具備挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)目的，管理者與員工之間良好溝通是達到共識、明確各自目的分解前提，同步也是有效輔導基本。3.擬定目的籌劃成果通過目的籌劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而擬定監(jiān)控時間點和方式。（二）績效管理中輔導在擬定了階段性SMART目的和通過會議明確了各自目的之后，作為管理者工作重點就是在各自目的實現(xiàn)過程中進行對員工輔導。輔導方式有兩種：（1）會議式：指通過正式會議實行輔導過程（2）非正式：指通過各種非正式渠道和辦法實行對員工輔導。對員工實現(xiàn)各自目的和業(yè)績輔導應為管理者尋常工作，在輔導過程中既要對員工成績承認，又要對員工實現(xiàn)目的進行協(xié)助和支持。協(xié)助引導達到所需實現(xiàn)目的和提供增援，同步依照現(xiàn)狀雙方及時修正目的，朝著實現(xiàn)目的發(fā)展。這也是對如何實現(xiàn)目的（行為目的）過程進行理解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出是：良好溝通是有效輔導基本。對于員工參加，規(guī)定員工可以：（1）描述自己所要達到目的（或實現(xiàn)業(yè)績）（2）對自己實現(xiàn)目的進行評估有效輔導應當是：（1）隨著目的實現(xiàn)過程，輔導溝通是持續(xù)；（2）不但限于在某些正式會議上，強調(diào)非正式溝通重要性；（3）明確并加強對實現(xiàn)目的盼望值；（4）勉勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種持續(xù)需求或普通沒故意識到關注）（5）從員工獲得反饋并直接參加；（6）針對成果目的和行為目的。（三）績效管理中評價在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性工作業(yè)績，目在于對以目的籌劃為原則業(yè)績實現(xiàn)限度進行總結，進行業(yè)績評估，不斷總結經(jīng)驗，增進下一階段業(yè)績改進。通過實際實現(xiàn)業(yè)績與目的業(yè)績比較，明確描述并總結業(yè)績發(fā)展體現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，特別是對實現(xiàn)目的過程信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握資料后，通過會議形式進行階段性業(yè)績評價，涉及對實際業(yè)績與預期業(yè)績比較、管理者反饋、支持與勉勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、擬定下階段籌劃等。在評價過程中需要管理者具備較好交流技能：如提問、傾聽、反饋和勉勵等。普通績效評價內(nèi)容和程序涉及如下幾種方面：（1）量度：量度原則與辦法（2）評價：評價原則和評價資料來源（3）反饋：反饋形式和辦法（4）信息：過去體現(xiàn)與業(yè)績目的差距，需要進行業(yè)績改進地方。普通評價原則是選取重要績效指標KPI（定量和定性指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中成果目的和行為目的。（四）以考核為基本個人回報個人績效回報形式涉及：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。擬定合理具備以實現(xiàn)和勉勵為導向業(yè)績報酬方面，公司當前以通過與績效管理相結合方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位KPI（員工業(yè)績衡量指標）設定，評估職位輸出業(yè)績，對核心業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結合。三、績效管理合用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)特點之一，是不同績效管理對象承擔不同工作職責，應依照其特點相應不同績效考核辦法。因而界定和建立績效管理系統(tǒng)，一方面要明確績效管理系統(tǒng)合用對象。普通公司績效管理系統(tǒng)合用于全體員工，涉及管理層和普通員工。管理層特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營成果負有決策責任，并具備較為綜合影響力。相應這樣特點，對管理人員考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最后成果為導向績效評估方式。普通員工特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營成果只有單一、小范疇影響。相應這樣特點，對普通員工考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，重要以工作過程為導向績效衡量方式。管理層工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出決策對公司效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對公司效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響職能。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職能與間接管理職能，因其工作著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)設計中針對其不同特點，選取適當指標進行考核。因而績效考核目的設立應當視考核對象不同而有所區(qū)別，依照征詢經(jīng)驗和實行效果來看，普通原則如下：中基層部門主管：績效考核目的=績效目的+衡量指標+改進點普通性工作人員：績效考核目的=工作籌劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目的=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目的=工作量+精確性應急性工作人員：績效考核目的=工作量+高壓線2、按工作特性劃分對每一崗位工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面特性來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境穩(wěn)定限度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程限度；獨立性是指容許個人在工作完畢方面進行自我決策限度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質等特性規(guī)定就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低生產(chǎn)線工人只需要按照特定規(guī)程進行特定工作，因而只需具備較低和特別專門化知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測市場競爭和錯綜復雜內(nèi)部管理活動。崗位性質不同，工作特性差別就成果決定了績效考核內(nèi)容和辦法差別。對流水生產(chǎn)線上工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低崗位考核，應包括較多可量化指標，如上下班時間、操作純熟限度、次品率等；高檔經(jīng)理崗位具備較低程序性、很高獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應側重于經(jīng)理人員能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上體現(xiàn)等方面；市場銷售工作具備一定程序性、較高獨立性，因而除考核銷售額外，還應考核訂立合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、顧客滿意度等指標?