金地績(jī)效管理考核與管理新規(guī)制度

GAP1-3-F2.2質(zhì)量管理體系程序文件文件編號(hào)版本號(hào)生效日期績(jī)效考評(píng)和管理程序(蓋控制專(zhuān)用章處)修改狀態(tài)修 訂 情 況生效日期IIIIIIIV起 草日 期．9．1審 核職 務(wù)日 期審 核職 務(wù)日 期審 核職 務(wù)日 期簽 發(fā)職 務(wù)日 期金地集團(tuán)績(jī)效考評(píng)和管理程序1、目標(biāo)意在完善和指導(dǎo)集團(tuán)績(jī)效考評(píng)和管理工作，確保集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)績(jī)效考評(píng)和管理統(tǒng)一、公正、公平，在客觀評(píng)定職員能力和認(rèn)可職員貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，為職員個(gè)人發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供依據(jù)和基礎(chǔ)。2、適用范圍集團(tuán)及各子企業(yè)績(jī)效管理體系由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂，各子企業(yè)參考該績(jī)效管理體系制訂具體考評(píng)方案。3、定義、績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)企業(yè)溝通其目標(biāo)，職員設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，上司提供不停反饋，指導(dǎo)和評(píng)定，對(duì)職員良好績(jī)效給予認(rèn)可一個(gè)循環(huán)往復(fù)過(guò)程。具體包含以下四個(gè)部分：目標(biāo)制訂：高層就企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)策略達(dá)成共識(shí)；（以明確條款說(shuō)明“工作完成得好”是什么意思；71工能力或資源不足提供指導(dǎo)和幫助，以確保職員有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并提升職員能力。獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可：對(duì)職員績(jī)效給獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，以激發(fā)其主動(dòng)性，提升敬業(yè)程度。、績(jī)效管理周期（詳見(jiàn)附件一）112在每個(gè)績(jī)效管理周期，進(jìn)行兩次正規(guī)評(píng)定（7月及1月；在每個(gè)績(jī)效管理周期，進(jìn)行兩次中間檢驗(yàn)（410。下屬子企業(yè)可依據(jù)情況確定績(jī)效考評(píng)周期（月/季/六個(gè)月/年。、績(jī)效目標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）起源關(guān)鍵考慮兩個(gè)方面，部門(mén)績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)和本人所從事崗位工作職責(zé)相關(guān)性指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分布圖，見(jiàn)附件二。、種類(lèi)考察目標(biāo)：指全部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)中需要關(guān)注目標(biāo)，但不和當(dāng)年度獎(jiǎng)懲掛鉤目標(biāo)；、指標(biāo)值關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通常設(shè)有三個(gè)指標(biāo)值：門(mén)檻值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值。具體值和上級(jí)共同約定。D；C；果該指標(biāo)超額完成能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)有很大貢獻(xiàn)，能夠?yàn)樵撝笜?biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)BA、權(quán)重績(jī)效指標(biāo)體系中，需要考評(píng)指標(biāo)在績(jī)效考評(píng)總評(píng)分中所占比重。具體值和上級(jí)共同約定。、目標(biāo)組成(KP(KPI(Target)”組成，反應(yīng)了“聰慧”目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，即：具體：需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)以后有何預(yù)期結(jié)果？可衡量：怎樣知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？、績(jī)效等級(jí)和分布、績(jī)效得分計(jì)算績(jī)效總分時(shí)，A按4分計(jì)；B按3分計(jì)；C按2分計(jì)；D按1分計(jì)。