國家一級人力資源管理師-考前總復習(各章重點)課件

職業(yè)道德準那么文明禮貌愛崗敬業(yè)老實守信辦事公正勤勞節(jié)儉遵紀守法團結互助開拓創(chuàng)新一、人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準確實立根底工作的健全程度組織系統(tǒng)的完善程度領導觀念的更新程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精確程度戰(zhàn)略性人力資源管理的開展

經驗管理時期科學管理期

現代管理期依據經驗和習慣古典管理理論行為科學理論19世紀未到20世紀20年代中期從20世紀20年代開始時間

后現代管理期耗散結構論、協(xié)同論、突變論從20世紀60年代開始19世紀西方工業(yè)革命時期企業(yè)競爭策略人力資源策略吸引策略參與策略廉價策略創(chuàng)新策略優(yōu)質策略特點特點特點2、人力資源策略與經營策略的關系

內容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內在勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯狹窄、不易轉換廣泛、靈活多樣較狹窄，不易轉換績效管理注重短期目標以個人為主考評實際成果注重長期目標以小組為主重視行為與成果注重中短期目標重視實際成果個人和小組綜合評估培訓內容應用范圍有限的知識和技能應用范圍廣泛的知識和技能應用范圍適中的知識和技能工資對外公平、但水平較低對內公平、水平很高對內公平、水平適中歸屬感較低較高很高雇用保障較低較高很高機會(O)威脅(T)內部劣勢(W)內部優(yōu)勢(S)進攻型戰(zhàn)略扭轉戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略四種人力資源戰(zhàn)略模型圖3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策

多樣型戰(zhàn)略4、企業(yè)集團的治理結構

股東大會董事會經理班子監(jiān)事會最高權力機構常設權力機構執(zhí)行機構監(jiān)督機構卡特爾：代表：OPEC……辛迪加：代表：現代的特許經營托拉斯：代表：20世紀初，在美國形成了舉世著名的特大型托拉斯壟斷企業(yè)標準石油(即美孚石油公司)。中國石油工業(yè)公司……康采恩：代表：日本眾多財閥：如：三井……2000年左右，中國和日本開始出現的各種“控股公司〞以及“集團總公司〞，被認為屬于康采恩壟斷。層層控股型環(huán)狀持股型資金借貸型5、企業(yè)集團組織結構的連結方式

ACijCij縱向(層層)控股型ACijCij環(huán)狀(混合)控股型橫向控股依托型企業(yè)集團職能機構圖集團公司成員企業(yè)主體企業(yè)下屬企業(yè)兼任主體企業(yè)職能機構企業(yè)集團董事會主體企業(yè)總經理兼任集團公司總經理集團公司職能機構獨立型企業(yè)集團職能機構圖

成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部下屬業(yè)務公司集團公司職能部門集團公司總經理集團公司董事會成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部下屬業(yè)務公司集團公司職能部門集團公司總經理集團公司董事會企業(yè)集團的其他機構智囊機構業(yè)務公司和專業(yè)中心非常設機構指令型變革型合作型文化型增長型6、人力資本戰(zhàn)略實施的模式

淺層深層知識技能社會角色自我概念特質動機深層次的特征是決定人們行為及表現的關健因素，相對難于評估和改進，因而是最有選拔的經濟價值。二、招聘與配置勝任特征☆通信業(yè)管理干部勝任特征的冰山模型技能知識社會角色自我概念特質動機可見的外顯的深藏的內隱的10年以上電信工作經驗大專以上通信專業(yè)學歷探討、啟發(fā)下屬怎么做我們可以做好宏觀的、全面的權力動機10年以上電信工作經驗大專以上通信專業(yè)學歷權威、告訴下屬怎么做我可以做好具體的、細致的個人功績優(yōu)秀干部一般干部1、崗位勝任特征模型(1)層級式模型它對于識別某個崗位勝任水平的工作要求很有效，利于人崗匹配。(2)簇型模型它重點關注的是一個職業(yè)群體的勝任特征，因此推廣性好。(3)盒型模型在表格中，針對某個勝任特征，左側注明該勝任特征的內涵，右側寫出相應的關于出色績效行為的描述。它主要用于績效管理。(4)錨型模型建立這種模型的操作過程類似于建立編碼字典，比較適用于具體的工作模塊，如培訓需求分析。2、研究勝任特征的意義和作用

