華為管理手冊-激勵機(jī)制

——激勵機(jī)制121企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？ 42如何讓組織具有戰(zhàn)斗力？ 6 6 7 83企業(yè)為什么一定會走向沒落？ 104企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是什么？ 155業(yè)績提成制是落后的分錢方法嗎？ 176阿米巴經(jīng)營模式是落后的分錢方法嗎？ 22 23 23 24 25 25 29 29 30 318股權(quán)激勵會成為負(fù)向激勵嗎？ 339利益直接算到個人的激勵方式有問題嗎？ 37310薪酬談判制行得通嗎？ 4011如何讓組織充滿活力？ 42 4713組織中激勵的資源有哪些？ 5114激勵的導(dǎo)向是什么？ 5615如何正確評價(jià)價(jià)值？ 63 7317多元化激勵機(jī)制如何建立？ 7918工資激勵如何來做？ 8119獎金激勵如何來做？ 8820華為獎金包的分配機(jī)制是怎樣的？ 9021華為股權(quán)激勵是怎么做的？ 94 95 97 9922華為TUP股權(quán)激勵是怎么做的？ 10123華為股權(quán)激勵操作技巧有哪些？ 105 105 10824華為股權(quán)激勵的具體操作流程有哪些？ 11025股權(quán)激勵的重點(diǎn)和難點(diǎn)有哪些？ 11526華為薪酬動態(tài)管理機(jī)制是怎樣運(yùn)作的？ 121427被誤讀的華為激勵機(jī)制？ 12528如何建立有效激勵機(jī)制：分對錢、用對人、做對事？ 13029華為的激勵密碼有哪些？ 143案例） 31淺析華為的績效與激勵 20451企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？如果連企業(yè)的本質(zhì)都沒有搞清楚，那么如何能有效管理好企業(yè)6持續(xù)發(fā)展的價(jià)值分配基本原則下，強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)的價(jià)值分配理2如何讓組織具有戰(zhàn)斗力？72.2華為最高戰(zhàn)略是讓組織充滿活力8這就是為什么華為公司2017年在上海開戰(zhàn)略務(wù)虛會，為了讓企2.3讓個人充滿動力：分利、分權(quán)、分名9方法，就是計(jì)件制，計(jì)時(shí)，工時(shí)管理等。西方管理科學(xué)針對。員工激勵方面的X理論；基于自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，發(fā)展了Y理3企業(yè)為什么一定會走向沒落？變一個運(yùn)動物體的速度和方向一樣，需要對物體進(jìn)行反向的做功，才能改變運(yùn)動的軌跡一樣。推動企業(yè)走向滅亡的力是什么平常，但是背后的基理要明白，就是企業(yè)為什么一定會走向沒1996年市場部集體大辭職，要求所有市場部的員工年底上交兩諸侯割據(jù)，利益板結(jié)的局面。2000年的內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，2000年左右的IT泡沫破滅，華為公司內(nèi)外部面臨巨大的壓力，為了緩解事經(jīng)營活。2007年新的勞動法頒布，華為公司為了打破員工終身雇傭鐵飯碗的思想，動員7000多個老員工辭職后重新競聘上崗。2010年開展奮斗者大排隊(duì)，動員公司員工主動申請成為奮作需要加班的，不支付任何加班費(fèi)。2016年的時(shí)候勞動者大退休，要求年齡達(dá)到45歲的員工，必須退休，退休員工可以保留律來看就叫熵增，就是離死亡越來越近了。有沒有辦法讓熵減心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力，這是他前204企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是什么？4.1組織的活力引擎熱力學(xué)第二定律闡述了，自然界不可能將低溫自動地傳導(dǎo)到高組織的責(zé)任就是在尊重規(guī)律的前提下逆向做功，打破現(xiàn)有平衡變這種平衡態(tài)，就必須開放引入新的人，新的機(jī)4.2企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是利益分配動力究竟是什么？是企業(yè)的某種核心技術(shù)嗎？但是核心技術(shù)會技術(shù)發(fā)展的周期，依然屹立不倒。比如美國著名的IBM公司最5業(yè)績提成制是落后的分錢方法嗎？多少錢來用于分配呢？