計(jì)算公式績(jī)效總分(單項(xiàng)綜合分單項(xiàng)權(quán)重)1各未考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重之和其中，單項(xiàng)綜合分=、績(jī)效等級(jí)和分布依據(jù)績(jī)效總分，考評(píng)結(jié)果分為四個(gè)等級(jí)：優(yōu)異：超額完成目標(biāo)（4－3.3；人數(shù)應(yīng)控制在20％以內(nèi)；達(dá)標(biāo)：完成目標(biāo)（3.3-25；人數(shù)應(yīng)控制在70％左右；有差距：目標(biāo)完成有偏差，但在可容忍范圍內(nèi)（2.51.8；人數(shù)百分比應(yīng)控制在10％以上；不合格：目標(biāo)完成偏差大，低于可容忍偏差范圍（1.80；人數(shù)百分比無(wú)硬性要求。等級(jí)綜合分人數(shù)百分比優(yōu)異3.3分—4分不能高于20％達(dá)標(biāo)2.5分－3.3分70%左右有差距1.8分－2.5分不能低于10％不合格1.8分－0分無(wú)硬性要求在績(jī)效正常情況下，企業(yè)/部門(mén)內(nèi)部評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)上要趨于正態(tài)分布。、績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效和薪酬掛鉤方法有兩種，一是績(jī)效考評(píng)結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤；二是績(jī)效考評(píng)結(jié)果和工資職級(jí)晉升掛鉤。掛鉤方法詳見(jiàn)《職員薪酬福利管理程序》。、績(jī)效考評(píng)分類(lèi)依據(jù)考評(píng)主體不一樣，能夠分為部門(mén)／子企業(yè)績(jī)效考評(píng)，即是對(duì)部門(mén)／子企業(yè)第一責(zé)任人績(jī)效考評(píng)；職員績(jī)效考評(píng)。按考評(píng)內(nèi)容分類(lèi)，可分為：績(jī)效考評(píng)：是依據(jù)績(jī)效目標(biāo)，對(duì)職員在一定時(shí)間內(nèi)工作完成情況進(jìn)行評(píng)定；勝任能力考評(píng)：是依據(jù)行為觀察、分析，以評(píng)價(jià)職員是否含有勝任本崗位工作能力及工作態(tài)度。、績(jī)效評(píng)價(jià)者及其評(píng)分權(quán)重參與績(jī)效考評(píng)具體實(shí)施個(gè)人，負(fù)責(zé)對(duì)被評(píng)價(jià)者績(jī)效和能力方面評(píng)價(jià)，通常是對(duì)被評(píng)價(jià)者工作和個(gè)人比較熟悉人。依據(jù)其對(duì)被評(píng)者績(jī)效信息了解程度確定其評(píng)分權(quán)重。下圖是集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)考評(píng)范圍內(nèi)，各評(píng)價(jià)者權(quán)重：董事長(zhǎng)總裁主管領(lǐng)導(dǎo)子企業(yè)/部門(mén)第一責(zé)任人集團(tuán)主管部門(mén)第一責(zé)任人總裁100%集團(tuán)高層60%40%子企業(yè)/部門(mén)第一責(zé)任人40%30%30%子企業(yè)/集團(tuán)部門(mén)副職30%70%下派成本/財(cái)務(wù)經(jīng)理50%50%下派建筑師子企業(yè)70%30%集團(tuán)資深及以下職員100%4、職責(zé)、績(jī)效管理小組職責(zé)：每十二個(gè)月12（績(jī)效小組提出指標(biāo)初稿，并和子企業(yè)職能部門(mén)進(jìn)行初步溝通，最終指標(biāo)確定應(yīng)由高層評(píng)審會(huì)確定。71考評(píng)體系維護(hù)?？偨Y(jié)考評(píng)中存在問(wèn)題，對(duì)體系進(jìn)行不停地改善提升。業(yè)績(jī)激勵(lì)方案制訂、改善及實(shí)施；、小組組員職責(zé)：、組長(zhǎng)：業(yè)績(jī)管理工作總指揮，對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行最終把關(guān)；對(duì)業(yè)績(jī)管理體系怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)進(jìn)行方向性指導(dǎo)；、實(shí)施組長(zhǎng)：協(xié)調(diào)各部門(mén)工作關(guān)系，確保總體工作進(jìn)度；落實(shí)績(jī)效組長(zhǎng)及集團(tuán)董事長(zhǎng)對(duì)績(jī)效工作指示；主持相關(guān)會(huì)議及討論；對(duì)績(jī)效管理手冊(cè)等文件修訂進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)；、人力資源部：組織績(jī)效管理方面意見(jiàn)調(diào)查，組織小組組員討論改善方法，并修訂體系文件；進(jìn)行和本部門(mén)業(yè)務(wù)相關(guān)信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對(duì)各子企業(yè)/職能部門(mén)績(jī)效改善提議；跟蹤業(yè)績(jī)和薪酬掛鉤方案更新和實(shí)施；、經(jīng)營(yíng)管理部：負(fù)責(zé)組織地產(chǎn)子企業(yè)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂和溝通；參與非地產(chǎn)子企業(yè)及各職能部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂，提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)；跟蹤和本部門(mén)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對(duì)各子企業(yè)/職能部門(mén)績(jī)效評(píng)定意見(jiàn)及改善提議；子企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系更新和實(shí)施；參與考評(píng)體系及制度改善及激勵(lì)方案等相關(guān)研討會(huì)議，并提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。