任正非整風(fēng)講話：加快對平庸干部的淘汰

任正非整風(fēng)講話：加快對平庸干部的淘汰01任正非在干部管理工作匯報(bào)會議上的講話一、干部管理工作一定要對準(zhǔn)貢獻(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在貢獻(xiàn)面前人人平等?？偢刹坎恳プr(shí)機(jī)，支撐公司隊(duì)伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來占領(lǐng)勝利制高點(diǎn)的鋼鐵干部隊(duì)伍?？偢刹坎恳约案骷壐刹抗芾淼乃幸磺泄ぷ饕獙?zhǔn)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是貢獻(xiàn)。管理就是要強(qiáng)調(diào)干部的實(shí)際貢獻(xiàn)，而不是過于強(qiáng)調(diào)干部的素質(zhì)。過去把素質(zhì)看得很重，沒有貢獻(xiàn)怎么可以？這個(gè)人能力用素質(zhì)模型去評價(jià)或許不強(qiáng)，但實(shí)際貢獻(xiàn)很大，為什么不可以先提起來？提起來后繼續(xù)考核、考試素質(zhì)，不行還可以下去，歸隊(duì)當(dāng)兵。每個(gè)干部都說自己有貢獻(xiàn)，那就公示出來，大家評議，可以貼在網(wǎng)上去嘛。要大膽在火線中選拔，在戰(zhàn)壕中提拔干部、專家、專業(yè)人員，要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。主官、主管一定實(shí)行每年10%的末位淘汰，迫使自我學(xué)習(xí)，科學(xué)奮斗。下崗的管理干部一律去內(nèi)部人才市場重找工作機(jī)會。實(shí)在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，并繼續(xù)考核不放松；專家一定通過“以考促訓(xùn)”提高自己的能力，不斷的通過循環(huán)考核、考試，在實(shí)踐中作出貢獻(xiàn)才給以評價(jià)。在循環(huán)考核、考試中區(qū)別使用，以及合理淘汰；專業(yè)人士主要作好自己的本職工作，對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)，準(zhǔn)確、及時(shí)、認(rèn)真的服務(wù)，實(shí)行絕對考核，不進(jìn)行相對考核，不實(shí)行末位淘汰。考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專業(yè)、不同職級考試不同?？梢怨ぷ鞯轿濉⒘畾q。出成績的地方要出干部、出專家、出優(yōu)秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評價(jià)、綜合考慮，不完全是簡單的數(shù)據(jù)。我們對干部不求全責(zé)備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。我們現(xiàn)在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。不然5年以后，我們要去爭奪世界戰(zhàn)爭的制高點(diǎn)時(shí)，干部還是稀稀拉拉的樣子，那么現(xiàn)在留下那些干部有什么用？干部管理是每個(gè)部門一把手的責(zé)任，總干部部及各級干部管理體系是支撐系統(tǒng)。在這個(gè)大原則定下來以后，也要允許總干部部大膽行使一些必要的權(quán)力，將不合適的干部及時(shí)識別、鏟除和替換。二、抓緊時(shí)間精兵簡政，加快干部專家破格提拔步伐、加快對平庸干部淘汰。淘汰從機(jī)關(guān)開始、從高級干部開始，從一層AT開始。華為不是永恒可以在這里工作的，要抓緊時(shí)間精兵簡政、減少不貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)不大的冗員。合理分步驟地改組AT團(tuán)隊(duì)，AT必須是領(lǐng)導(dǎo)勝利的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)前形勢下公司不是大力擴(kuò)張階段，是戰(zhàn)略收縮與鞏固階段，不能好好干活的人就應(yīng)該離開。精簡的對象也可以是高級干部，高級干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面優(yōu)秀基層員工就可以升上來成為高級干部，淘汰一個(gè)落后的高管可以支撐好幾個(gè)優(yōu)秀員工的激勵(lì)。機(jī)關(guān)干部不能官官相護(hù)，能干的人沒貢獻(xiàn)也要退出。隨著我們管理水平越來越高，也不需要這么多所謂能干的人呆在機(jī)關(guān)，能干的人沒貢獻(xiàn)也要走人。要加快基層專家、客戶經(jīng)理、支撐服務(wù)的人員破格提拔的步伐，因?yàn)榱魉桓?、戶樞不蠹，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。所以機(jī)關(guān)干部不能官官相護(hù)，機(jī)關(guān)要接受一線的評價(jià)，努力為前線服務(wù)、支持、合理監(jiān)管，基層才會信任你。機(jī)關(guān)鏟除了平庸的人員，一線還有其它優(yōu)秀人才可以上來。在當(dāng)前的干部梳理中，這個(gè)干部原來是正職，現(xiàn)在改為副職，為什么要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nèi)部勞動力市場找工作去了。我在公共關(guān)系部講話，英國、法國這些公共關(guān)系的頭，如果不沖鋒上戰(zhàn)場，只會寫PPT，那就轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)日常流程執(zhí)行的職員去。總部機(jī)關(guān)應(yīng)優(yōu)化管理，實(shí)行大部門制，減少重復(fù)勞動。你們的重復(fù)“勞動”，就是搞亂整個(gè)戰(zhàn)場，增加一線負(fù)擔(dān)。機(jī)關(guān)人浮于事重復(fù)勞動這種創(chuàng)造就業(yè)方式，就是逃避上戰(zhàn)場，責(zé)任由各體系干部部長承擔(dān)，你看不清你本部門的人浮于事以及整個(gè)機(jī)關(guān)的平臺的重復(fù)建設(shè)，就是你的任職還不合格。機(jī)關(guān)當(dāng)前要加快專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)，分清楚哪些是專業(yè)崗位，讓他們穩(wěn)定工作，不流動，不相對考核，只有不合格才淘汰。這樣機(jī)關(guān)逐漸轉(zhuǎn)成專業(yè)崗位的穩(wěn)定，大量的人現(xiàn)在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，都是相對確定的，都是專業(yè)崗位工作。一是流程穩(wěn)定了，二是專業(yè)操作崗位穩(wěn)定了。放權(quán)的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員制，所以一換領(lǐng)袖，它完全轉(zhuǎn)得過來。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創(chuàng)新洶涌澎湃。在實(shí)施機(jī)關(guān)擠壓時(shí)，不準(zhǔn)機(jī)關(guān)利用權(quán)力往下塞人，除非你能找到幫助作戰(zhàn)勝利的機(jī)會點(diǎn)。