；鶎硬僮鲉T工：原則比較法中層管理人員：目的管理法高層管理人員：非構造化法四、績效指標重要形式與內(nèi)容（一）核心績效指標（KPI）即用來衡量某一職位工作人員工作績效體現(xiàn)詳細量化指標，是對工作完畢效果最直接衡量方式。核心績效指標來自于對公司總體戰(zhàn)略目的分解，反映最能有效影響公司價值創(chuàng)造核心驅動因素。設立核心績效指標價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中問題并采用提高績效水平改進辦法。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位人員考核，但由于KPI指標能在相稱限度上反映組織經(jīng)營重點和階段性方向，因此成為績效考核基本。關于KPI指標詳細提取與分解辦法在第三某些中予以詳細闡明。（二）工作目的與過程設定即由上級領導與員工共同商量擬定員工在考核期內(nèi)應完畢重要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導依照期初所定目的與否實現(xiàn)，為員工績效打分績效管理方式。它是一種對工作職責范疇內(nèi)某些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化重要工作任務完畢狀況考核辦法。（三）KPI與工作目的關系KPI與工作目的在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。1.共同點在于：都是根據(jù)目的職位工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)略目的分解得出核心價值驅動因素，并且只反映目的職位最重要經(jīng)營活動效果，而非所有工作。2.不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動量化成果，側重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力工作，它考察是當期績效和最后經(jīng)營成果；工作目的是由上級領導以打分形式，定性評價員工完畢不易量化重要工作狀況，側重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力工作，它考察是長期性工作和工作過程。使用工作目的完畢效果評價，可以彌補僅用完全量化核心績效指標來考核局限性，以便更加全面地反映員工工作體現(xiàn)。工作目的完畢效果評價重要涉及工作目的與目設定、評估原則制定、權重擬定、評估級別評估等。五、建立績效管理系統(tǒng)條件建立新績效管理系統(tǒng)規(guī)定有某些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有某些是必不可少，例如需要從流程和組織構造上界定清晰各職能、職位對于戰(zhàn)略目的支持限度；必要統(tǒng)一公司上下特別是各級直線經(jīng)理對于績效管理結識；建立暢順有效信息溝通渠道等等。因而，要建立績效管理體系并但愿能行之有效，應當具備一定前提條件。在第一某些中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此依照第一環(huán)節(jié)—績效籌劃建立流程來看公司自身對于建立績效管理系統(tǒng)必備支持條件：界定職位工作職責設定核心績效指標設定工作目的分派權重指標檢查重要目理解所涉及職位核心業(yè)務內(nèi)容及重要工作成果結合公司戰(zhàn)略重點，設定可衡量具備代表性核心績效指標依照工作內(nèi)容與職責，設定工作目的，考核難以量化核心工作領域，作為核心績效指標補充依照各核心績效指標及工作目的戰(zhàn)略重要性，以及員工對成果影響力大小擬定權重檢查目的分解狀況延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織構造圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營籌劃、職位工作職責描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經(jīng)營籌劃、職位工作職責描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作籌劃、職位工作職責描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營籌劃、職位工作職責描述參加者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參加上下級員工共同參加上下級員工共同參加人力資源部組織進行位工作職責擬定是制定績效籌劃基本，也是理解目的職位核心業(yè)務內(nèi)容及重要工作成果前提。第二某些核心績效指標體系建立一、核心績效指標（KPI）基本概念KPI（核心績效指標）是KeyPerformanceIndicators英文簡寫，是管理中“籌劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割一某些，反映個體/組織核心業(yè)績貢獻評價根據(jù)和指標。KPI是指標，不是目的，但是可以借此擬定目的或行為原則：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是核心績效指標，不是普通所指績效指標。核心績效指標是用于衡量工作人員工作績效體現(xiàn)量化指標，是績效籌劃重要構成某些。核心績效指標具備如下幾項特點：（一）來自于對公司戰(zhàn)略目的分解這一方面意味著，作為衡量各職位工作績效指標，核心績效指標所體現(xiàn)衡量內(nèi)容最后取決于公司戰(zhàn)略目的。當核心績效指標構成公司戰(zhàn)略目的有效構成某些或支持體系時，它所衡量職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的有關某些作為自身重要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目的脫離，則它所衡量職位努力方向也將與公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目的是長期、指引性、概括性，而各職位核心績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設立，著眼于考核當年工作績效、具備可衡量性。因而，核心績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)詳細因素發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效規(guī)定詳細體現(xiàn)。最后一層含義在于，核心績效指標隨公司戰(zhàn)略目的發(fā)展演變而調(diào)節(jié)。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，核心績效指標必要予以修正以反映公司戰(zhàn)略新內(nèi)容。（二）核心績效指標是對績效構成中可控某些衡量公司經(jīng)營活動效果是內(nèi)因外因綜合伙用成果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響某些，也是核心績效指標所衡量某些。核心績效指標應盡量反映員工工作直接可控效果，剔除她人或環(huán)境導致其他方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力原則，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘成果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種狀況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效核心內(nèi)容，更適于作為核心績效指標。