、行政管理部：負(fù)責(zé)組織非地產(chǎn)子企業(yè)及職能部門(mén)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂和溝通；參與地產(chǎn)子企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂，提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)；跟蹤和本部門(mén)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對(duì)各子企業(yè)/職能部門(mén)績(jī)效評(píng)定意見(jiàn)及改善提議；非地產(chǎn)子企業(yè)及集團(tuán)各職能部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系更新和實(shí)施；參與考評(píng)體系及制度改善及激勵(lì)方案等相關(guān)研討會(huì)議，并提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。、財(cái)務(wù)管理部：參與子企業(yè)及集團(tuán)各職能部門(mén)年度財(cái)務(wù)指標(biāo)制訂和溝通；跟蹤和本部門(mén)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對(duì)各子企業(yè)/職能部門(mén)績(jī)效評(píng)定意見(jiàn)及改善提議；負(fù)責(zé)相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系更新和實(shí)施；參與考評(píng)體系及制度改善及激勵(lì)方案等相關(guān)研討會(huì)議，并提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。、集團(tuán)高層管理團(tuán)體是績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施者之一，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部各部門(mén)責(zé)任人、下屬企業(yè)總助及以上人員績(jī)效評(píng)價(jià)。、下屬企業(yè)總經(jīng)理是績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施者之一，負(fù)責(zé)對(duì)本企業(yè)下屬部門(mén)經(jīng)理及以上人員績(jī)效評(píng)價(jià)。、集團(tuán)總部及子企業(yè)部門(mén)責(zé)任人是績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施者之一，協(xié)同所屬企業(yè)人力資源部門(mén)對(duì)部門(mén)內(nèi)職員績(jī)效評(píng)價(jià)。、針對(duì)特殊群體（下派人員）績(jī)效評(píng)價(jià)者職責(zé)集團(tuán)及子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分別制訂績(jī)效目標(biāo)，并分別進(jìn)行評(píng)價(jià)。集團(tuán)及子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同對(duì)其能力和表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。其最終績(jī)效情況由業(yè)務(wù)上司和行政上司共同確定。其中，對(duì)下派財(cái)務(wù)經(jīng)理和成本經(jīng)理考評(píng)，業(yè)務(wù)上司（在下屬子企業(yè)）50%，行政上司（在集團(tuán)總部）50%（在下屬子企業(yè)）70%，行政上司（在集團(tuán)總部）30%。5、程序：績(jī)效管理是一個(gè)企業(yè)溝通其目標(biāo)，職員設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，上司提供不停反饋，指導(dǎo)和評(píng)定，對(duì)員工良好績(jī)效給予認(rèn)可一個(gè)循環(huán)往復(fù)過(guò)程。績(jī)效管理包含四個(gè)關(guān)鍵步驟——績(jī)效計(jì)劃、反饋和指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)定、獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效管理步驟見(jiàn)附件三。