若機(jī)關(guān)的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了么？說下面的員工水平?jīng)]有你高，但是人家在戰(zhàn)場上爬冰臥雪，在直接貢獻(xiàn)，你憑什么要擠掉人家？所以，機(jī)關(guān)擠壓出來的干部專家，就是到內(nèi)部勞動力市場，再組成敢死隊(duì)上戰(zhàn)場。機(jī)關(guān)人員到一線打贏了，可以拿獎金，但不能漲級，漲級機(jī)會主要留給在一線作戰(zhàn)的基層人員，若一線存在空額，再填補(bǔ)上去。當(dāng)一線也不需要那么多人時(shí)，就大量組織機(jī)關(guān)人員的退出，帶股票走沒問題。AT組織要定期改組，要敢于將AT中不能履責(zé)、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團(tuán)隊(duì)出去，不管是多高級別。落后的部門連一把手都不能進(jìn)AT，可以置換一些基層優(yōu)秀員工上到AT團(tuán)隊(duì)來。我們改革AT團(tuán)隊(duì)，可以先從一層AT開始改。要認(rèn)識到當(dāng)前的考軍長就是要檢驗(yàn)個(gè)人貢獻(xiàn)與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認(rèn)真開展好。對于考軍長工作有意見、不滿意的高級干部，轉(zhuǎn)做別的工作，現(xiàn)在我們就要精兵簡政。各部門要對干部群體進(jìn)行主動梳理，對于不敢調(diào)整或調(diào)整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包。現(xiàn)在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵(lì)要聚焦業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項(xiàng)目以及績效優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者。今年我們降級只有13人，這么溫和的干部部門，怎么勝任戰(zhàn)勝制裁。2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優(yōu)先對15-18級，包括19級的優(yōu)秀人員多配股。再往上，對破格提拔上來的人可以優(yōu)先配。對今年入職的應(yīng)屆生，通過考試選拔一批人員上關(guān)鍵項(xiàng)目或戰(zhàn)略攻關(guān)項(xiàng)目，未能通過考核選拔的，可以進(jìn)其他項(xiàng)目等統(tǒng)一安排工作。對于11萬軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發(fā)的組織能力。比如考不好、干得好的，給他們做黃繼光的機(jī)會；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子?？己撕涂荚囯p管齊下，以這個(gè)方式來持續(xù)過濾人員。三、總干部部自己部門的改組要對準(zhǔn)結(jié)果、對準(zhǔn)勝利。大原則確定下來后，可以先開始干起來，其它細(xì)節(jié)方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設(shè)的過程。我們常說，監(jiān)管的第一責(zé)任，不敢得罪人，還搞什么監(jiān)管。一把手也不能把責(zé)任推給監(jiān)管。干部管理工作要對結(jié)果負(fù)責(zé)，若管理結(jié)果不好，則相關(guān)干部管理組織要整建制置換；管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內(nèi)部勞動力市場去，去找工作機(jī)會去。大部門頂層機(jī)關(guān)的人力資源部負(fù)責(zé)政策的制定，還要進(jìn)行相關(guān)數(shù)量的計(jì)算，可以考慮與干部部門分立設(shè)置，各負(fù)其責(zé)。但到下面的組織，人力資源和干部部主要工作是執(zhí)行，應(yīng)該可以合并。總干部部可以拿出解決方案來，再與人力資源部一起討論。近期要拿出總干部部編制計(jì)劃，以便上報(bào)審批。華為大學(xué)是一個(gè)專業(yè)功能模塊，是總干部部開展管理的一個(gè)工具。怎么用好這個(gè)工具，你們探討，發(fā)揮它的作用就行。華為大學(xué)不要去對標(biāo)社會上的培訓(xùn)考核指標(biāo)，要對準(zhǔn)勝利。世界上有最好的兩個(gè)大學(xué)，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那里聽一點(diǎn)革命真理，拿到一點(diǎn)火花，就去當(dāng)高級干部了。具體的工作思路不用過多溝通、匯報(bào)，大原則現(xiàn)在定下來后，應(yīng)該允許你們行使權(quán)力，就大膽的先干起來。02總干部部、人力資源部學(xué)習(xí)要點(diǎn)1、戰(zhàn)時(shí)是最好識別干部與優(yōu)秀人才、識別平庸與惰怠人員的時(shí)機(jī)，作為HR要拿出勇氣，抓住時(shí)機(jī)，支撐主管與AT開展好“能者上、庸者下”的工作（1）拿出勇氣，從自己做起、立即行動，不敢識別平庸干部專家的HRD其實(shí)就是平庸的HRD，要首先下崗。干部管理要動真格的，具體工作真正落到我們自己頭上的時(shí)候，我們的態(tài)度和做法是什么，為什么過去沒有做好，是值得反思的。我們自己遇到事情是否真正敢于管理，過去口頭上講的很多要求和方法并不缺，但關(guān)鍵要真正落實(shí)。落實(shí)就是我們要從我做起，從自己的組織做起，從自己看到的干部管理的問題做起。首先就是腦子里不要長草，人力資源高層主管必須先學(xué)會“無我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下崗。（2）“能者上，庸者下”，過程中的關(guān)鍵在于明確在干部“下”的過程中如何杜絕進(jìn)入舒適區(qū)、進(jìn)入不管區(qū)。當(dāng)前從數(shù)據(jù)分析看，不少不合格干部處理后，包括轉(zhuǎn)專業(yè)崗、降為副職等，其實(shí)繼續(xù)留在“舒適區(qū)”、甚至進(jìn)入了“不管區(qū)”等，比如發(fā)現(xiàn)不少干部轉(zhuǎn)專業(yè)崗后長期不做任職資格認(rèn)證，不獲取專業(yè)資格，甚至長期個(gè)人職級高于崗位職級或?qū)I(yè)任職資格不支持個(gè)人高職級，這些問題都沒有被有效地管理，甚至被AT和HR長期忽視，這些人長期處于“隱形狀態(tài)”。建議無論干部級別高低，可以根據(jù)考核與考試情況，分類梳理，可以直接進(jìn)入預(yù)備隊(duì)和內(nèi)部人才市場，然后由市場機(jī)制決定是否退出。在機(jī)關(guān)職能服務(wù)的干部“上”這方面，要落實(shí)服務(wù)對象“反向評價(jià)和考核”，由受益的組織和業(yè)務(wù)來反向評價(jià)，真正體現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，而不是個(gè)人包裝。（3）要更系統(tǒng)性研究和設(shè)計(jì)干部的退出機(jī)制。沒有有效的退出機(jī)制，退出管道的寬度和順暢度也決定了我們?nèi)藛T新陳代謝的速度與難度。所以，退出機(jī)制的研究與完善至關(guān)重要，如果崗位始終被占著，不會有空缺，新的年輕干部、蒙哥馬利們就沒機(jī)會被提拔，不能擔(dān)責(zé)承重。