（三）KPI是對重點經(jīng)營活動衡量，而不是對所有操作過程反映每個職位工作內(nèi)容都涉及不同方面，高層管理人員工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目的影響較大，對戰(zhàn)略目的實現(xiàn)起到不可或缺作用工作進行衡量。（四）KPI是組織上下認同KPI不是由上級強行擬定下發(fā)，也不是由本職職位自行制定，它制定過程由上級與員工共同參加完畢，是雙方所達到一致意見體現(xiàn)。它不是以上壓下工具，而是組織中有關人員對職位工作績效規(guī)定共同結識。KPI所具備特點，決定了KPI在組織中舉足輕重意義。一方面，作為公司戰(zhàn)略目的分解，KPI制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；另一方面，KPI為上下級對職位工作職責和核心績效規(guī)定有了清晰共識，保證各層各類人員努力方向一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量基本；第四，作為核心經(jīng)營活動績效反映，KPI協(xié)助各職位員工集中精力解決對公司戰(zhàn)略有最大驅動力方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行成果，管理人員能清晰理解經(jīng)營領域中核心績效參數(shù)，并及時診斷存在問題，采用行動予以改進。詳細來看KPI有助于：（1）依照組織發(fā)展規(guī)劃/目的籌劃來擬定部門/個人業(yè)績指標（2）監(jiān)測與業(yè)績目的關于運作過程（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，發(fā)現(xiàn)需要改進領域，并反饋給相應部門/個人。（4）KPI輸出是績效評價基本和根據(jù)。當公司、部門乃至職位擬定了明晰KPI體系后，可以：（1）把個人和部門目的與公司整體目的聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人KPI輸出進行評價和控制，可引導對的目的發(fā)展；（3）集中測量公司所需要行為；（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤貢獻作出評估。二、核心績效指標（KPI）設計基本辦法當前慣用辦法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些辦法可以協(xié)助咱們在實際工作中抓住重要問題，解決重要矛盾?！棒~骨圖”分析重要環(huán)節(jié)：（1）擬定個人/部門業(yè)務重點。擬定那些因素與公司業(yè)務互相影響；（2）擬定業(yè)務原則。定義成功核心要素，滿足業(yè)務重點所需方略手段。（3）擬定核心業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績原則與否達到實際因素。根據(jù)公司級KPI逐漸分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持辦法，擬定各部門、各職位核心業(yè)績指標，并用定量或定性指標擬定下來?？冃蔷邆湟欢ㄋ刭|員工環(huán)繞職位應負責任，在所達到階段性成果及過程中行為體現(xiàn)。其中職位應負責任衡量就是通過職位KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻大小。三、KPI指標體系建立流程KPI指標提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在詳細操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目的分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易事情。如下重要運用表格方式闡明KPI指標提取流程。圖2：KPI指標提取總示意圖（一）分解公司戰(zhàn)略目的，分析并建立各子目的與重要業(yè)務流程聯(lián)系公司總體戰(zhàn)略目的在普通狀況下均可以分解為幾項重要支持性子目的，而這些支持性更為詳細子目的自身需要公司某些重要業(yè)務流程支持才干在一定限度上達到。因而，在本環(huán)節(jié)上需要完畢如下工作：1.公司高層確立公司總體戰(zhàn)略目的（可用魚骨圖方式）；2.由公司（中）高層將戰(zhàn)略目的分解為重要支持性子目的（可用魚骨圖方式）3.將公司重要業(yè)務流程與支持性子目的之間建立關聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目的分解魚骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目的與流程分解示例（二）擬定各支持性業(yè)務流程目的在確認對各戰(zhàn)略子目的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目的達到前提下流程自身總目的，并運用九宮圖方式進一步確認流程總目的在不同維度上詳細分解內(nèi)容。表2：確認流程目的示例流程總目的：低成本迅速滿足客戶對產(chǎn)品質量和服務規(guī)定。組織目的規(guī)定（客戶滿意度高）產(chǎn)品性能指標合格品服務質量滿意率工藝質量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設計質量工程服務質量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質量客戶規(guī)定質量產(chǎn)品設計好安裝能力強質量管理發(fā)貨精確價格低引進成熟技術服務好提供安裝服務交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖方式建立流程與工作職能之間關聯(lián)，從而在更微觀部門層面建立流程、職能與指標之間關聯(lián)，為公司總體戰(zhàn)略目的和部門績效指標建立聯(lián)系。表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔流程中角色市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選取市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術力量評估————產(chǎn)品概念測試————市場測試————技術測試————產(chǎn)品建議開發(fā)————費用預算組織預研（四）部門級KPI指標提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來流程重點、部門職責之間聯(lián)系中提取部門級KPI指標。表4：部門級KPI指標提取示例核心績效指標（KPI）維度指標測量主體測量對象測量成果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本減少生產(chǎn)成本率質量顧客管理部產(chǎn)品與服務滿足限度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目的、流程、職能、職位目的統(tǒng)一依照部門KPI、業(yè)務流程以及擬定各職位職責，建立公司目的、流程、職能與職位統(tǒng)一。表5：KPI進一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責部門內(nèi)職位職責職位一職位二流程環(huán)節(jié)指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場方略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場方略，指引市場運作市場占有率增長率銷售預測精確率銷售預測精確率銷售預測精確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI應用在KPI體系建立過程中，特別是在制定職位核心業(yè)績指標時，需要明確是建立起KPI體系并不是咱們工作目的所有，更重要是在KPI建立過程，各部門、各職位對其核心業(yè)績指標通過溝通討論，達到共識，運用績效管理思想和辦法，來明確各部門和各個職位核心貢獻，并據(jù)此運用到擬定各部門和各個人工作目的。