人員規(guī)劃方面績效管理方面培訓開發(fā)方面人員招聘方面改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，扭轉了過于注重知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點。改變了以往以知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局中，基于勝任特征制定的培訓方案和職業(yè)生涯開展規(guī)劃，可使企業(yè)和員工實現雙贏。為確立績效考評指標提供了依據，為完善績效考評管理體系提供了保障。主要表達在工作崗位分析上，引導工作工作分析的價值取向，強調企業(yè)文化等深層次特征，將優(yōu)秀員工的行為作為衡量標準，使工作分析更具體、更有效。3、心理測試心理測試是指在一定的控制情境下，向被測者提供一組標準化的刺激，以引起的反響作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。筆試測試筆記分析測試投射測試TIP:紙筆測試包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、以及較好的信度、效度和工程分析數據，在實施過程中，一般不需要借助其它的工具和手段，因此具有方便性、經濟性和客觀性，被廣泛采用。個性測試職業(yè)興趣測試能力測試職業(yè)心理測試的種類(一)學業(yè)成就測試(二)職業(yè)興趣測試(三)職業(yè)能力測試(四)職業(yè)人格測試指經過訓練所獲得的某種知識、技能和成就的一種測試方法。如職業(yè)技能培訓。主要測查個人在進行職業(yè)選擇時的價值取向，目前大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。如SCII，COPS等。一般能力(智力)測試。特殊能力測試。如：GATB,DAT,MAT,CAT等應用最廣泛的是霍蘭德(Holland)投射測試1、聯想法先給被試一定的刺激，如給一個文字、看一幅墨漬圖形，然后請被試說出引起的聯想。2、構造法先給被試看一張(或一組)圖片，然后請其講述一段含有過去、現在、將來開展的故事。3、繪圖法可畫人、畫房子和畫樹，其中畫樹是一種較簡單的。畫樹會有樹冠、樹技、樹干、樹葉、樹根、果實、及附加物，對此進行分析就可看出其人格的某些特點。4、完成法(作業(yè)法)提供地不完整的句子、故事或輿論材料，讓被試自由補完整。5、逆境對話法這種測試由一組圖像組成，通常圖中有兩個人，其中一人大聲吼道：“嘿!安靜點，不要影響我工作〞，被試假設為另一個人，要求其寫下他的答復。以此可判斷是攻擊型還是忍讓型的人格特點。投射測試(構造法)計分維度定位/定素/內容/獨特性你認為圖中人物是什么職業(yè)？他可能在想些什么？不同的人會編寫出不同的故事，被試者常將自己向往的身份賦與故事中的主角：這是一位律師，他的客戶目前處境危急，他現在正在思考明天如何在法庭上進行辯護。這是一位經理，稍作休息后開始思考明天會議的講稿。這是一位藍球運發(fā)動，比賽結束，現在終于回國與家人團聚了，引起了他對家人美好的回憶。4、人才選拔的程序和方法1、篩選申請材料2、預備性面試3、知識技能測驗4、職業(yè)心理測驗5、公文筐/結構化面試6、評價中心面試7、身體檢查8、背景調查5、工作輪換的益處1、單一的工作內容天長日久會令人厭倦，進而士氣低落、效率下降，而崗位輪換制可以防止這一情況，新的工作或新的崗位，往往能喚起員工的工作熱情。2、崗位輪換是一學習的過程，它能使員工全面了解整個生產流程，增進對其它崗位的了解，增強合作意識。3、崗位輪換可以增加員工就業(yè)的平安性，便于員工調動。4、崗位輪換可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會。