我們要多學(xué)習(xí)業(yè)界的好做法。美軍有軍官管理的新陳代謝管理機(jī)制，一個(gè)作戰(zhàn)軍官在一個(gè)崗位到了一定年限，若沒有晉升上去，也無法適應(yīng)其他崗位，就只有退出，這些都可以借鑒并結(jié)合公司實(shí)際來思考。（4）干部調(diào)整后轉(zhuǎn)專業(yè)崗，需要嚴(yán)格管理。干部一旦不勝任就轉(zhuǎn)專業(yè)崗，現(xiàn)狀我們看到干部不合格轉(zhuǎn)崗后沒有約束，很多時(shí)候沒有按實(shí)際崗位去調(diào)整職級與薪酬，也沒有人監(jiān)督其是否真正從事專業(yè)實(shí)際工作，是否去獲取專業(yè)認(rèn)證，甚至出現(xiàn)在專業(yè)認(rèn)證時(shí)的放水現(xiàn)象，這些問題都在沖淡公司隊(duì)伍對專業(yè)精深的要求與導(dǎo)向，會對整個(gè)隊(duì)伍在追求專業(yè)能力提升更好打勝仗造成沖擊和影響。各部門要建立健全干部轉(zhuǎn)崗位的管理機(jī)制，做好調(diào)整后的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊(duì)伍中是否還繼續(xù)存在。（5）戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人員結(jié)構(gòu)上調(diào)整，加速新陳代謝。人員規(guī)?？刂频耐瑫r(shí)，把想要的人留下來，把不合適的人請出去，給招聘留個(gè)口子，主要招精英人物、關(guān)鍵領(lǐng)域急需人才。（6）HR在發(fā)現(xiàn)問題后，要向CFO學(xué)習(xí)，要敢于舉手，敢于處理。目前我們看到很多主管還是愿意做好人，不愿意做惡人，降級很難，所以才會出現(xiàn)這次梳理出來，半年1500多名干部調(diào)整，但僅有13個(gè)降個(gè)人職級的情況。HR要能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，敢于舉手，推動調(diào)整，而且要主動擔(dān)責(zé)，擔(dān)負(fù)起實(shí)施落實(shí)的責(zé)任。干部能上能下不能停留在口頭上和紙面上，建議先從上半年調(diào)整中1300個(gè)轉(zhuǎn)專業(yè)崗的干部入手，進(jìn)一步的分析當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，針對不合理的進(jìn)行調(diào)整。2、主動擔(dān)責(zé)、支撐好AT，將激勵(lì)資源聚焦，向作戰(zhàn)一線中基層承重的作戰(zhàn)隊(duì)伍和優(yōu)秀人才傾斜，向業(yè)務(wù)連續(xù)性及戰(zhàn)略突破關(guān)鍵項(xiàng)目的貢獻(xiàn)者傾斜，要有序穩(wěn)步但堅(jiān)決地調(diào)整當(dāng)前職能機(jī)關(guān)職級過高的問題，導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向長期在一線作戰(zhàn)貢獻(xiàn)。（1）要提升一線作戰(zhàn)承重與貢獻(xiàn)崗位的職級，適當(dāng)降低機(jī)關(guān)職能的崗位職級。過去組織體系和崗位稱重是基于中央集權(quán)和中央管控，總體上是金字塔型的職級結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)公司導(dǎo)向的“村自為戰(zhàn)”業(yè)務(wù)模式下，“村自為戰(zhàn)”意味著在代表處、區(qū)域承擔(dān)更大的責(zé)任和壓力，資源的分配也從過去自上而下的配置逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系氖袌龌I賣和拉通，代表處與區(qū)域的管理影響度也在增加，為此，對他們崗位的定位和稱重，尤其是貢獻(xiàn)承重崗位且已經(jīng)打出來優(yōu)良結(jié)果的，都應(yīng)該逐步抬起來，相應(yīng)機(jī)關(guān)的逐步降下去，這樣讓職級高的在一線，將作戰(zhàn)彈頭部的職級“提高吸引力”、機(jī)關(guān)職能支持崗位“降低吸引力”，讓干部專家都愿意到一線工作。各部門都要識別機(jī)關(guān)與一線，在資源有限和職級總量約束的情況下，重新去看激勵(lì)資源的分布和職級結(jié)構(gòu)的合理性。（2）今年馬上要進(jìn)行配股工作，長期激勵(lì)資源要聚焦，聚焦到業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項(xiàng)目、真正能夠打仗的群體，承重貢獻(xiàn)的中基層及優(yōu)秀群體上去。在7/8月份HRD要利用今年長期激勵(lì)的機(jī)會，把隊(duì)伍里面的人認(rèn)真梳理下，按照貢獻(xiàn)和可持續(xù)做出貢獻(xiàn)的潛力進(jìn)行區(qū)分，對于優(yōu)秀的人，也就是過去打的很好，又有能力做出更多貢獻(xiàn)的人，HR要針對性的提出選用和提拔建議，以及把激勵(lì)配上去。而對于過去的表現(xiàn)一般，改進(jìn)的潛力也不高，那就要梳理出來，堅(jiān)決實(shí)施淘汰。（3）當(dāng)前在AT運(yùn)作質(zhì)量、系統(tǒng)的賦能、AT運(yùn)作效率與效果方面有所欠缺，急需加強(qiáng)?？偢刹坎恳M快與相關(guān)部門協(xié)同，輸出方法論，包括AT評估規(guī)則與模板、AT運(yùn)作規(guī)則賦能材料、人力資源政策規(guī)則賦能材料、AT周邊訪談方法與模板、運(yùn)作抽檢規(guī)則與模板等，并協(xié)助AT工作，做好服務(wù)及支撐，同時(shí)過程中發(fā)現(xiàn)問題也要大膽和及時(shí)舉手?？偢刹坎恳竽懲苿覣T改組的工作，塑造真正能擔(dān)責(zé)的AT團(tuán)隊(duì)。03員工討論跟帖觀點(diǎn)一、正視問題，抓住戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)的改革時(shí)機(jī)，切實(shí)實(shí)施干部隊(duì)伍的新陳代謝，讓干部隊(duì)伍活起來馬蹄山燒烤王：徙木立信?。?！高級干部沒響槍，口號喊得再響也沒用。下面無數(shù)雙眼睛看著，國軍還槍斃了丟了山東的“韓省長”。做干部工作的人，走到每個(gè)部門的群眾中，要找到那些要祛除的平庸的干部不會很難，而不是簡單看這個(gè)數(shù)據(jù)那個(gè)考評。現(xiàn)在聽到的聲音很多是“怎么留下的都是這樣的干部”、“怎么走的都是好干部”。埋頭做事舉頭看天：就高級專家團(tuán)隊(duì)是否存在“南郭先生”，建議從如下幾個(gè)方面做一下重點(diǎn)審視：（1）專業(yè)任職資格與崗位職級偏差很大的場景，最近一些年，在管理崗期間時(shí)，崗位職級通常上升很快，很快到達(dá)主任工程師/技術(shù)專家崗位級別，當(dāng)不再擔(dān)任管理崗時(shí)，崗位職級依然保留下來，而專業(yè)能力并沒有同步趕上。（2）短期內(nèi)技術(shù)職級提升較快人員/崗位職級提升很快的場景（比如1年內(nèi)持續(xù)升級情況），常見“一魚多吃”情況，即多年過往某件事情持續(xù)支撐多次快速升級，并未有新的重要貢獻(xiàn)匹配（3）專業(yè)知識經(jīng)驗(yàn)輸出幾乎為“0”的場景，作為高級專家（內(nèi)部匯總大家意見的膠片專家除外），不說在業(yè)界有影響力，至少在內(nèi)部要體現(xiàn)自己的專業(yè)能力吧，如果說自己的專業(yè)能力如悶在葫蘆里的餃子倒不出來，或不愿意分享傳遞，那這樣的高級專家對公司有何益處呢？