在實際工作中環(huán)繞KPI開展工作，不斷進行階段性績效改進，達到勉勵、引導目的實現(xiàn)和工作改進目，避免無效勞動。在實際工作過程中如何應用KPI來改進咱們工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一）KPI是核心業(yè)績指標，不是目的，但可以借此擬定目的：1.KPI是反映一種部門或員工核心業(yè)績貢獻評價指標，即衡量業(yè)績貢獻多少，從另一種角度看，是衡量目的實現(xiàn)限度。2.公司階段性目的或工作中重點不同，相應各個部門目的也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績衡量上重點也不同，因而核心業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重可變性。3.涉及到職位員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門核心業(yè)績指標有貢獻，不同職位業(yè)績指標權重也要依照部門階段性目的而變化。4.一旦各部門或職位KPI明確后，相應工作重點即階段性核心業(yè)績貢獻也就可以明確，結合所在部門工作目的，每個人工作重點也就是清晰，即每個人對所在部門目的完畢所做核心業(yè)績貢獻也就十分清晰了，避免了某些無效，對目的達到?jīng)]故意義工作。5.部門管理者給下屬制定目的根據(jù)來自部門KPI，部門KPI來自公司KPI.這樣保證每個職位都朝公司規(guī)定總體目的發(fā)展。（二）績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環(huán)一種環(huán)節(jié)，KPI是基本性根據(jù)：1.績效考核是績效管理循環(huán)中一種環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進考核重點是問題解決及辦法改進，從而實現(xiàn)績效改進。2.績效管理最重要是讓員工明白公司對她規(guī)定是什么，她將如何開展工作和改進工作；主管也要清晰公司對她規(guī)定，對她所在部門規(guī)定，即理解部門KPI是什么，同步主管要理解員工素質，以便有針對性分派工作和制定目的。（三）通過KPI討論，通過溝通，明確部門目的與員工目的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與協(xié)助下屬，記錄員工工作數(shù)據(jù)或事實根據(jù)，保證目的達到一致性，這比考核自身更重要。（四）評價員工績效改進狀況及績效成果，KPI是基本性根據(jù)，它提供評價方向、數(shù)據(jù)及事實根據(jù)（五）定量KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性KPI則需通過對事實描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核過程（以一種季度為例，KPI已經(jīng)擬定）：1.季度初，部門經(jīng)理依照公司目的環(huán)繞本部門KPI制定工作目的籌劃，目的應當是SMART（詳細、可以量化、可以實現(xiàn)、與公司目的是一致、階段性），并依照目的側重點來進行輕重緩急排序（優(yōu)先排序），明確相應權重。2.依照本部門目的籌劃和職位KPI，將目的分解貫徹到詳細負責人人，經(jīng)理與目的執(zhí)行負責人進行溝通，在目的上達到共識。3.目的執(zhí)行負責人在籌劃執(zhí)行過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行負責人進行溝通、輔導，理解執(zhí)行人工作方式、辦法，指正執(zhí)行過程中與目的偏差，以便朝著對的目的發(fā)展，同步經(jīng)理也很清晰員工工作數(shù)據(jù)或事實根據(jù)，便于工作過程輔導。4.在季度工作總結時，部門經(jīng)理及員工就有根據(jù)對部門重要業(yè)績貢獻及目的達到所做工作進行總結，部門經(jīng)理通過上一級主管副總述職報告中體現(xiàn)核心業(yè)績貢獻狀況，員工就其業(yè)績衡量指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達到目的，員工明確了環(huán)繞這個目的所做有效工作。部門工作焦點也就聚焦起來了。5.在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工環(huán)繞職位業(yè)績衡量指標/要素以及實際完畢狀況進行充分面對面溝通。依照過程中經(jīng)理所掌握工作數(shù)據(jù)或事實根據(jù)，指出員工在達到目的及工作過程中需要進一步改進地方，同步在溝通中形成員工下一階段工作目的。這樣通過指出需要改進方面和下階段目的擬定，引導員工朝著部門目的發(fā)展，同步在工作方式、辦法、業(yè)績等方面改進，也有助于員工素質、能力提高。6.普通來說，對部門經(jīng)理績效改進考核重要環(huán)繞成果，目的與否實現(xiàn)來進行；對于員工績效改進考核重要看工作過程。（六）考核不是目，是勉勵手段，增進績效改進和提高，提高員工素質和能力才是考核真正目績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作成果。第三某些工作目的設定一、工作目的設定含義工作目的設定是衡量被考核人員那些工作范疇內(nèi)某些相對長期性，過程性，輔助性難以量化核心任務考核辦法。對于某些職能部門人員，她們工作對于公司整體成功起著至關重要作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目的設定價值就在于：1.提供了績效管理客觀基本和全面衡量原則，以彌補僅用完全量化核心績效指標所不能反映方面，更加全面地反映員工工作體現(xiàn)。2.核心績效指標與工作目的互相結合，使上級領導對公司價值核心驅動活動有更加清晰全面理解。3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確結識。組織中每位基層員工對完畢整體績效指標起著堅實基本作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中一某些過程，這種對過程努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目的設定價值在于：1.保證這些基層員工同樣能確立下一績效年度績效籌劃以明確組織對自己績效盼望以及自己下一年度努力方向。2.對那些無法用量化成果來衡量工作過程設定衡量使績效體現(xiàn)差別得到區(qū)別。3.使所有員工努力方向與組織整體績效目的相一致。二、工作目的設計（一）工作目的設計原則1.明確詳細：有明確詳細成果或成果。2.可以衡量：衡量可以涉及質量、數(shù)量、時間性或成本等，或可以通過定性級別劃分進行轉化。3.互相承認：上級和下屬承認所設定目的。4.可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)。5.與公司經(jīng)營目的密切有關：所設定目的必要是與公司緊密有關。（二）工作目的設計需具備技能及背景知識1.職位分析能力：職位分析是一種對目的職位所從事活動、重要目及與其她職位間有關性進行分析能力。2.背景知識：職位分析成果是對職位所從事重要活動理解。這種理解成了工作目的設定一種背景知識。同步，由于職位分析還涉及了該目的職位與其她職位間有關性分析，其成果是理解了目的職位下道工序或客戶對該職位所應有產(chǎn)出盼望，這種客戶盼望理解成了設定工作目的背景知識。3.工作職責描述能力：職位分析成果是理解目的職位所從事各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成核心職位職責并加以描述是設定工作目的所需具備能力。4.