這個分配具有科學(xué)性嗎？還是由老板拍腦袋決定的？企業(yè)如何能夠做到按照價(jià)值貢獻(xiàn)來確定員工的利業(yè)績提成是大部分企業(yè)采用的主要激勵機(jī)制，尤其是在銷售部5.1提成機(jī)制會讓老板成為一個不講誠信的人5.2提成機(jī)制會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，士氣低落5.3提成機(jī)制導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)不愿意開拓新市場5.4提成機(jī)制導(dǎo)致客戶資源私有化一般只要是做提成機(jī)制，3年、5年、8年后，一旦做成熟了，5.5提成機(jī)制導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)不愿意培養(yǎng)新人，銷售人員不能上5.6銷售提成機(jī)制往往導(dǎo)致客戶結(jié)構(gòu)惡化，產(chǎn)品價(jià)格惡化就是為什么很多企業(yè)現(xiàn)在銷售額也在增長，但是毛利下滑的厲6阿米巴經(jīng)營模式是落后的分錢方法嗎？6.2關(guān)注短期利益，忽視長期利益讓現(xiàn)有人員承擔(dān)更多工作，或者降低上下游的服務(wù)水平和滿意6.3只看數(shù)據(jù)，忽視親臨現(xiàn)場解決問題量成本實(shí)施企業(yè)的ERP和其他內(nèi)部管理軟件，甚至有的企業(yè)專6.4過渡授權(quán)，山頭主義盛行市場價(jià)格開始往回走，強(qiáng)行下壓了每個環(huán)節(jié)的“單位時(shí)間附加IT的，你也別玩我，你不干，我在外面找其他人做?！崩习宀桓闪耍骸澳銈儾灰訔壩业腎T團(tuán)隊(duì)，對于我們的隊(duì)友，要不拋資源的投入，例如，興建了一個IT團(tuán)隊(duì)，又如，投入了某類固7目標(biāo)獎金制是落后的分錢方法嗎？8股權(quán)激勵會成為負(fù)向激勵嗎？8.1分配不公，導(dǎo)致內(nèi)部對立8.2機(jī)制不好，導(dǎo)致內(nèi)部的動蕩8.3形勢不好，導(dǎo)致內(nèi)部的渙散制性股權(quán)激勵一般會授予員工按照當(dāng)前一半的股票價(jià)格購買上孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡”。戰(zhàn)國時(shí)期，商鞅9利益直接算到個人的激勵方式有問題嗎？滿情緒就越大，因?yàn)槿魏螛I(yè)績與中后臺可能沒有太大的利益關(guān)利益所得與業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)過于剛性，要么可能某些人收入很10薪酬談判制行得通嗎？有一些企業(yè)并沒有合理的加薪或利益分配機(jī)制，缺少既定的規(guī)深圳某家公司，其老板就因?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)手中掌握公司稅收的信找各種理由說服了老板給自己加了2000元工資，但李四可能比500元。這種博弈的結(jié)果就是老實(shí)人吃11如何讓組織充滿活力？死在智能手機(jī)上，柯達(dá)膠卷發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)卻死在了數(shù)碼手機(jī)商務(wù)，一度處于危機(jī)的邊沿，后來IBM也預(yù)測到移動互聯(lián)網(wǎng)，團(tuán)隊(duì)也能即時(shí)的發(fā)現(xiàn)和糾偏，不至于讓企業(yè)走向萬劫不復(fù)的深2017年6月，華為公司在上海開戰(zhàn)略務(wù)虛會。戰(zhàn)略務(wù)虛會正常與會的一些領(lǐng)導(dǎo)還是有所爭議的，有的認(rèn)為不能說方向大致正的《華為人力資源管理大綱2.0》文件中，定義人力資源體系的12如何讓組織中的個人充滿動力？勵方面的X理論?；谧晕覍?shí)現(xiàn)人的假設(shè)，發(fā)展了Y理論；基十年代后的員工要更多通過發(fā)展機(jī)會，提供開放自由的工作環(huán)3、基層：對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望，對成13組織中激勵的資源有哪些？激勵如何做呢？其實(shí)，如果把思維打開的話，能分的東西不僅2、分現(xiàn)在的錢。相對成熟的企業(yè)，當(dāng)期一般會有合理的利潤，3、分未來的錢。企業(yè)當(dāng)期虧損，或者初創(chuàng)企業(yè)，往往當(dāng)期沒有大，年收入30個億，但是剛好趕上行業(yè)轉(zhuǎn)型，近兩年公司都是員工；就算想分，現(xiàn)在也沒錢分。