、績(jī)效目標(biāo)制訂、分解和溝通集團(tuán)子企業(yè)5.1.1集團(tuán)高層召開(kāi)會(huì)議,依據(jù)集團(tuán)企業(yè)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略分解制訂下十二個(gè)月度企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(集團(tuán)BSC),并下發(fā)各子企業(yè)/集團(tuán)職能部門(mén)各子企業(yè)依據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解制訂本企業(yè)年度業(yè)績(jī)目標(biāo)(BSC)5.1.2、各部門(mén)依據(jù)《金地集團(tuán)＿＿年度平衡計(jì)分卡》分解制訂本部門(mén)年度工作目標(biāo)，編制《＿部門(mén)／子企業(yè)＿年度平衡計(jì)分卡》，交行政管理部／經(jīng)營(yíng)管理部；子企業(yè)各部門(mén)依據(jù)《＿部門(mén)／子企業(yè)＿年度業(yè)績(jī)目標(biāo)》分解制訂本部門(mén)年度工作目標(biāo)，編制《＿部門(mén)＿年度平衡計(jì)分卡》，交行政人事部；5.1.3、行政管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部對(duì)部門(mén)/子企業(yè)上交目標(biāo)進(jìn)行第一輪審核、修改，以確保分解目標(biāo)和集團(tuán)目標(biāo)保持一致，修改后目標(biāo)提交各主管領(lǐng)導(dǎo)；子企業(yè)行政人事部、財(cái)務(wù)部對(duì)上交部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行第一次審核、修改，以確保分解目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致，修改后目標(biāo)提交各主管領(lǐng)導(dǎo)；5.1.4、主管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)／子企業(yè)第一責(zé)任人、行政管（基礎(chǔ)目標(biāo)和最低目標(biāo)三個(gè)值；經(jīng)營(yíng)管理部／行＿＿部門(mén)／子企業(yè)＿年度平衡計(jì)分卡》。子企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)第一責(zé)任人、行政人（如利；行政人事部依據(jù)溝通意見(jiàn)修改編制《＿部門(mén)＿5.1.5、各部門(mén)／子企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)編制完成后，行政12月上旬完成。評(píng)審經(jīng)過(guò)業(yè)績(jī)目標(biāo)將以目標(biāo)責(zé)任書(shū)形式在KICK－OFF會(huì)上由第一責(zé)任人和總裁雙方簽署。并交人力資源部存檔。子企業(yè)各部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)編制完成后，行政人事部召集企業(yè)高層共同對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)審。不然維持不變。此項(xiàng)工作需在12月下旬完5.1.6、12月中旬，人力資源部確定“年底績(jī)效考評(píng)和下年度職員目標(biāo)設(shè)定”通知，報(bào)總裁簽發(fā)。＿＿年度職員關(guān)鍵業(yè)子企業(yè)各部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，將企業(yè)目門(mén)目標(biāo)并結(jié)合本人崗位職責(zé)制訂3—5條個(gè)人年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，交上級(jí)。5.1.7、上級(jí)修改職員個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)，并和職員進(jìn)行一對(duì)一溝通，明確下十二個(gè)月度工作目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值及門(mén)檻值三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。將《＿＿年度職員關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)》交集團(tuán)人力資源部存檔。上級(jí)修改職員個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)，并和職員進(jìn)（。將《＿＿年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)》交行政人事部存檔。5.1.8、各部門(mén)及職員將目標(biāo)分解為4個(gè)季度目標(biāo)，同時(shí)圍繞工作目標(biāo)制訂月度工作計(jì)劃。各部門(mén)及職員將目標(biāo)分解為4個(gè)季度目標(biāo)，同時(shí)圍繞工作目標(biāo)制訂月度工作計(jì)劃。注：表中所提表格版式見(jiàn)附件四。、反饋、溝通、教導(dǎo)、反饋、溝通、教導(dǎo)應(yīng)該在整個(gè)績(jī)效管理期內(nèi)不間斷地進(jìn)行。非正式溝通依據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行；正式溝通分為一、三季度兩次績(jī)效檢驗(yàn)和六個(gè)月、年底兩次正式考評(píng)。、部門(mén)業(yè)績(jī)檢驗(yàn)／考評(píng)（。各部門(mén)／子企業(yè)第一責(zé)任人述職。高層反饋對(duì)其工作評(píng)價(jià)并進(jìn)行考評(píng)評(píng)分（季度不評(píng)分。下屬子企業(yè)考評(píng)依據(jù)自定、被集團(tuán)人力資源部審核同意績(jī)效管理措施實(shí)施。