設定有效衡量能力：對每一核心職位職責制定出可以區(qū)別績效差別衡量，這是整個目的設定核心能力。（三）設定工作目的應考慮問題1.與核心績效指標設計應遵循同樣原則，但側重不易量化衡量領域。2.職能部門人員工作目的是作為核心績效指標補充?；鶎訂T工工作目的是全年績效籌劃。3.只選取對公司價值有貢獻核心工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4.選取工作目的不適當過多，普通不超過5個。5.不同工作目的應針對不同工作方面，不應重復。（四）工作目的完畢效果評價級別分類工作目的完畢效果評價，不同于核心績效指標考核，它不是依照現(xiàn)成生產(chǎn)經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)得出確切績效成果，其完畢效果是以上級對下級評級實現(xiàn)。評估級別是用來衡量被評估人工作體現(xiàn)，是依照被考核對象在每項核心工作目的上完畢狀況，對其工作績效擬定相應級別檔次，重要可以分為三級（也可以依照不同目的特點以及可以區(qū)別限度可以進行進一步細分為五級甚至更多）：。第一級為未達到預期：員工職責范疇內(nèi)核心工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目的；核心工作體現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目的實現(xiàn)；未體現(xiàn)出任職職位應有個人素質及能力。。第二級為達到預期：員工在職責范疇內(nèi)，大某些核心工作達到了基本目的；在少數(shù)領域體現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目的；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目的做出了貢獻；體現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格個人素質與能力。。第三級為超過預期：員工在職責范疇內(nèi)許多核心工作中，實際體現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目的；成功完畢了額外工作，并為上級單位整體業(yè)務目的和本單位工作目的實現(xiàn)做出了貢獻；體現(xiàn)出了超過預期基本目的規(guī)定個人素質及能力。例如：（1）工作效率：工作時效性級別一：完畢任務所需時間遠低于規(guī)定期間，工作成果總是與預期成果一致；級別二：總能在規(guī)定期限內(nèi)完畢工作，可以達到預期成果；級別三：尚能在規(guī)定期限內(nèi)完畢工作；級別四：經(jīng)常需要上級催促才干準時完畢工作；級別五：一貫遲延工作期限，即便在上級催促下也不能準時完畢工作。（2）純熟限度：指具備完畢任務所規(guī)定認知能力、身體敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力限度。級別一：有非常強實際操作水平，對本職工作可以駕輕就熟；級別二：有較強動手能力，順利地完畢本職工作；級別三：具備普通性水平，能完畢任務；級別四：工作時不得要領，反映較為遲鈍；級別五：素質較差，無法勝任工作規(guī)定。（五）工作目的設定設計流程1.理解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效籌劃，決定本部門工作使命?？梢蕴岢鋈缦聠栴}來協(xié)助分析本部門工作使命：-本部門在組織中及價值驅動流程中處在何位置-部門重要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么-通過該部門工作實現(xiàn)了組織哪些戰(zhàn)略目的-在核心管理流程中與其她部門合伙及有關性如何2.進行職位分析，列出重要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面問題，最后列出員工所要從事重要工作活動內(nèi)容。-本職位在組織中或工作流中核心作用是什么-應從事哪些工作活動來協(xié)助實現(xiàn)其在組織中作用或上一級績效目的或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）盼望-當前該職位工作成果是如何衡量-分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位重要盼望-除了常規(guī)要完畢工作活動內(nèi)容以外還要完畢哪些特殊項目來協(xié)助實現(xiàn)上一級績效目的及改進本職位工作流程3.歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，依照重要工作職責，擬定重要工作目的。4.擬定每項工作目的權重，即依照每項工作目的重要性來決定每項衡量所占權重。5.檢查所設定目的與原理一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設目的與否明確詳細，可衡量，所設衡量與否是共同承認，所設目的與否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)，所衡量區(qū)域與否與公司目的密切有關。最后檢查所設工作目的與其她職位工作目的關聯(lián)性及一致性，使該職位目的與其她職位目的間保持一致性及互相支持性。（六）工作目的標設定過程中職責分派1.公司決策層負責決定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效籌劃，審核批準各職能部門工作職責；參加制定并審批工作目的設定及衡量原則；審核批準考核辦法。2.各部門依照各自工作職責，按職位進行分解，擬定每個職位核心職責及核心成果區(qū)域，對工作目的設定提出建議。3.公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目的設計和選取，收集匯總工作目的設定及草擬考核辦法并存檔。（七）設定工作目的溝通方式1.上級部門目的溝通：讓員工理解上級部門績效指標或目的2.培訓：組織一次培訓，將目的設定辦法及原理告訴員工。3.員工自定目的：當員工基本掌握設計目的辦法后讓其自行制定目的4.經(jīng)理和員工討論目的：-一方面強調(diào)員工自己參加工作目的設定重要性，告訴員工最后要爭取達到或超越工作目的是員工本人。-簡介一下需討論兩大內(nèi)容。績效目的與能力選取，協(xié)助員工理解這兩環(huán)節(jié)強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工與否有什么要在此會議中討論內(nèi)容以表達你對員工意見興趣-逐條討論每項目的，引導員工自己列出所有重要績效區(qū)域及可衡量目的并獲得員工承諾。-雙方共同討論每項列出目的與完畢上級部門目的和公司整體目的，這樣能協(xié)助員工結識到自己工作對公司間聯(lián)系來加強會后她/她對目的投入。-表達對員工達到那些具備挑戰(zhàn)目的信心，以建立員工對完畢挑戰(zhàn)性目的信心及承諾。-征求員工意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工看法，謀求對完-工對完畢目的擔憂，并確認員工與否已清晰理解目的。共同討論并承認完畢目的所需資源及協(xié)助。員工對完畢自己工作所需資源和協(xié)助會有較清晰理解。-討論如何跟蹤每次目的及下次回顧時間。-確認最后目的。-讓員工重新整頓一下雙方討論后目的，這是再次確認員工與否已清晰理解目的機會，同步讓員工結識到這是員工本人職責。重申您對員工達到目的信心，結束討論。第四某些績效籌劃績效籌劃是績效管理體系第一種核心環(huán)節(jié)，也是實行績效管理系統(tǒng)重要平臺和核心手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理管理機制，能有機地將股東利益和員工個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受。