怎么辦？筆者告訴他，如果14激勵的導(dǎo)向是什么？錢分對了,一大半的管理問題就解決了。但是一些企業(yè)可能走到為什么很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很難落地，新產(chǎn)品和新市場很難突者大概是處于曲線中段的這部分人，他們大概占全體員工的15如何正確評價(jià)價(jià)值？因?yàn)樨?zé)任結(jié)果基本上是客觀存在的，就是在一個但績效結(jié)果是基于企業(yè)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)或者工作重點(diǎn)的理解是評企業(yè)經(jīng)常對員工設(shè)計(jì)很多的考核指標(biāo)，有的多達(dá)20多項(xiàng)指標(biāo)，果前，企業(yè)需要為員工的能力和責(zé)任支付基本的報(bào)酬即固定工全根據(jù)結(jié)果來事后支付報(bào)酬。但結(jié)果的好壞決定員工的浮動收華為公司有非常完整的任職資格評價(jià)體系。華為自1998年正式引進(jìn)英國國家職業(yè)資格制度(NVQ)，經(jīng)過了二個階段：1998年工進(jìn)行任職認(rèn)證;2001年開始將認(rèn)證結(jié)果與人力資源其他模塊相2、構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道。任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了職業(yè)發(fā)展通道。通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業(yè)/技3、建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)是基于崗位責(zé)任和要求，對承擔(dān)該崗位的長期綜合績效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為4、任職資格認(rèn)證。任職資格認(rèn)證是指為證明申請人是否具有相應(yīng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的鑒定活動。相同工作性質(zhì)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行程序公正的認(rèn)證，以促進(jìn)認(rèn)證結(jié)果的客觀5、任職資格結(jié)果的應(yīng)用。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用包括：作為培訓(xùn)行課程體系建設(shè);作為職位說明書任職要求的補(bǔ)充和細(xì)化，用于招聘中參考確定擬聘職位的考察標(biāo)準(zhǔn);指導(dǎo)員工日常工作的改做出期望的價(jià)值貢獻(xiàn)呢？這就需要建立基于結(jié)果貢獻(xiàn)的價(jià)值評價(jià)機(jī)制。基于結(jié)果貢獻(xiàn)的評價(jià)分為個人結(jié)果貢獻(xiàn)和組織結(jié)果貢績效評價(jià)如何做到相對的公正和客觀，沒有放之四海皆準(zhǔn)的方16如何合理分配價(jià)值?華為在《基本法》第16條明確規(guī)定：勞動、知識、企業(yè)家和資16.1砍掉高層的“手和腳”腳的勤快掩蓋思想上懶惰。高層干部就是確保公司做正確的事16.2砍掉中層的“屁股”16.3砍掉基層員工的“腦袋”16.4砍掉一身營養(yǎng)過剩的“贅肉”17多元化激勵機(jī)制如何建立？華為的主管可以給員工發(fā)放榮譽(yù)券，榮譽(yù)券相當(dāng)于一種內(nèi)部貨華為的虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵機(jī)制解決的主要是為誰18工資激勵如何來做？華為職位與薪酬管理的具體過程，可以用16字來概括：以崗定19獎金激勵如何來做？獎金包的確定有一個公式：公司年度總獎金池=（公司年度凈利過15個億的利潤之后，知識資本（價(jià)值創(chuàng)造者）和貨幣資本分20華為獎金包的分配機(jī)制是怎樣的？