、職員績(jī)效檢驗(yàn)／考評(píng)（＿＿集團(tuán)下派子企業(yè)人員在六個(gè)月及年底考評(píng)時(shí)需回集團(tuán)相關(guān)部門(mén)向第一責(zé)任人述職；（季度不評(píng)分）30全部表格一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。下屬子企業(yè)考評(píng)依據(jù)自定、被集團(tuán)人力資源部審核同意績(jī)效管理措施實(shí)施。、勝任能力考評(píng)及能力發(fā)展能力評(píng)定結(jié)果關(guān)鍵用于幫助職員進(jìn)行個(gè)人能力發(fā)展，同時(shí)作為獎(jiǎng)金、工資晉級(jí)、職務(wù)晉升、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等參考原因。勝任能力考評(píng)每十二個(gè)月年中進(jìn)行一次。經(jīng)理人能力考評(píng)和發(fā)展計(jì)劃：（含集團(tuán)職能部門(mén)及子企業(yè)總助以上人員360度問(wèn)卷評(píng)定”兩種方法進(jìn)行，每十二個(gè)月年中由集團(tuán)人力資源部組織。民主評(píng)議會(huì)由主管領(lǐng)導(dǎo)主持，部門(mén)全體職員／子企業(yè)骨干人員參與（本人除外，360＿＿3601全部上級(jí)；23-5名同事；35-8名下級(jí)。在評(píng)分過(guò)程中，需360職員能力考評(píng)及發(fā)展計(jì)劃在年中考評(píng)過(guò)程中，除業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)外，還需要完成勝任能力評(píng)價(jià)，程序以下：上下級(jí)討論確定職員關(guān)鍵勝任能力3－5（當(dāng)職員是新職員或職位、工作內(nèi)容發(fā)生調(diào)整時(shí)必需做此項(xiàng)工作，如未發(fā)生改變，則可使用上十二個(gè)月度已制訂能力項(xiàng)）職員依據(jù)《勝任能力評(píng)分表》進(jìn)行自評(píng)，并填寫(xiě)《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》交上級(jí)上級(jí)評(píng)分，并填寫(xiě)《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》相關(guān)部分內(nèi)容。301－2項(xiàng)近期需發(fā)展能力，上級(jí)幫助下屬分析制訂具體行動(dòng)計(jì)劃，提供所需資源；上級(jí)在一段時(shí)間內(nèi)觀察下級(jí)行為，搜集相關(guān)信息，以確定下屬行為是否發(fā)生改善或能力是否得到提升；不定時(shí)向下屬反饋意見(jiàn)，支持激勵(lì)下屬發(fā)展?！秳偃文芰υu(píng)價(jià)》表及《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》表一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。、評(píng)分計(jì)算總裁審批后向部門(mén)經(jīng)理反饋本部門(mén)全體職員分?jǐn)?shù)及等級(jí)；向職員反饋本人得分及等級(jí)；A3.7。3.4?？偡謱⑥D(zhuǎn)換為對(duì)應(yīng)等級(jí)給予公布、獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對(duì)職員評(píng)定結(jié)果將作為獎(jiǎng)金、工資晉級(jí)、職務(wù)晉升、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等依據(jù)之一。具體見(jiàn)《職員薪酬福利管理程序》。附件一：金地集團(tuán)績(jī)效管理周期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月集團(tuán)、企業(yè)目標(biāo)設(shè)置(總裁、總經(jīng)理)部門(mén)設(shè)置目標(biāo)(各部門(mén)經(jīng)理)總經(jīng)剪發(fā)出相關(guān)上年績(jī)效評(píng)定和績(jī)效計(jì)劃通知經(jīng)理和個(gè)人回顧往年績(jī)效并確定明年績(jī)效和發(fā)展目標(biāo)(一對(duì)一)經(jīng)理和職員溝通獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可(一對(duì)一)總經(jīng)理向全體職員溝通企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門(mén)向其職員溝通部門(mén)目標(biāo)，職員計(jì)劃個(gè)人目標(biāo)第一次反饋和指導(dǎo)(一對(duì)一)第一次績(jī)效評(píng)定第二次反饋和指導(dǎo)(一對(duì)一)年底績(jī)效和發(fā)展回顧(職員個(gè)人，后一對(duì)一)集團(tuán)、企業(yè)目標(biāo)設(shè)置(總裁、總經(jīng)理)附件二：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分布圖——分層級(jí)層級(jí)金地集團(tuán)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)關(guān)鍵圍繞均衡計(jì)分卡四個(gè)方面為股東發(fā)明價(jià)值股東明確并滿足客戶需求建立關(guān)鍵能力學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)部門(mén)經(jīng)理金地集團(tuán)財(cái)務(wù)用戶內(nèi)部步驟能力通常職員通常職員績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵圍繞部門(mén)均衡計(jì)分卡分解和工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。