5、崗位輪換可以改善團隊小環(huán)境的組織氣氛。6、對有害工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)危害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。高級人力綜合評審測試題背景華達公司是一家大型民營上市公司，業(yè)務領域涉及水利工程，環(huán)保科技和電力自動化等多個領域，其人力資源部下設五個主管崗位，分別是招聘主管、薪酬主管、績效主管、培訓主管和勞動關系與平安主管，每個主管有2～3位下屬。今天是2021年2月9日，你〔李明翔〕有時機在以后的3個小時里擔任該公司人力資源部總監(jiān)的職務，全面主持公司人力資源管理工作?，F在是上午8點，你提前來到辦公室，秘書已經將你需要處理的郵件和錄音整理完畢，放在了文件夾內。文件的順序是隨機排列的，你必須在3個小時內處理好這些文件，并做出批示。11點鐘還有一個重要的會議需要你主持，在這3小時里，你的秘書會為你推掉所有的雜事，沒有任何人來打攪。任務和答題要求任務:在接下來的3小時中，請你查閱文件筐中的各種信函，錄音以及Email等，并用如下的回復表作樣例，給出你對每個材料的處理意見。具體答題要求是：確定你所選擇的回復方式，并在相應選項的“□〞里劃“√〞。請給出你的處理意見，并準確、詳細地寫出你將要采取的措施及意圖?！疚募弧款悇e：錄音來件人：王睿勞動關系與平安主管收件人：李明翔人力資源部總監(jiān)日期：2月9日李總：“您好！我是王睿，有件事情非常緊急，今早七點，我接到鄭州交通管理局的，六點十分在鄭州203國道上發(fā)生重大交通事故，我公司銷售部的劉向東駕車與一輛大貨車相撞，劉向東當場死亡，對方司機重傷，目前正在醫(yī)院搶救，與劉向東同車的還有公司的銷售員人員蔡慶華、隋東和王小亮、三人都有不同程度受傷，但無生命危險。目前事故責任還不能確定，我準備立刻前往鄭州處理相關事務，希望您能盡快和我聯系，商量一下應對措施。“文件一的回復表回復方式：〔請在相應選項前的“□〞里劃“√〞〕□信件／便函□Email□□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復內容：〔請做出準確、詳細的答復〕√文件一參考答案三、培訓與開發(fā)企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式(P165)學院模式客戶模式矩陣模式企業(yè)辦學模式虛擬培訓組織它們各自的優(yōu)點？缺點？適用條件？員工自我開展期望與企業(yè)開展期望值的關系企業(yè)開展缺乏實力〔人力資源〕支撐影響企業(yè)和個人開展將導致人才流失學習型組織的構建組織學習力的培養(yǎng)1、對未來的警覺程度，洞察是否準確；(首要環(huán)節(jié))2、對事物的認知程度，掌握認知能力；(重要環(huán)節(jié))3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通；(重要環(huán)節(jié))4、對變化的調整能力，應變是否及時。(行動環(huán)節(jié))這是組織學習力最后也是最有實質性的環(huán)節(jié)。常見思維障礙習慣性書本型自我中心型直線型自卑型從眾型權威型麻木型培訓成果轉化的四個層面主動應用所學知識、技能的成果，為所學設置應用目標，并自我提醒、自我監(jiān)督、自我強化。培訓成果轉化技巧1.關注培訓師的授課風格；2.培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用；3.培訓師建立適當的學習應用目標；4.討論在工作中如何運用培訓內容；