20.1華為獎金包的兩種價(jià)值分配機(jī)制評價(jià)分配制，這兩個機(jī)制在某種意義上也是互相對立，互相補(bǔ)價(jià)經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)場景，比如新業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺部門標(biāo)準(zhǔn)或者基線，比如對標(biāo)行業(yè)或者歷史的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行比照以20.2不同業(yè)務(wù)類型的獎金包分配機(jī)制享，是華為的主要模式，它的獎金分配有個公式：測算獎金包=務(wù)部門的獎金相關(guān)的。它的計(jì)算公式是：支撐部門總獎金包=業(yè)21華為股權(quán)激勵是怎么做的？華為長期以來堅(jiān)持“財(cái)散人聚”的理念，任正非只保留了1.4%華為長期以來堅(jiān)持“財(cái)散人聚”的理念，任正非只保留1.4%的世界上最大的非上市公司員工股權(quán)激勵成功案例。華為從1990激勵模式經(jīng)歷了四次重大變革。從2002年開始正式實(shí)施虛擬受限股，沿用13個年頭。隨著實(shí)施時(shí)間的積累和企業(yè)生存環(huán)境的變化，從2013年起為外籍員工推出TUP(TimeUnitPlan)——時(shí)間單位計(jì)劃，使外籍員工也可以分享利潤，2014年起對國內(nèi)員1987年，任正非與五位合伙人共同投資成立深圳市華為技術(shù)有1997年6月改制，由個人持股過渡到兩家公司工會持股，工會3500萬元（1.1%）單獨(dú)剝離，任正非的獨(dú)立股東地位第一次得華為每年年前預(yù)告分紅金額，3月份分紅，5月份配股，員4.59元，1995年每股凈資產(chǎn)為3.91元，但每股1元的認(rèn)1998年華為公司決意改變員工持股方案，派高層赴美考察期權(quán)2001年7月，華為公司通過了股票期權(quán)計(jì)劃，推出了《華為技在虛擬股制度下，明確了持股員工僅限于分紅和股價(jià)增值收益非上市公司的虛擬股體系也避免了公開市場所帶來的股價(jià)的波元，則可獲利25萬）。當(dāng)然，也可以留待以后兌現(xiàn)；或者也放自2001年始實(shí)施虛擬股制度起，華為公司員工就從中國銀行、2008年，華為公司微調(diào)了虛擬股制度，實(shí)行崗位飽和配股。根不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限22華為TUP股權(quán)激勵是怎么做的？從2013年起華為為外籍員工推出TUP(TimeUnitPlan)——時(shí)間單位計(jì)劃，使外籍員工也可以分享利潤；2014年起對國內(nèi)員工注：1）員工滿五年才享有增值收益，未滿五年的不計(jì)算增值收TUP是一種非常簡單的現(xiàn)金遞延激勵，不存在任何法律上的障原虛擬受限股擁有量很大，而且TUP的授予會補(bǔ)充一部分收益華為實(shí)質(zhì)上是一家非上市的上市公司。2004年至今，華為員工為公司的直接競爭對手中興通訊，2004年在香港上市，融資不23華為股權(quán)激勵操作技巧有哪些？做了。不允許銀行貸款之后，18級以上的員工就需要自己解決華為員工的配股是怎么計(jì)算的呢？它是以級別和考核為主要依同時(shí)華為還會根據(jù)崗位制定配股上限。2008年起，華為公司實(shí)24華為股權(quán)激勵的具體操作流程有哪些？我根據(jù)華為的股權(quán)激勵實(shí)踐，總結(jié)了一個10D模型，以幫助企確定公司治理架構(gòu)和控股架構(gòu)。很多公司旗下設(shè)立了很多子公讓三種方式，以及在回購股權(quán)時(shí)是以原價(jià)回購或是市價(jià)回購方25股權(quán)激勵的重點(diǎn)和難點(diǎn)有哪些？從歷史貢獻(xiàn)及當(dāng)期貢獻(xiàn)兩方面考慮創(chuàng)業(yè)期人員和骨干人員的股華為每年都會聘請外部的會計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并發(fā)布年度報(bào)某員工當(dāng)年的股金評定等級為Ni，其對應(yīng)配股額為Pi，其對應(yīng)4、各等級配股額實(shí)行級差配股，即配股額不成線性分布。同時(shí)26華為薪酬動態(tài)管理機(jī)制是怎樣運(yùn)作的？薪包=預(yù)算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制華為每個月的固定底薪是如何確定和調(diào)整的呢？華為確定底薪27被誤讀的華為激勵機(jī)制？股起家，后來，員工可以隨意購買內(nèi)部股，發(fā)展到6000多人持任正非講過好多次公司之所以做這么多和他不自私有很大關(guān)28如何建立有效激勵機(jī)制：分對錢、用對人、做對28.1機(jī)會成長到戰(zhàn)略成長，激勵如何變?28.2股權(quán)激勵為什么往往成為負(fù)向激勵？