進行績效籌劃過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、擬定績效籌劃、并填寫績效籌劃及評估表格過程，因而，本某些結合績效籌劃及評估表格闡述績效籌劃概念，辦法及流程。一、績效籌劃含義績效籌劃是被評估者和評估者雙方對員工應當實現(xiàn)工作績效進行溝通過程，并將溝通成果貫徹為訂立正式書面合同即績效籌劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利基本上訂立一種內(nèi)部合同。績效籌劃設計從公司最高層開始，將績效目的層層分解到各級子公司及部門，最后貫徹到個人。對于各子公司而言，這個環(huán)節(jié)即為經(jīng)營業(yè)績籌劃過程，而對于員工而言，則為績效籌劃過程。因而，績效籌劃作為績效管理一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾績效指標嚴肅性，使決策層可以把精力集中在對公司價值最核心經(jīng)營決策上，保證公司總體戰(zhàn)略逐漸實行和年度工作目的實現(xiàn)，有助于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效公司文化?？冃ЩI劃制定原則無論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績籌劃，還是員工進行績效籌劃，在制定績效籌劃時應當注意如下原則。1.價值驅動原則。要與提高公司價值和追求股東回報最大化宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心公司文化。2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本籌劃、經(jīng)營預算籌劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效籌劃相一致原則。設定績效籌劃最后目，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目的實現(xiàn)，因此在考核內(nèi)容選取和指標值擬定上，一定要緊扣公司發(fā)展目的，自上而下逐級進行分解、設計和選取。4.突出重點原則。員工肩負工作職責越多，所相應相應工作成果也較多。但是在設定核心績效指標和工作目的設定期，切忌面面俱到，而是要突出核心，突出重點，選取那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密績效指標和工作目的，而不是整個工作過程詳細化。普通，員工績效籌劃核心指標最多不能超過6個，工作目的不能超過5個，否則就會分散員工注意力，影響其將精力集中在最核心績效指標和工作目的實現(xiàn)上。5.可行性原則。核心績效指標與工作目的，一定是員工可以控制，要界定在員工職責和權利控制范疇之內(nèi)，也就是說要與員工工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效籌劃所規(guī)定目的任務。同步，擬定目的要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目的過高，無法實現(xiàn)，不具勉勵性；過低，不利于公司績效成長。此外，在整個績效籌劃制定過程中，要認真學習先進管理經(jīng)驗，結合公司實際狀況，解決好實行中遇到障礙，使核心績效指標與工作目的貼近實際，切實可行。6.全員參加原則。在績效籌劃設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參加。這種參加可以使各方潛在利益沖突暴露出來，便于通過某些政策性程序來解決這些沖突，從而保證績效籌劃制定得更加科學合理。7.足夠勉勵原則。使考核成果與薪酬及其她非物質獎懲等勉勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其他人薪酬比例，打破分派上平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、勉勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效公司文化。8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實行坦率、公平、跨越組織級別績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致員工績效原則設定，應當保持大體相似，保證考核過程公正，考核結論精確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9.綜合平衡原則。績效籌劃是對職位整體工作職責唯一考核手段，因而必要要通過合理分派核心績效指標與工作目的完畢效果評價內(nèi)容和權重，實現(xiàn)對職位所有重要職責合理衡量。10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效籌劃針對每個職位而設定，而薪酬體系首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限職級體系。因而，相似但不同職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這規(guī)定績效籌劃內(nèi)容、形式選取和目的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自特色和共性。二、經(jīng)營業(yè)績籌劃制定各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績籌劃過程即總公司（集團）經(jīng)營業(yè)績目的層層分解過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就核心績效指標，權重和目的值進行溝通并達到一致過程。（一）經(jīng)營業(yè)績籌劃要素公司經(jīng)營業(yè)績籌劃及評估表要素重要涉及如下幾方面：1.績效籌劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績籌劃及評估內(nèi)容涉及各類核心績效指標。2.權重：列出按績效籌劃及評估內(nèi)容劃分大類權重，以體現(xiàn)工作可衡量性及對公司整體績效影響限度。3.目的值設定：對核心績效指標設定目的值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完畢狀況與指標所得績效分值相應關系。4.績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績籌劃評估周期普通為一年一次。（二）公司經(jīng)營業(yè)績籌劃環(huán)節(jié)1.集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實行文獻。2.擬定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核辦法，推動籌劃擬定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。3.集團（總公司）通過與各子公司商討擬定對公司績效考核指標體系。4.各子公司通過與各部門商討擬定部門績效考核指標。三、員工績效籌劃制定員工績效籌劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確核心績效指標、工作目的及相應權重，參照過去績效體現(xiàn)及公司當年業(yè)務目的設定每個核心績效指標目的指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷基本。同步，績效籌劃還協(xié)助員工設定一定能力發(fā)展籌劃，以保證員工績效目的實現(xiàn)。重要流程如下：（一）員工績效籌劃要素員工績效籌劃及評估表格重要構成要素如下：1.被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效籌劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于理解被評估者在公司中相對職級及相應薪酬構造，有助于建立一體化人力資源管理體系。