（4）建議不要過于將“績效考核”作為評判“南郭先生”的條件與標(biāo)準(zhǔn)，這樣容易導(dǎo)致循環(huán)論證的誤區(qū)，近幾年的績效考核承載了太多的東西，可信度已經(jīng)大打折扣；豆腐就是豆腐，專業(yè)能力就是專業(yè)能力，不然很難進(jìn)行下去.....如何應(yīng)用？（1）基于以上一些場景統(tǒng)計(jì)分析審視，對非管理崗而言，以技術(shù)任職資格作為一個(gè)相對可以參考的基準(zhǔn)（雖然任職資格也存在很多問題，但畢竟技術(shù)任職還是需要專業(yè)答辯與專業(yè)舉證等要求，相對泡沫少一些），給出崗位職級升級/降級的建議，與本人溝通，如果本人有異議，可以采用類似“考軍長”模式，進(jìn)行公開技術(shù)答辯，是騾是馬拉出來溜溜就很清楚啦！（2）對管理崗而言，是否在某些領(lǐng)域試點(diǎn)能拿出多年前市場干部大辭職的魄力，重新競聘上崗機(jī)制，這樣才能真正讓“能者上，庸者下”，既然管理崗職級承重這么高（很多19/20+），就應(yīng)該讓有能力，有意愿，有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)娜巳ヮI(lǐng)導(dǎo)，減少將熊熊一窩的情況！范尼斯特魯二：這個(gè)也就呵呵了，某大運(yùn)維BU的人基本上就在西安和代表處之間搞蛙跳，代表處主管一個(gè)個(gè)七老八十，沒一個(gè)有海外經(jīng)驗(yàn)的，反而去打壓歧視人家從海外回來做過管理服務(wù)，懂得全運(yùn)維流程的人。特別會幫領(lǐng)導(dǎo)掩蓋網(wǎng)上事故，吹吹什么運(yùn)維智能化，搞搞亮點(diǎn)，RTAC主管從沒去過海外，8年10年沒換，人送外號“西安土皇帝”。。。八仙專用獨(dú)木舟：品德、格局、能力，缺少一樣，都不會是一個(gè)合格的管理者，要么是平庸的南郭，要么是精致或不怎么精致的利己主義者。南郭提拔南郭，劣幣驅(qū)逐良幣。鏟除平庸，不僅需要決心，更需要明智的方法，要避免讓南郭操盤，要防止劣幣繼續(xù)驅(qū)逐良幣。潘勇：1、從組織角度，組織要保持持續(xù)的活力，一定是需要從多個(gè)維度避免隨著時(shí)間帶來的沉淀與負(fù)擔(dān)，尤其的組織人才，人才隨著時(shí)間會越來越依賴組織，而組織是持續(xù)需要新鮮血液的，作為組織中的個(gè)體，就需要理解，任何人都會最終不再勝任組織需要的；就猶如任何人都會老死一樣，事實(shí)是殘酷的，我們需要釋懷接受并主動擁抱這個(gè)事實(shí)。2、從個(gè)人角度，個(gè)人要保持活力，就需要持續(xù)的有追求與夢想，并且通過個(gè)人長期職業(yè)生涯規(guī)劃來牽引自己緊跟時(shí)代、持續(xù)學(xué)習(xí)，讓自己的職業(yè)生涯盡可能長、貢獻(xiàn)成就近可能多；就猶如讓自己的生命盡快可能長、生命質(zhì)量盡可能高一樣的道理。公司不是家，雖然很多人和公司一起走過最珍貴的幾十年，可能比家還親，但公司要持續(xù)發(fā)展就必須按規(guī)律來辦事，而不是單純的感情。我相信，如果組織中的每個(gè)個(gè)體都積極健康發(fā)展，組織就一定是積極健康的狀態(tài)。最后借用我近期收獲最大的一句話：人生最大的財(cái)富，就是永不熄滅的激情！弋勇：流水不腐，戶樞不蠹，只有始終處于激活狀態(tài)，保持不斷的學(xué)習(xí)和成長，組織和個(gè)人才可能適應(yīng)當(dāng)前和未來的變化。坦率地講，危與機(jī)永遠(yuǎn)是并存的，放棄幻想，就需要大家踏踏實(shí)實(shí)站在新的起跑線上，面對新的機(jī)會，思考如何把握。近年來，一位老師一直深深的鼓舞著我，深受啟發(fā)，他是公認(rèn)的行業(yè)內(nèi)最權(quán)威的專家教授，也已經(jīng)是國務(wù)院學(xué)部委員了，但是依然保持努力學(xué)習(xí)的狀態(tài)，每一次的研討會發(fā)言，每一次的授課，都會精心準(zhǔn)備，從不因?yàn)閮?nèi)容的熟悉而敷衍，每一次都認(rèn)真準(zhǔn)備，把握最新的國際與時(shí)代發(fā)展前沿，每次聆聽都深受啟發(fā)。試想如果我們組織內(nèi)的每個(gè)人都能夠有這種精神，又有什么不能攻克的呢？就是這么NB：戰(zhàn)時(shí)看到了受業(yè)務(wù)影響海外大刀闊斧的進(jìn)行優(yōu)化，組織扁平化，提高人均效率，提高數(shù)字化，中國區(qū)雖然是壓艙石承重墻，但組織中也不少人浮于事，高職級做著低職級的事兒，以HR體系來說，區(qū)總的HRBP獨(dú)特價(jià)值在哪里，除了讓代表處反饋報(bào)告數(shù)據(jù)，就是打著區(qū)總旗號做一些證明自己價(jià)值的事情，他們部分倒是有海外經(jīng)驗(yàn)，但是不是可以去代表處去更有價(jià)值，中國區(qū)也就是對代表和運(yùn)營商交付部長的海外必備經(jīng)驗(yàn)做得好，這也說明海外經(jīng)驗(yàn)是對的，海外和中國區(qū)的人員輪換并不會帶來業(yè)務(wù)的沖擊，太多人用客戶和國情來綁架公司。宋蓉蓉：適者生存是大自然的法則，同樣適用于公司，特別是對于處于戰(zhàn)時(shí)階段的華為。當(dāng)然“適”不單單是要求適應(yīng)戰(zhàn)時(shí)的工作環(huán)境，更要融入、更要挑戰(zhàn)、更要前進(jìn)、更要打破固有模式。挖掘戰(zhàn)時(shí)英雄，全團(tuán)一股繩，勁往一處使！打破固有模式，必須保證團(tuán)隊(duì)的活躍性，如果主管、領(lǐng)導(dǎo)沒有創(chuàng)新、欠缺管理手段、重視討好上級無視團(tuán)隊(duì)工作重心，必須換掉。挖掘戰(zhàn)時(shí)英雄，必須要給有潛力、優(yōu)秀的人提供空間和機(jī)會，放大他們的作用，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和競爭力，提升工作效率。同時(shí)，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人才，避免流失。對于戰(zhàn)時(shí)英雄，直接上級或領(lǐng)導(dǎo)要注重培養(yǎng)，用好華為大學(xué)這個(gè)工具。全團(tuán)一股繩，勁往一處使，第一是強(qiáng)調(diào)作戰(zhàn)方向，戰(zhàn)時(shí)階段，要全力支撐一線，人才、物資等的流向要有偏向性；同時(shí)，也要做好機(jī)關(guān)部門的監(jiān)管，切忌出現(xiàn)一線奮戰(zhàn)，而機(jī)關(guān)腐敗的現(xiàn)象。第二是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，要用好部門成員，碰撞新思維，切忌出現(xiàn)主管或領(lǐng)導(dǎo)一言堂的現(xiàn)象。適者生存，末位淘汰，最重要的是要求主管或領(lǐng)導(dǎo)階層敢于淘汰，敢于質(zhì)疑，這樣才能由上而下的更新團(tuán)隊(duì)面貌，整環(huán)中只要有一環(huán)還拘泥于舒適圈，戰(zhàn)時(shí)高效的工作模式就只能是曇花一現(xiàn)。迭代態(tài)：高層主官思考的是業(yè)務(wù)方向和戰(zhàn)略，如何在戰(zhàn)場格局上卡位，找到能打勝仗的統(tǒng)帥或?qū)㈩I(lǐng)，并授予戰(zhàn)旗。這對應(yīng)公司高層。中層主官應(yīng)該思考如何實(shí)現(xiàn)高層的戰(zhàn)略訴求，打贏每一個(gè)戰(zhàn)役。找到攻下各個(gè)山頭的諸多將軍，給予足夠的火力和后勤支撐，讓將軍決定攻擊隊(duì)形，派出攻擊前隊(duì)、后隊(duì)和預(yù)備隊(duì)互相配合。