你想想現(xiàn)在阿里世界500強(qiáng)排名300位，華為公司排在72位，如果華為公司上市那得多少億萬富翁？這些人在資本市場所得這就把員工的心態(tài)搞亂了，股權(quán)激勵機(jī)制就沒有起到正向的作用，反而受資本市場的誘惑，導(dǎo)致各種投機(jī)行為，失去了為客28.3業(yè)績提成機(jī)制為什么效果越來越差？員也都在華南或者華東這個市場，你想把浙江那個區(qū)域的負(fù)責(zé)3年、5年、8年后，一旦做成熟了，地方、區(qū)域、行業(yè)的客戶28.4為什么阿米巴模式導(dǎo)致內(nèi)斗內(nèi)行，外斗外行28.5企業(yè)最難的工作是如何分錢你說利潤10%來分享，他問你為什么不是11%？為什么不是9%？憑什么是10%？你得給他找到邏輯。在邏輯基礎(chǔ)上建立規(guī)是任正非對現(xiàn)代管理的一個巨大貢獻(xiàn)——第一次把熵定律引入的時(shí)候奮斗者大排隊(duì)，2016年的時(shí)候勞動者大退休。每五年搞保有人才的能力，這是他前20年的認(rèn)識。所以，他的認(rèn)知水平28.7從勞動者到奮斗者：從動機(jī)、動力到動作奮斗程度取決于在什么樣的組織環(huán)境里，在什么樣的特定立場為公司存在一個情況，地區(qū)副總裁會主動把自己的職級從22級華為公司的勞動者就是采用《勞動法》管理，9點(diǎn)鐘上班，5點(diǎn)怎么樣讓大家奮斗呢？因?yàn)橹挥袏^斗，只有新鮮血液不斷地進(jìn)在做激勵的時(shí)候，一定要把各種激勵手段跟動機(jī)進(jìn)行有效地鏈29華為的激勵密碼有哪些？華為從2018年開始有輪值董事長了，輪值董事長與董事長的區(qū)從1999年開始每年都提，任正非曾經(jīng)說過，華為永遠(yuǎn)的生命周墻口拼命地去沖，18萬人，外面人都認(rèn)為華為人是狼，而華為（1）華為到底有多少獎項(xiàng)，或許沒有人能給出具體的數(shù)字。華時(shí)候升？學(xué)到什么東西？跟公司的某些人關(guān)系怎么樣？跟客戶（1）創(chuàng)業(yè)期：任正非是個激勵大師，他激勵的前提是自己舍得烈一點(diǎn)！華為有個秘密，華為鼓掌的方法有48種，各種類型的掌聲就排山倒海，大約過了10秒鐘，有人給主持人打電話，說在2008年勞動合同法實(shí)施的前夕，當(dāng)時(shí)媒體的批評鋪天蓋地，說華為這么大的公司要鉆法律的空子。確實(shí)這件事的節(jié)點(diǎn)很敏自豪，但是到2005年以后，會發(fā)現(xiàn)這是一個非常大的障礙，因新簽約上崗。這個事情很真實(shí)，因?yàn)槿握且厕o職了，2007年10月9日他給董事會寫了一封信：“尊敬的董事長、尊敬的董從12月份開始搞整風(fēng)運(yùn)動，1個月左右的市場整訓(xùn)活動，提交生江在2000年前后把山東搞得非常好，又回來了，當(dāng)了華為的種精神，沒有不勝利的可能。”（1）1995年9月起，華為公司發(fā)起了“華為興亡，我的責(zé)任”行稿）》。背景是96年業(yè)績沒有完成，當(dāng)時(shí)英雄輩出，但群體（4）在這次會議上，任正非指出：《基本法》通過之時(shí)，也就（5）當(dāng)年國務(wù)院副總理李嵐清曾為《基本法》題詞：“隨心所①不斷將客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略層層分解并融入所有員工的每項(xiàng)29.4使命激勵——真正能夠讓華為人浴血奮戰(zhàn)的是華為的使命（1）為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動，在勞動的準(zhǔn)備過程中為或許他的報(bào)酬甚至比社會稍微高一點(diǎn)?！保?）愛學(xué)習(xí)；首先是需要具備刻苦學(xué)習(xí)精神。在華為沒有專業(yè)答錯的請大家吃飯。在華為的前三年，要有N多的考試，有的企業(yè)只考核銷售收入會遇到很多問題，中國企業(yè)的壽命普遍不案例：1、逆行于日本福島的華為人。在華為，所有的高管都要郭平是生產(chǎn)系統(tǒng)出身，2002年前后，美國告華為侵權(quán)，理工出29.5氛圍激勵——企業(yè)的氛圍是員工形成的，也改變著員工馬云先生去年提出996工作制，但在華為是一直戰(zhàn)斗，24小時(shí)戰(zhàn)斗，沒有996，996是職業(yè)經(jīng)理人的概念、是打工者的概念。1996年華為到國外開拓市場，是因?yàn)槿握钦f我要做到全球最（2）華為曾經(jīng)要求干部員工觀看《絕密543》電視?。