5.建立合理的考核獎勵機制配套合理的考核機制、評比活動、獎勵機制。職業(yè)生涯路徑設計職業(yè)生涯路徑指組織為內部員工設計自我認識、成長和晉升的管理方案。職業(yè)生涯路徑設計指明了組織內部員工可能開展的方向和開展時機。四、績效管理1、績效考評的程序

(一)確定考評指標、考評者和被考評者(二)確定考評的方式和方法(三)確定考評時間(四)進行考評(五)計算考評的成績(六)績效面談與申訴(七)制訂績效改進方案財務方面目標考量我們在股東眼里的表現如何？客戶方面目標考量我們在客戶眼里的表現如何？學習與成長方面目標考量我們能否保持創(chuàng)新、變革和不斷提高？內部流程方面目標考量什么是關鍵成功因素？什么業(yè)務流程是最優(yōu)？使命和戰(zhàn)略2、平衡計分卡的內容2、管理水平上的障礙(1)戰(zhàn)略與職能的關系(2)部門信息的共享程

度(3)考評的出發(fā)點3、設計與運用平衡計分卡的障礙

五、薪酬管理1、四種不同的薪酬策略跟隨型薪酬策略領先型薪酬策略滯后性薪酬策略混合型薪酬策略五、薪酬管理2、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點研發(fā)人員的薪酬高級主管的薪酬銷售人員的薪酬靈活性福利制度—彈性福利方案不同類型的員工、不同年齡的雇員有著不同的福利偏好。因此，對所有的人采用相同的福利方案，可能并不是最好的選擇。調查說明交易收益與關聯收益不同的交易模式收益關聯交易關聯高高低低高薪—低責任(雇傭式)低薪—低責任(商品式)高薪—高責任(宗教式)低薪—高責任(家庭式)現代西方工資決定理論經營者年薪的特點例如圖1不同年齡階段員工的薪酬福利偏好分析圖參考答案參考答案啟示：同樣的薪酬福利本錢由于設計的鼓勵方式不同，對不同類型的員工導致的鼓勵效果不同。對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因素。六、勞動關系管理一、?勞動合同法?關于勞動合同制度的局部新規(guī)定(一)關于勞動合同訂立、內容和期限

1、訂立勞動合同的原那么遵循合法、公平、平等自愿、協(xié)商一致2、建立勞動關系，應當訂立書面合同規(guī)定自用工之日起一個月內必須訂立書面勞動合同；超過一個月不滿一年未訂立的，自第二個月起需支付兩倍工資。3、勞動的內容明確必備條款，以及試用期、競業(yè)限制等其他事項。4、勞動合同三種不同期限規(guī)定了固定期、無固定期、完成一定任務為期限及要求。5、勞動合同的無效具體規(guī)定了三種勞動合同全部無效或局部無效的情況。(二)關于勞動者的義務和權利1、同工同酬的權利。2、及時獲得足額補償的權利。如勞動報酬低于最低工資標準，用人單位應當支付差額局部，逾期不支付的，加付50%～100%的賠償金。3、拒絕強迫勞動、違章指揮、強令冒險作業(yè)的權利。4、依法要求支付經濟補償金的規(guī)定。解除勞動合同、終止固定期勞動合同，需支付經濟補償金(工作每滿一年支付一個月的工資，最多12個月工資)。5、勞動者的誠信義務。在簽訂勞動合同時，向用人單位如實說明根本情況。6、勞動者的守法義務。(三)用人單位的權利和義務二、?勞動爭議調解仲裁法?關于

勞動爭議處理制度的局部新規(guī)定三、效率合約效率合約理論指在工會與雇主協(xié)商時，使得至少一方利益增加，而另一方不受損的原那么下，共同尋求工資率與就業(yè)量(雇傭量)的最正確組合—帕累托最優(yōu)(廣義的效率)。帕累托改進過程建立勞動力需求約束下的工會效用最大化模型在約束條件下，使工會效用最大化建立雇主的等利潤曲線模型建立效率合約模型將上述兩條曲線合并，尋求最正確組合點。四、集體勞動爭議與團體勞動爭議的區(qū)別集體勞動爭議與團體勞動爭議是性質不同的勞動爭議。