這對應(yīng)BG或BU總裁。基層主官負(fù)責(zé)對準(zhǔn)自己負(fù)責(zé)的陣地，指揮各種火力發(fā)射小隊(duì)，集中一點(diǎn)猛烈開火，讓瞄準(zhǔn)手（專家）精準(zhǔn)打擊要害，把最堅(jiān)硬的碉堡炸開，以最小的代價(jià)奪取高地。這對應(yīng)SPDT總經(jīng)理和系統(tǒng)部部長。王騰飛：我們?yōu)槭裁匆P除平庸？在西點(diǎn)軍校，所有的新生有四點(diǎn)必須牢記：不允許撒謊、欺騙、盜竊，同時(shí)也不允許周圍的人這樣做。自己不撒謊、欺騙、盜竊容易做到，為什么也要要求周圍的人不撒謊、欺騙、盜竊？因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，必須要保持一致的價(jià)值觀，如果其中有一個(gè)人違反了，那么團(tuán)隊(duì)的整個(gè)文化就會墮落，螺旋式下降。所以我們自己不僅要始終保持戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，時(shí)刻斗志昂揚(yáng)，時(shí)刻準(zhǔn)備開火，我們也要確保我們的整個(gè)組織始終保持戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，全營一桿槍！“全營一桿槍”強(qiáng)調(diào)的就是文化的一致性，戰(zhàn)斗方向的一致性。我們不僅自己要杜絕懈怠，而且要確保整個(gè)組織沒有懈怠。這就是為什么我們要鏟除平庸，不僅我們自己要鏟除平庸，更要時(shí)刻警醒，鏟除隊(duì)伍里面的平庸，只有這樣，我們的文化才不會墮落，我們的斗志才會昂揚(yáng)，我們才能一心一意，聚精會神，力出一孔，對著一個(gè)城槍口沖鋒，敢于亮劍，敢于廝殺，最終一定能奪得勝利的制高點(diǎn)。幻影：問題是很明顯的，當(dāng)前的主要產(chǎn)業(yè)到了發(fā)展瓶頸期，各級主管們喪失了建功立業(yè)的狼性，轉(zhuǎn)而明哲保身，從“攻”轉(zhuǎn)為“守”，如同進(jìn)入解放戰(zhàn)爭時(shí)期的國軍們，畏手畏腳，思想包袱嚴(yán)重，打敗了自己承擔(dān)后果，即使打了勝戰(zhàn)又能怎樣，因?yàn)榍懊嬉欢选肮Τ擅汀钡那拜吶缤笊揭话懔⒃谇懊?，自己不會有多大改變，何必呢？于是?dāng)前大家現(xiàn)在關(guān)注的是“運(yùn)作”、“亮點(diǎn)”，而不是業(yè)務(wù)本身，不是“貢獻(xiàn)”。因此涌現(xiàn)的多是事務(wù)性的、運(yùn)作型的優(yōu)秀人員，導(dǎo)致更加勞民傷財(cái)，內(nèi)部折騰，天天開會。我想這就是任總要求的從上到下，從機(jī)關(guān)到地方的快速淘汰末位，快速提拔，一切面向當(dāng)期貢獻(xiàn)，而不僅僅是歷史貢獻(xiàn)。但自己革自己的命何其難也。我看只有結(jié)果強(qiáng)應(yīng)用，如日本AT承諾一樣，不講客觀原因，不講情懷，上層嚴(yán)厲，必然帶動整體。魏自珍：目前我們面對艱難的國際大環(huán)境，一定要做到自身的筋骨強(qiáng)硬，這樣我們才能頂?shù)米毫Γ拍芨咏】档暮凸疽黄鸲冗^難關(guān)；從自己的本職崗位出發(fā)，識別平庸，去除南郭，就是要讓團(tuán)隊(duì)的所有人員都雙手粘泥，粘泥就是要讓南郭先生無處藏身，最終從我們的骨干隊(duì)伍當(dāng)中清除出去。此外，每個(gè)團(tuán)隊(duì)要有自己對勝利標(biāo)準(zhǔn)的討論，并且能將自己團(tuán)隊(duì)勝利的標(biāo)準(zhǔn)晾曬出來由周邊的部門或者上級部門公開，并且能夠接受任何的挑戰(zhàn)，對于勝利的標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)的，要重新進(jìn)行討論知道達(dá)標(biāo)為止，在這個(gè)基礎(chǔ)上也能鍛煉隊(duì)伍，也能進(jìn)一步的強(qiáng)健我們筋骨。打鐵還需自身硬！韓朝倫：當(dāng)前情況下除了祛除平庸，倡導(dǎo)工作氛圍的改變也很重要，在不斷改變和優(yōu)化過程中，肯定會出現(xiàn)各種所謂的真空地帶，一些事情暫時(shí)找不到責(zé)任人等情況是會出現(xiàn)的，如果這個(gè)時(shí)候大家還是拘泥于各自的工作界面，看自己的責(zé)任范圍，而不是大家都伸出手去主動把結(jié)合部的缺口補(bǔ)上，那么這個(gè)結(jié)合部的問題永遠(yuǎn)都很難得到改變。我們有太多的人都埋頭在自己邊界內(nèi)工作，重來不愿意跨出一步的，以致現(xiàn)在在公司內(nèi)要解決哪怕一個(gè)小小問題，基本上也是涉及到方方面面，涉及到很多的部門和責(zé)任人溝通，效率太低了，一些簡單得不能再簡單的事情，郵件轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去就是沒有一個(gè)人解決。這個(gè)情況必須得到改變，不然組織調(diào)整、甚至一些員工調(diào)動和離開后，都會留下多多少少的空隙，造成組織的內(nèi)耗。一線的奮斗者：1．堅(jiān)定的支持祛除平庸，通過新的血液輸入，換發(fā)組織的活力，增強(qiáng)戰(zhàn)斗力，可能在過程中有一定的難度甚至痛苦，但對組織是絕對有益的。。2．在執(zhí)行過程中，建議特別是決策權(quán)大的管理層，要腳踏實(shí)地，雙手沾泥，不是通過運(yùn)動式，或者僅僅聽匯報(bào)做判斷。避免執(zhí)行中的偏差，要樹立正確的導(dǎo)向。這幾年，罰酒三杯都變成熱門詞匯了，需要認(rèn)真考慮類似象征性的補(bǔ)罰，對隊(duì)伍帶來的負(fù)向以及“壞榜樣”的樹立。避免此次出現(xiàn)“黑箱”操作，在執(zhí)行中把經(jīng)念歪了的情況。3．短期通過人員識別，激活組織，但對于長期還是要從組織和管理流程中梳理，如何簡化管理。祛除這些平庸生存的土壤。梳理清楚人崗的職責(zé)，以及稱重，避免互相補(bǔ)位，補(bǔ)位是最浪費(fèi)效率而且容易給平庸生存空間的地方。我們很多新組織的成立，其實(shí)都是對現(xiàn)有組織的補(bǔ)位，公司5年，10年干的活就是那么多，為什么當(dāng)時(shí)不需要那么多組織？現(xiàn)在各種變相的導(dǎo)向后，沒有“亮點(diǎn)”，就沒法匯報(bào)，沒有“組織”就沒有承載。不斷的擴(kuò)大內(nèi)部需求，使得組織越來越龐大，也使得被補(bǔ)位的組織、崗位容易滋生平庸。在一線10+年，特別是近幾年我們的組織變化，客戶的訴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于我司內(nèi)部自己折騰出來的各種訴求。記得5,6年前，任何組織和人員的調(diào)整大部分出發(fā)點(diǎn)是如何服務(wù)客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)，但更多的在一線傳遞出來的是“xx領(lǐng)導(dǎo)（前三排）”這么想的。各種“花式”也好，“運(yùn)動”也罷，就會看到全球各地，忽如一夜春風(fēng)來……4.雖然一直說傾聽一線的聲音，機(jī)關(guān)服務(wù)一線，也記不清楚從什么時(shí)候開始，現(xiàn)在所有的動作，要求，變化，感覺都是來自“高層”的指導(dǎo)，有幾個(gè)是地總提出來的？還有幾個(gè)地總敢在大會上真正的發(fā)出反對聲音。這本身就是一種不正常。前兩年案例包裝過度的時(shí)候，為什么一線看起來很搞笑的事情，但是在地總會上的匯報(bào)經(jīng)常很成功？