核枋觯?）中東地區(qū)常年戰(zhàn)亂，除了炮火還有致命的瘟疫。別的企業(yè)??！29.6薪酬激勵——在華為拿的不是薪酬，而是一份價(jià)值2018年，華為的雇員費(fèi)用是：112403百萬元，按照華為目前員工總數(shù)19.4萬計(jì)算，華為員工人均工資已經(jīng)達(dá)到：57.9萬，月二是績效，員工做出多大貢獻(xiàn)（Performance）;三是能力，員工具備多大能力（Person）;2、2014年10月，公司董事會做出決定：將反腐敗所得的3.74走向另外一個極端。我建議37開，節(jié)約2、我們奮斗的目的，主觀上是為了自己和家人幸福，客觀上是29.7股權(quán)激勵——股權(quán)激勵改變了華為人員流失的根本狀況華為公司每股凈資產(chǎn)為5.83元，1994年每股凈資產(chǎn)為4.59元，1995年每股凈資產(chǎn)為3.91元。但每股1元2、第二階段1997——2001）1997年6月，華為公司對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改制，使其看起來相上TUP計(jì)劃。后來慢慢的有股權(quán)激勵的員工，就可以躺在功勞突。當(dāng)初我剛到華為的時(shí)候，年薪六十萬，股權(quán)激勵一年有20新人新辦法，老人老辦法，老人該給的全給，華為公司補(bǔ)了20多億，但不能無限擴(kuò)大?，F(xiàn)在應(yīng)用TUP計(jì)劃，第一分3到5年激勵到了一個比較良性的階段。后來華為在2010年前后，又推部分中高層干部，給新員工讓路。所以現(xiàn)在18級以上的人員在2004年以后，華為設(shè)立了快速發(fā)展通道，危機(jī)自然有消耗了。另一方面華為有很好的批判精神，不斷的優(yōu)化完善股權(quán)激勵方2012年收益率26.01%，2013年收益率31.5%，2014年收益率目前任總在華為控股也只有很少的股份。（任正非出資比例29.8上級激勵——華為遵循民主決策，權(quán)威管理的原則一、高級干部不能自己“設(shè)計(jì)人生”歷史上栽樹并持續(xù)貢獻(xiàn)的、在關(guān)鍵崗位上做出貢獻(xiàn)的人提拔上2、“我們所有的高級干部要增加一些閱讀量，公司的文件一定四、如何看待“犯錯誤”五、華為設(shè)立“皮鞋獎”此獎設(shè)立于1996年，任正非創(chuàng)立，獎品為皮鞋。在華為只發(fā)過一次，只有兩人獲此殊榮。12月9日，任正非在聽取了生產(chǎn)總例：徐文偉蹲過看守所：1991年，郵電部在西安辦一個程控交1996年，懷揣著對工程師的信仰，兩位碩士畢業(yè)生進(jìn)入海思，回家有“豪宅”二、華為的“鐵三角”以前華為的銷售和研發(fā)系統(tǒng)也是相互埋怨，后來通過“鐵三角”29.10下級激勵——告訴你在華為如何做好一個“下級”一、華為人下級激勵上級的“套路”歷統(tǒng)計(jì)過嗎？第二，你收集過來的簡歷有多少命中率，統(tǒng)計(jì)過2、如何讓“聽得見炮火的人呼叫炮火”（1）不要只帶問題見上級，首先不是找問題，找建議，而是提29.11客戶激勵——客戶激勵是檢驗(yàn)華為服務(wù)能力的標(biāo)尺圖畫了18層。不但要知道他是誰，還要知道他的配偶、配偶的家庭，甚至客戶的前任、前任的男朋友/女朋友，我們都清楚。2002年，摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯芬迪.羅奇帶領(lǐng)一個機(jī)構(gòu)投隊(duì)?！毕笛?？我是賣機(jī)器的，就要找到買機(jī)器的人呀。”處根據(jù)公司在當(dāng)?shù)氐膶I(yè)服務(wù)費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)給客戶準(zhǔn)備了優(yōu)惠的報(bào)價(jià)比主合同的服務(wù)管理費(fèi)還高”不夸張地說，有一段時(shí)間我覺得自己累的要吐血了?！敝牢乙裁?，解讀我的需求。再加上2011年日本核輻射事件事，讓我感動，催我不斷地前進(jìn)。”29.12親人激勵——華為人最怕親人的眼淚孟晚舟的父親，我是十分牽掛她的?！保?）華為的交接班是文化的交接班、制度的交接班，這些年一與此同時(shí)他還在接受美國廣播公司采訪時(shí)，提到他的女兒孟晚30華為的員工激勵機(jī)制：文化激勵、物質(zhì)激勵、精神激勵（附案例）業(yè)績與自己的團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，而不是像多數(shù)公司那樣給他們提入還是非常高的。目前以博士碩士本科的底薪為例，分別是下被榮譽(yù)部