2.評估者信息：便于理解被評估者直接負責人和管理部門。普通，評估者是按業(yè)務管理權限來擬定，經(jīng)常為上一級正職（或正職授權副職）。3.核心職責：是設定績效籌劃及評估內(nèi)容基本根據(jù)，提供查閱、調(diào)節(jié)績效籌劃及評估內(nèi)容基本參照信息。4.績效籌劃及評估內(nèi)容：涉及核心績效指標與工作目的完畢效果評價兩大某些，它用以全面衡量被評估者重要工作成果，是績效籌劃及評估表格主體。5.權重：列出按績效籌劃及評估內(nèi)容劃分大類權重，以體現(xiàn)工作可衡量性及對公司整體績效影響限度，并便于查看不同職位類型在大類權重設立上規(guī)律及一致性。6.指標值設定：對核心績效指標設定目的值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完畢狀況與指標所得績效分值相應關系。對工作目的設定完畢效果評價則重要按照工作目的設定中設制評估原則及時間進行鑒定。7.績效評估周期：績效籌劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，依照其職務和應完畢工作目的等詳細工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。8.能力發(fā)展籌劃：制定能力發(fā)展籌劃，是以詳細技能知識方式，將公司對個人能力規(guī)定貫徹到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致發(fā)展道路。（二）員工績效籌劃制定流程對于核心績效指標，工作目的設計制定，咱們在已分別作了詳細闡述。下面，咱們將按設計流程七個環(huán)節(jié)來詳細闡述員工個人績效籌劃設計。1.職位工作職責界定職位工作職責界定，重要是通過工作分析辦法，對目的職位核心業(yè)務內(nèi)容及應實現(xiàn)重要工作成果，用簡煉而精確語言進行書面描述。重要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完畢。職位工作職責界定是設定核心績效指標，做好績效籌劃設計前提和基本。（詳細職位分析辦法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定核心績效指標了。2.設定核心績效指標這一步重要是依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務籌劃、職位工作職責描述，為被評估者制定可衡量、可以量化、具備代表性核心績效指標。這項工作由各級經(jīng)理依照直接下級核心職責，結合本部門（本人）核心績效指標，與被考核人溝通擬定被考核人核心績效指標。總來說，在核心績效指標選取上，一定要力求做到科學合理，以發(fā)揮績效管理勉勵約束作用，最大限度地提高員工績效水平。3.工作目的設定公司內(nèi)部不同職位工作性質，存在著很大差別，也并非所有職位都是可以用量化核心績效指標來衡量，例如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性含量比較大。因而，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展籌劃，針對被評估者職位職責描述和工作性質，把某些具備長期性、過程性、輔助性核心工作納入工作目的評價，作為對核心績效指標一種重要補充和完善。在設定工作目的與完畢狀況時要考慮如下問題：-與核心績效指標選取遵循同樣原則，但側重不易衡量領域。-作為核心績效指標補充，不能和核心績效指標內(nèi)容重復，且由于核心績效指標相對于工作目的完畢效果評價，其客觀性更強，對績效衡量也更精準，可以用核心績效指標衡量工作領域應一方面考慮使用核心績效指標，在無法科學量化領域，在引入工作目的完畢效果評價。-只選取對公司價值有貢獻核心工作領域，而非所有工作內(nèi)容。-不適當過多，普通不超過5個。-不同工作目的應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目的，應只針對單一工作方面。4.權重分派權重是績效指標體系重要構成某些，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務控制和影響等因素分析，擬定每類及每項指標、工作目的設定整體及其中各項在整個指標體系中重要限度，賦予相應權重，以達到考核科學合理。權重擬定詳細辦法普通為：（1）核心績效指標和工作目的完畢效果之間權重分派普通來講，對一定層級以上管理人員，績效籌劃不設工作目的完畢效果，其權重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經(jīng)理辦公室、審計等，普通要設工作目的完畢效果評價。由于各單位部門在職能設立上不同，在實際操作中權重高低要視狀況而擬定。（2）核心績效指標權重擬定在設定各項指標權重時應注意如下問題：某些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項權重普通不要不大于5%，否則對綜合績效影響太薄弱。為體現(xiàn)各指標權重輕重緩急不同，指標之間權重差別最佳也控制在5%以上。（3）工作目的權重擬定工作目的完畢效果評價是獨立于核心績效指標評價完全不同評價辦法，其各項工作目的或目權重之和為100%.普通只有3～5項指標，因此權重分派比較容易拉開差距。在權重分派時，也要遵循同核心績效指標權重分派相似原則。工作目的權重，反映評估者對被評估者工作目的盼望。工作目的越重要，被評估者對該項工作直接影響力越大，權重就越高。下表是咱們在結合上述原則和辦法基本上，提出一種不同層次人員核心績效指標和工作目的權重分派建議表。表6：各級員工核心績效指標和工作目的權重分派建議表考核對象內(nèi)容及權重核心績效指標工作目的完畢狀況各廠總經(jīng)理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/事務執(zhí)行員工100％5.擬定核心績效指標和工作指標值績效籌劃中指標值是用來衡量考核對象工作與否達到公司盼望參照原則，是保證績效管理體系公平客觀性核心環(huán)節(jié)。績效籌劃及評估指標針對績效籌劃中考核每一項內(nèi)容而設立，涉及核心績效指標目的指標、挑戰(zhàn)目的，以及工作目的完畢效果衡量原則。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。核心績效指標與工作目的完畢效果評價完畢目的設定均遵循以上原則，但它們設定過程不完全相似。核心績效指標往往涉及公司或部門重要經(jīng)營成果，其目的值設定直接關系到公司經(jīng)營目的，涉及到公司預算、概算等其他有關管理程序，因而往往需通過正式估測、試算，予以慎重擬定。而工作目的完畢效果評價，其衡量原則往往更多應用于基層，應用于對工作過程衡量，因而與工作目的設定內(nèi)容密切有關，重要通過經(jīng)理人與員工之間溝通即可完畢。因而咱們在簡介工作目的完畢效果評價時，就其衡量原則一并進行了詳細簡介，這里不再重復，而以核心績效指標目的值設定作為討論重點。引用多家公司經(jīng)驗，咱們將核心績效指標指標值設計為兩個，一是目的指標，二是挑戰(zhàn)指標。（1）目的指標目的指標是指正好完畢公司對該職位某項工作盼望時，職位應達到績效指標完畢原則，普通反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到績效體現(xiàn)。目的指標擬定，可依照批準年度籌劃、財務預算及職位工作籌劃，公司提出指引性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。擬定目的指標時一方面可參照過去相類似指標在相似市場環(huán)境下完畢平均水平，并依照狀況變化予以調(diào)節(jié)；另一方面可參照某些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而擬定合理水平；第三應參照為上級職位有關指標所設定目的值，保證下級單位對上級單位目的值分解；最后應結合我司戰(zhàn)略側重點，服務于我司核心經(jīng)營目的實現(xiàn)。目的指標設定，側重考慮可達到性，其完畢意味著職位工作達到公司盼望水平。