是我們的“大員”們，真的不懂業(yè)務(wù)了，還是所謂的“匯報(bào)”，都是有更高級的大佬認(rèn)可過了，導(dǎo)致“大員”們只能附和，回到一線后，有理智的思考完說咱們意思下，都算好的了，有多少又形成運(yùn)動，過段時(shí)間發(fā)現(xiàn)公司不關(guān)注了，那就暫停吧。真心希望公司這次能借助老板的要求，踏踏實(shí)實(shí)的，清理腐肉，祛除平庸，激活組織，真正的從一層組織開始，真正落實(shí)，兩腳沾泥，不是去趟一線出一次差，就能得出結(jié)論。否則將會更加引導(dǎo)一線，惶惶的疲于內(nèi)部匯報(bào)，應(yīng)付內(nèi)部，在祛除平庸的過程中，又創(chuàng)造了另外一種平庸。期待再現(xiàn)當(dāng)年的那個(gè)聚焦客戶，簡單做事的組織，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。wedwine：我分享下我的經(jīng)歷：1．X年非華為通信/IT背景，04年社招進(jìn)華為，15年+的拓展經(jīng)歷，從事解決方案銷售。2004年入職到現(xiàn)在，一直持高度亢奮狀態(tài)（直到12年開始，睡眠轉(zhuǎn)好）?？冃Р辉羞^B，兩次公司級金牌個(gè)人，1次老板嘉獎令，3次+地區(qū)部總裁嘉獎令，多次重大項(xiàng)目獎。2．“產(chǎn)品經(jīng)理+客戶經(jīng)理”混合角色，攻克過最難啃的客戶關(guān)系、拿下過最難拿的項(xiàng)目、開拓過最關(guān)鍵的空白市場，一次又一次卡位對手。3．經(jīng)過N年打拼，我感覺我是時(shí)候被識別被提拔了，但卻沒有。4．后來看到認(rèn)識的同事提拔了，其能力和業(yè)績均不如我，當(dāng)時(shí)很震驚、很沮喪，我以為主管會推薦我。為此抑郁了很久。5．有人告訴我，你，女人+年齡超35+了，公司需要男的。但我認(rèn)為我和男人一樣奮斗，完全沒有差別。6．我深刻反省，最大問題在于，不蓄溜拍馬。我看到一些人圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，聚餐喝酒。當(dāng)時(shí)心里想，拍客戶馬屁已經(jīng)夠累了，難道還要伺候自己人嗎，沒必要吧。7．決定走專家路線，完全按公司流程，沒有托關(guān)系、沒有打招呼，破五關(guān)斬六將，一層層答辯到五級，開專家書房、分享打項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過層層評議，通過公司級專家任命流程。（不同于管理崗任命，HR會主動幫你走流程，專家崗位，沒人為你操心和規(guī)劃，和主管關(guān)系不好，也不會積極幫你推薦）。不過后來我看到好多好多破格提拔，靠著團(tuán)隊(duì)支撐的一份膠片，支撐了幾個(gè)重要省份TOP高層交流，直接越過得到了專家認(rèn)命。感覺自己流程走的好辛苦呀。再后來，我就認(rèn)命了。盡管，我覺得我還很年輕，狀態(tài)還好，但現(xiàn)在的組織制度設(shè)計(jì)，也沒機(jī)會可以施展手腳，實(shí)現(xiàn)自己當(dāng)年的夢想：帶領(lǐng)一支更大的隊(duì)伍，做出更大的貢獻(xiàn)。在華為，也許有無數(shù)人的經(jīng)歷如我，在這里留下青春的汗水、歲月流逝，剩下只有記憶，最終不得不屈服于宿命了吧~張超：1、當(dāng)前，最大問題出在中層干部，已經(jīng)很多人沒有“血性”了，很多人想去做“匹配自己職級”的崗位，去做所謂匹配自己職級的行為，實(shí)際上就是自己拿自己當(dāng)干部，官大爺，不深入調(diào)查研究業(yè)務(wù)實(shí)際需求，唯上。2、另一方面，我也說說他們不得已的事情：很多干部領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的就不說，領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可的就不干，領(lǐng)導(dǎo)誤解的也不澄清，因?yàn)橐坏┱f出來比如導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)們有沖突，所謂“神仙打架，殃及池魚”，對整個(gè)部門員工的利益是種“保護(hù)”，不如一團(tuán)和氣，或者讓別的部門去揭露。這樣的情況下就算哪個(gè)上級真的很勤奮，怎么可能知道一線，知道具體干活那只手到底在想什么？3、說實(shí)話，真的很失望，上梁不正下梁歪，中層一旦這么做，中低層、底層員工怎么想？怎么做？當(dāng)前組織氛圍問題很大。4、要說建議，任總的建議很清楚：戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)就應(yīng)該有戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)的樣子，要整風(fēng)。阿麗塔戰(zhàn)斗天使：盲目為了招而招業(yè)界專業(yè)人才，帶來的結(jié)果就是大量的濫竽充數(shù)和職級overpay。上半年已經(jīng)暴漏了好幾次關(guān)于此比較“熱鬧”的事件了。CBU應(yīng)該思考一下，這些個(gè)別事件映射的是背后的長期對于人員招聘的草率導(dǎo)致。都換了2年了還沒換完血？還是要基于實(shí)事求是，華為也有好的，業(yè)界也有好的?？吹教酁榱苏卸?，只要有一個(gè)BAT的標(biāo)簽，就胡亂定級，需不需要都往里塞。我覺得如果真的想引入業(yè)界領(lǐng)軍人才，就應(yīng)該引入一個(gè)能進(jìn)入CBUAT成員級別的業(yè)界領(lǐng)袖，比招一堆overpay高級別的小嘍啰有效。而且，盡快整合線下團(tuán)隊(duì)形成合力，不要再浪費(fèi)時(shí)間了，而且不要老是打自己的小算盤。公有云死了，私有云也活不久；私有云死了，公有云死的更快！不要鉆進(jìn)了公有云的牛角尖里了，再往高看一下目標(biāo)是“客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。從這個(gè)角度來看，公、私真的有必要打架成這樣嗎？而且，三不策略是不是說的有些太狹隘了！建議華為云重新梳理和輸出自己的價(jià)值主張，講一講我們做什么！最終能拯救華為云的一定是一個(gè)既深入了解華為云當(dāng)前問題，又開放吸納外界“有價(jià)值”信息的對華為云有感情的人！順便，以后welink直播請對全公司開放，而不只是CBU內(nèi)部，學(xué)學(xué)其他產(chǎn)品線！CBU不應(yīng)該是最開放的嗎？以后少發(fā)點(diǎn)那些垃圾營銷海報(bào)和軟文。多搞點(diǎn)干貨正事服務(wù)好幾個(gè)大企業(yè)，比寫再多的段子都有價(jià)值！生活要簡單才好：建議地區(qū)部主管最好不要到一線，因?yàn)榈貐^(qū)部主管都是大領(lǐng)導(dǎo)，大領(lǐng)導(dǎo)就意味著不干具體活的，只是長篇大論，指手畫腳，只要不來就是最大的不擾民，一旦來了，兄弟們就得連夜趕匯報(bào)膠片，安排見客戶，當(dāng)然代表還是指望在地區(qū)部領(lǐng)導(dǎo)面前多露露表現(xiàn)一下的。錢太多：1、希望說出來那些組織需瘦身，哪些重疊，一個(gè)中東企業(yè)業(yè)務(wù)部門有多少部門，難道還要花幾個(gè)月時(shí)間才數(shù)的清？6月份就有老板講話了，現(xiàn)在還沒數(shù)清楚哪些重疊？2、地區(qū)部主管不要擾民，為了增加見戰(zhàn)核客戶的次數(shù)而將一次活動拆成多次會見，某區(qū)域就干過這樣的事，主管不知道自己的下屬在干啥，主管自己要下課。3、別搞地方保護(hù)主義，地區(qū)部的人在本區(qū)域流動一定要去本區(qū)域的代表處？