是調(diào)整季度目標(biāo)一季度檢驗(yàn)?zāi)曛锌荚u(píng)季度目標(biāo)調(diào)整三季度檢驗(yàn)獎(jiǎng)懲是調(diào)整季度目標(biāo)一季度檢驗(yàn)?zāi)曛锌荚u(píng)季度目標(biāo)調(diào)整三季度檢驗(yàn)獎(jiǎng)懲培訓(xùn)管理績(jī)效反饋和能力改善績(jī)效管理制訂集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施集團(tuán)各職能部門(mén)制訂年度目標(biāo)績(jī)效管理制訂集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施集團(tuán)各職能部門(mén)制訂年度目標(biāo)各子企業(yè)制訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)子企業(yè)各部門(mén)制訂年度目標(biāo)子企業(yè)各部門(mén)制訂年度目標(biāo)集團(tuán)職員制訂個(gè)人年度目標(biāo)下派人員制訂個(gè)人年度目標(biāo)子企業(yè)職員制訂個(gè)人年度目標(biāo)分解為季度目標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)結(jié)算財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)結(jié)算否年底KPI考評(píng)匯總結(jié)果并公布考評(píng)結(jié)果附件四：平衡計(jì)分卡/關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)表

XX年（集團(tuán)高層、部門(mén)、子企業(yè)）平衡計(jì)分卡績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)定1戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域（KPA）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）指標(biāo)值2（TARGET）權(quán)重和上級(jí)約定數(shù)據(jù)起源3完成情況自評(píng)直接上級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)維度（為股東發(fā)明價(jià)值）用戶/市場(chǎng)（明確并滿足用戶需求）內(nèi)部步驟（建立關(guān)鍵能力）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)綜合評(píng)價(jià)注1：A．達(dá)成挑戰(zhàn)值或超額完成；B．達(dá)成目標(biāo)值；C．目標(biāo)完成在目標(biāo)值和門(mén)檻值之間；D．低于門(mén)檻值。2：指標(biāo)值有三類(lèi)，挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值和門(mén)檻值。門(mén)檻值是對(duì)該指標(biāo)所要達(dá)成最低要求；目標(biāo)值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個(gè)指標(biāo)全部要設(shè)置挑戰(zhàn)值，通常只對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)鍵貢獻(xiàn)指標(biāo)才設(shè)置挑戰(zhàn)值。無(wú)挑戰(zhàn)值指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)上最高分不能評(píng)A。3：數(shù)據(jù)起源指是，量化指標(biāo)數(shù)據(jù)起源和該數(shù)據(jù)搜集責(zé)任人。責(zé)任人簽字： 日期： 總裁簽字： 日期：XX年職員關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)（KPI）職員姓名： 績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重完成情況自評(píng)直接上級(jí)綜合評(píng)價(jià)注1：A．達(dá)成挑戰(zhàn)值或超額完成；B．達(dá)成目標(biāo)值；C．目標(biāo)完成在目標(biāo)值和門(mén)檻值之間；D．低于門(mén)檻值。2：指標(biāo)值有三類(lèi)，挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值和門(mén)檻值。門(mén)檻值是對(duì)該指標(biāo)所要達(dá)成最低要求；目標(biāo)值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個(gè)指標(biāo)全部要設(shè)置挑戰(zhàn)值，通常只對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)鍵貢獻(xiàn)指標(biāo)才設(shè)置挑戰(zhàn)值。無(wú)挑戰(zhàn)值指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)上最高分不能評(píng)A。職員簽字： 日期： 主管簽字： 日期：中高層管理者能力評(píng)定表）第一頁(yè)****(崗位)360度反饋問(wèn)