（2）挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完畢效果上最高盼望值。因而挑戰(zhàn)性目的值內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完畢效果最高盼望。設定挑戰(zhàn)性目的時，要在基本目的設定基本上，考慮實際工作績效與否很容易在基本目的上下有較大波動，對波動性較強指標，應設定較高挑戰(zhàn)性目的；反之亦然。例如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于賺錢能力不同，年度利潤目的指標定為A100萬，B400萬。但A總規(guī)模小，雖然績效完畢再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B總規(guī)模大，市場價格稍有提高，就也許實現(xiàn)500萬利潤。這樣狀況下，只設定目的指標對兩者進行同樣考核顯然不合理。而如果將A挑戰(zhàn)性目的定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差別對績效考核成果導致不良影響。理論上講，無論是目的指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商擬定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)擬定，普通不作調(diào)節(jié)。如遇不可抗拒因素等特殊狀況確需調(diào)節(jié)，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準，仍以原指標值為準。在擬定過程中，特別要注意公平地為各職位設定指標，對相似類型職位統(tǒng)一規(guī)定，盡量避免同樣類型職位指標值在相似狀況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值差別可以因自然條件、本地經(jīng)營環(huán)境與公司資源多少產(chǎn)生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差別。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高目的值，導致對其衡量原則高于她人，所得績效分值低于其應得水平。6.指標檢查作為績效籌劃設計結束前核心一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計與否維持了統(tǒng)一原則。從橫向上，檢查相似單位、職務核心績效指標與工作目的設定選取和權重分派等原則與否統(tǒng)一；從縱向上，依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務籌劃、職位工作職責描述，檢查各上級考核指標與否在下屬中得到了合理承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目的和業(yè)務籌劃實現(xiàn)。7.制定能力發(fā)展籌劃在制定了核心績效指標，設定了有關工作目的之后，經(jīng)理和員工應當就員工如何達到績效目的進行討論，擬定員工應當著重發(fā)展能力領域，以及但愿實現(xiàn)目的，并依照詳細目的設定相應發(fā)展行動方案。第五某些績效輔導一、工作中輔導作為上級，指引下屬員工是尋常工作中最重要職責之一，并且指引必要是經(jīng)常性而非一定要等到有什么問題發(fā)生時候才開始進行指引。通過經(jīng)常不斷指引能保證員工從一開始就能把工作做對的，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生后來再去解決時間。同步還能保證員工工作成果符合公司利益和客戶盼望。（一）慣用輔導類型普通指引可以分為三類：1.詳細批示：對于那些對完畢工作所需知識及能力較缺少員工，經(jīng)常需要予以較詳細批示型指引，將做事方式提成一步一步環(huán)節(jié)傳授并跟蹤完畢狀況。2.方向引導：對那些具備完畢工作有關知識及技能但偶爾遇到特定狀況不知所措員工予以恰當點播及大方向指引。3.勉勵：對那些具備較完善知識及專業(yè)化技能人員予以某些勉勵或建議，以促動更好效果。（二）選取恰當指引契機普通有如下四種情形發(fā)生時，您可用到尋常指引技巧1.當員工但愿您對某種情狀刊登意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法看法時，如：改進流程新點子。2.當員工但愿您解決某個問題時，特別是出當前您屬下工作領域中問題。3.當您發(fā)現(xiàn)一種需要采用改進辦法機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指引她人采用辦法，改進作法，適應公司，部門及流程變化。4.當您手下員工通過培訓掌握了新技能，而您但愿勉勵她們運用于實際工作中時。（三）輔導內(nèi)容作為上級，很明顯，您身上承擔諸多責任，你并不會有時間去跟蹤并指引每位下屬員工每一次詳細發(fā)生問題或每個要改進方面。而應當把精力放在那些對完畢核心績效指標或已制定工作目的所需能力指引上，這樣就使你時間能有效地應用在員工能獲得績效核心方面，最大限度地提高下屬員工績效。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后績效成果。這樣會導致某些下屬人員用影響公司整體利益方式去完畢成果。例如：只顧自己目的而影響她人或某些行為加劇了部門與部門之間沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作辦法指引就會避免類似問題發(fā)生。此外，您如果對做事方式加以指引，員工此后會自己獨立地運用這種方式去服務于其她場景或解決其她問題。有效指引須平衡“問”與“告訴”兩者之間量關系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴她人怎么做要有效得多。當您用“問”方式時，下屬需自己去思考解決問題辦法。如果您不注重或認真傾聽下屬想法或感覺，下屬人員會對你告訴她應做什么或應改什么持有反感。因此在指引中多用“問”方式對下屬日后真正在行動上貫徹改進方案較為有效。固然，你在某些場合還是要用“告訴”方式。當您要提供某些下屬人員所缺少資訊。由于您工作資歷與所積累經(jīng)驗，你會有某些下屬員工所不具備想法和訊息，你也許要告訴她們以便讓她們在具備這些訊息基本上用自己思考來解決這些訊息以推導解決問題辦法。（四）輔導環(huán)節(jié)1.強調(diào)輔導目和重要性用一種積極方式來開始指引，強調(diào)員工想法對本次討論意義。描述一下將要討論詳細內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。2.詢問詳細狀況運用此機會更多地收集到真實狀況。您收集狀況越詳細真實，您指引也就越有效。您可以用開放式問題來收集詳細信息，征求員工對此問題結識及想法。最后總結一下您理解以確認已對所有事實有清晰理解。3.商量盼望達到成果在確認事實基本上開始商量盼望達到成果是什么。也許是下屬員工需有更多投入，改進溝通技能、或減少遲到等，保證這些抱負成果與完畢已籌劃績效指標或工作目的緊密有關。雙方對最后想獲得成果，有一種共同結識是至關重要。由于如果雙方對想達到成果意見不一致就會對為達到成果所采用有效工作方式產(chǎn)生分歧。最后完畢目的是下屬人員本人。4.討論可采用解決問題辦法在對抱負成果獲得一致承認基本上，開始討論用什么樣辦法來達到目的。這是指引最后核心，你可以通過詢問：-那你將采用什么辦法來解決……？-如果……你將怎么辦？-如果……你將怎么說？當有幾種解決問題辦法時，開誠布公地討論每種辦法利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出方案，雙方承以為達到抱負目的應采用環(huán)節(jié)和辦法，確認雙方都理解了將要采用辦法及環(huán)節(jié)。5.設定下次討論時間在結束討論之前指定一種下次討論時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注她/