4、有幾個(gè)18+高端沒融入，寫出來。到底何為融入何為不融入，不要一上來所有的外籍專家都沒融入，不建議把這個(gè)鍋扔給他們。說實(shí)話燙嘴：人的精力是有限的，生存的法則也是和個(gè)人價(jià)值觀強(qiáng)相關(guān)的，很多實(shí)干的人不善于弄虛作假，不善于與無下限的人爭風(fēng)吃醋，華為的土壤無論在一線還是機(jī)關(guān)很容易滋長自私自利、毫無道德底線的囂張風(fēng)氣，第一步應(yīng)該是思考如何把這些沒有專業(yè)技能、沒有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，只靠搶別人的成績的、整天就知道搞各種關(guān)系的人識別出來，我曾經(jīng)見過一個(gè)XX，不干正事，上班找人閑聊，但對搞各種人際關(guān)系非常精通，這樣的人大家都很喜歡吧？誰能識別？誰負(fù)責(zé)識別？"油耗有點(diǎn)高：公司（其實(shí)就是老板）才有這種決心，各路群眾說的很多都對：1、有的產(chǎn)品線近幾年升級太虛，現(xiàn)在人冗余了，通過轉(zhuǎn)過來的項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)到其他產(chǎn)品線，做個(gè)專家，其實(shí)任何需求分解分析都做不了，就是個(gè)拉通。項(xiàng)目經(jīng)理拉通還可以理解，7個(gè)se均18+都在拉通，然后一起對接一個(gè)14級的和幾個(gè)合作干活。這些se都應(yīng)該實(shí)實(shí)在在的做需求，寫方案，編代碼，干不了就滾蛋?，F(xiàn)實(shí)是活的還不錯(cuò)，觸目驚心。2、像1中提的，充數(shù)的太多，更多老實(shí)肯干有貢獻(xiàn)的同學(xué)其實(shí)各種利益成長并不快。建議真的可以識別真正的貢獻(xiàn)者，和混水摸魚者。但自己對自己動刀可能嗎？很擔(dān)心這只是一個(gè)運(yùn)動，找些所謂的平庸員工墊背，而這些只會拉通，包裝，有所謂人脈的所謂專家se們依然幸福的等待每個(gè)新年到來大把鈔票進(jìn)口袋。薛武軍：1、公司處于戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，要取得3-5年后的勝利，干部隊(duì)伍至關(guān)重要。干部就是在公司戰(zhàn)略下帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖鋒、戰(zhàn)斗，所以干部一定要從戰(zhàn)斗中來，要有成功經(jīng)驗(yàn)，要敢于在逆境中成長持續(xù)沖鋒。脫離戰(zhàn)斗的沒有戰(zhàn)斗欲望、沒有戰(zhàn)斗力的干部要讓位。要堅(jiān)持對員工所有評價(jià)基于努力戰(zhàn)斗、貢獻(xiàn)、未來的成功，培養(yǎng)識別未來的將軍。2、鋼鐵是怎么練成的，只有鋼知道。公司目前處于歷史上最好的時(shí)候，基于3個(gè)斷點(diǎn)，公司未來有全新而廣闊的發(fā)展空間，非常值得每個(gè)人全身心投入為之奮斗。當(dāng)下，最要緊的是活下去，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性。美國不可能再給我們比目前更好的政策，只會更糟，要有充分準(zhǔn)備。作為逆變器業(yè)務(wù)面向一線上市團(tuán)隊(duì)，我們要和研發(fā)及市場密切協(xié)同作戰(zhàn)，到一線一起打仗，細(xì)化各個(gè)產(chǎn)品上市認(rèn)證節(jié)奏、AC切換節(jié)奏、項(xiàng)目交付節(jié)奏，確保市場平穩(wěn)并完成增長目標(biāo)。蒙恩惜福：再次學(xué)習(xí)了公司的文件，尤其是看了許多的跟帖，很受觸動：1、多年來業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，的確是掩蓋了我們運(yùn)作中的許多問題，一些沒有被同化的、睿智的員工已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多的問題，并有非常大的不滿意見了，我們這些老員工也不能習(xí)以為常了，要思考改變。這兩年，業(yè)務(wù)增長慢下來了，潮水退去就暴露了沒有穿褲子的人。2、看到了問題，也就浮現(xiàn)了改進(jìn)的機(jī)會，要利用公司業(yè)務(wù)這次戰(zhàn)略收縮和鞏固的時(shí)機(jī)，做好干部的清理和變革，要確保業(yè)務(wù)恢復(fù)增長的時(shí)候，我們是更加強(qiáng)大的。非常贊同文章提出的干部的衡量標(biāo)準(zhǔn)：貢獻(xiàn)。這樣就大大簡化了評價(jià)過程，清理就好操作了。3、干部優(yōu)化工作，既是每個(gè)組織一把手的責(zé)任，也要強(qiáng)調(diào)從上到下一致來做，形成公司范圍內(nèi)的巨大聲浪，讓我們每個(gè)人都接受歷史潮流的歷練。彭求恩/338920：公司強(qiáng)調(diào)熵減有許多年了，希望這一次有切實(shí)的力度來執(zhí)行文件中提到的干部戰(zhàn)略：重點(diǎn)是淘汰貢獻(xiàn)少的干部、提拔貢獻(xiàn)大的?？戳巳罕妭兊母X得公司的運(yùn)作管理即使不是千瘡百孔，也是官僚風(fēng)氣很盛了，是時(shí)候要改變了。我自己作為CBG財(cái)經(jīng)的團(tuán)隊(duì)主管和AT主任，與許多中層主官一樣：一方面，要接受上級的干部評估和檢查；另一方面，要對自己負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)干部做仔細(xì)的審查，包括：是否按照貢獻(xiàn)在選用和激勵(lì)干部、是否清理了貢獻(xiàn)不夠的干部（南郭）和員工、是否提拔了貢獻(xiàn)大盡管經(jīng)驗(yàn)還不足的人員等。人是公司最核心的資產(chǎn)，要將很大的精力用在這方面來。游前文/274783：發(fā)文導(dǎo)向與原則清晰，跟帖的評語犀利，直指人心！尤其是“專家不?！?、“聚焦客戶界面配重不足”等問題都直接反應(yīng)了“換血”刻不容緩。作為MSSD一線基層主管，反省自身需要立刻改進(jìn)：思想上不能“心太軟”，團(tuán)隊(duì)敢于管理。業(yè)務(wù)上“自己上”就是最好的示范，尤其在EM市場對自己提高要求；團(tuán)隊(duì)管理，明確目標(biāo)后，死磕結(jié)構(gòu)性問題的過程中，快速識別和調(diào)整團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，明確精英+精兵+職員的組成標(biāo)簽，識別“偽專家”，加大力度推行“本地化”。昵稱太多也不行：相比互聯(lián)網(wǎng)，公司對干部的管理太過仁慈和溫和，尤其是能力平平，進(jìn)取心缺失，精神墮怠的干部混在組織里，帶來大量低效和負(fù)工作量。他們最盼望的是每年元旦，過了1。。。1號又幾百萬到手，這種心態(tài)的人不要說帶團(tuán)隊(duì)打勝仗了，連給下屬基本的表率都做不到。每年10%的所謂淘汰也需要再審視，不少人換個(gè)山頭照樣一路高升。馬蹄山片聯(lián)總裁：官官相護(hù)，早就爛透了！認(rèn)同老板的說法，搞了大半年，才調(diào)整了13個(gè)干部，這么溫柔？怎么讓基層相信公司下決心，動真格？先真正開殺幾十個(gè)混日子的領(lǐng)導(dǎo)干部，公司內(nèi)部公開競聘上崗，公示出來！比成天發(fā)文，喊口號，效果強(qiáng)百倍！再這么下去，基層的心，就像現(xiàn)在中國廣大農(nóng)村農(nóng)民，對村干部的心一樣，早就涼透了！口號喊的震天響！沒見幾個(gè)南郭先生式高級干部被處理下來的！藍(lán)血十劫：1、可信又造就了一大波副部長（或副CTO），真的需要每層都設(shè)置可信副部長（或副CTO）這么多官嗎？8個(gè)月了，有幾個(gè)產(chǎn)品開始在代碼層落地可信？還是在搞可信ppt，可信考試，可信匯報(bào)，可信宣傳，可信進(jìn)展收作業(yè)……？我們到底是真的要做軟件可信，還是以“可信”為噱頭，安置屁股，升官發(fā)財(cái)？2、辦公室是重災(zāi)區(qū)，各級cto辦公室基本上是沒事干的都劃在里面了，就是一個(gè)各種角色的大雜燴。真是侮辱了cto這個(gè)番號！時(shí)間時(shí)間：老板之前的發(fā)文說的很對：1、正職必須要有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗的決斷力，要敢于進(jìn)攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細(xì)、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。關(guān)鍵在行動。2、正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴(yán)密的組織并不矛盾。我們現(xiàn)在這樣的正職還是不少的，文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、怕得罪人，不敢講真話，管理沒有導(dǎo)向，胡子眉毛一把抓，特別一線有這樣的正職，那簡直就是災(zāi)難，一個(gè)個(gè)像無頭蒼蠅，無法帶領(lǐng)隊(duì)伍打勝仗被困淺灘：公司管理，總體來說還是非常好的，但主要存在以下幾個(gè)問題：1、易崗易薪易職級完全沒有執(zhí)行，中間老板還發(fā)過文，但是實(shí)際上從來沒有執(zhí)行過。從而導(dǎo)致大量曾經(jīng)奮斗過的人overpay。2、把B當(dāng)作C在處理。一個(gè)正常的團(tuán)隊(duì)，本來就是應(yīng)該有一大批踏踏實(shí)實(shí)干好本職工作的人，這部分人應(yīng)該被認(rèn)可，可能待遇提升可能會慢一些，甚至?xí)刑旎ò?，但不?yīng)該當(dāng)作被淘汰的對象。3、很多崗位稱重嚴(yán)重偏高。實(shí)際干的就是匯總分發(fā)秘書類的活，但是職級超級高。公司存在大量專家和管理干部，實(shí)際工作內(nèi)容就是匯總分發(fā)，一不具體領(lǐng)導(dǎo)重大項(xiàng)目，二不考慮如何支援作戰(zhàn)，反而瞎指揮瞎決策，找存在感。或者只會把自己的KPI加碼分解后拼命壓迫下屬，一將功成萬骨枯。4、管理上沒有區(qū)分職員和作戰(zhàn)部隊(duì)。職員就是老老實(shí)實(shí)做好本職工作即可。級別不應(yīng)該超過16級。有些人就愿意在這樣的崗位過著平凡的日子，踏踏實(shí)實(shí)把本質(zhì)工作做好，拿著足夠過上小康生活的薪水，一個(gè)穩(wěn)定專業(yè)熟練的職員隊(duì)伍，對公司對個(gè)人都很好。有些是作戰(zhàn)隊(duì)伍，作戰(zhàn)隊(duì)伍要嚴(yán)格限制，只有真正創(chuàng)造價(jià)值，如：開發(fā)崗位，測試SE，MKT等，或者真正產(chǎn)糧食的，如：實(shí)際作戰(zhàn)拿單的銷售，交付人員（那種只是統(tǒng)計(jì)匯總的不算）。作戰(zhàn)隊(duì)伍就是結(jié)果導(dǎo)向，成王敗寇，報(bào)酬也是結(jié)果導(dǎo)向，成功則上天堂，敗則只拿底薪。職員崗位和作戰(zhàn)隊(duì)伍可以自由輪換，作戰(zhàn)部隊(duì)累了可以申請轉(zhuǎn)崗做職員，職員想建功立業(yè)也可以申請加入作戰(zhàn)部隊(duì)，但是要易崗易薪。不能拿著曾經(jīng)的光環(huán)到職員隊(duì)伍繼續(xù)享受高薪。5、職級膨脹很厲害，特別是最近5年來，本身就職級膨脹非常嚴(yán)重，再加上各種破格，火車頭激勵(lì)，很多破格其實(shí)是偽破格，矮子里拔將軍，指標(biāo)分下來了，不管有沒有也得弄一個(gè)頂上去。但實(shí)際上按照公司的標(biāo)準(zhǔn)，5級專家（19級））基本上就得是業(yè)界知名專家，業(yè)界領(lǐng)先專家了。我們的5級專家，有多少個(gè)出了公司，業(yè)界能叫得出名字的？在業(yè)界有啥貢獻(xiàn)？不說業(yè)界，就是在公司內(nèi)部，有多少貢獻(xiàn)真正是他自己原創(chuàng)貢獻(xiàn)的？還是只是把下屬的功勞匯總后套在自己身上？6、管理組織疊床架屋，盛產(chǎn)各種管理者。這樣一方面造成內(nèi)部匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，職責(zé)不清，另外組織層級過高，決策鏈太長，效率低下。就拿代表處來說，一個(gè)管理者下面直接管理人員，很多都不到5人，有些甚至就2人，也就是說3個(gè)人就有一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)，2個(gè)是兵，然后這樣組成一個(gè)金字塔。XX基層員工-XX部長-XX交付（銷售）VP-XXBG部長-代表，一個(gè)代表處就有5級。7、班長的戰(zhàn)爭沒有真正落地。應(yīng)該是除了一線作戰(zhàn)部隊(duì)，其他都是支援組織，包括各級管理者，一切都是為了支援作戰(zhàn)打糧食服務(wù)，班長應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)。但實(shí)際上內(nèi)部各種管控，審批，冗余的流程，班長都在忙于各種內(nèi)部推動，各種內(nèi)部匯報(bào)了。根本沒時(shí)間去見客戶，去洞察客戶需求。有時(shí)候感覺想給公司做點(diǎn)事情，真TMD的難，簡直和玩魂斗羅一樣，一路過關(guān)斬將（都是內(nèi)部的爺）太艱辛。搞定內(nèi)部比搞定客戶難太多了。"哈利波特與A罩杯：都說現(xiàn)在戰(zhàn)時(shí)，一線合規(guī)建設(shè)很重要，結(jié)果搞個(gè)合規(guī)，干活的就一個(gè)基層，直接下命令、管理的娘家就有6個(gè)：子董、合規(guī)官、質(zhì)量運(yùn)營部長、CFO、法人副CFO再加上本地COO；就這還沒算代表、地區(qū)部行管這些婆家。無論做什么都要匯報(bào)、知會到以上六位，然后各種拉通、對標(biāo)、一堆的紀(jì)要、各種抄送，真的是效率低下。在我看來，合規(guī)只需要保留子董負(fù)責(zé)資源拉通，最多再加一個(gè)合規(guī)官或者CFO足矣。其他的都應(yīng)該干掉，特別是機(jī)關(guān)、地區(qū)部空降的副CFO之類刷存在感的，如果不能擔(dān)責(zé)、不能履職，留之何用？觀點(diǎn)二、有了干部隊(duì)伍換血的決心，更要有動真格的勇氣與敢于迎難而上的工作團(tuán)隊(duì)，各級AT及HR要敢于擔(dān)責(zé)，敢于動刀我都招了：看了這么多評論，其實(shí)公司每個(gè)人都清楚目前是什么情況，甚至在幾年前就清楚到底是什么問題了。之前公司每年發(fā)心聲問題匯總，結(jié)果還是問題一年比一年多，為什么？因?yàn)槊總€(gè)人都是明哲保身，都不愿意干得罪人的活。現(xiàn)在這戰(zhàn)時(shí)緊急關(guān)頭，就需要有人沖在前頭，體現(xiàn)出我們隊(duì)伍的血性，敢于自我革命，這個(gè)隊(duì)伍只能是HR。心聲上這幾年也一直詬病HR，這是HR隊(duì)伍證明自己最好的機(jī)會；其實(shí)HR已經(jīng)是最早進(jìn)行考軍長的部門，并且呂克總在回復(fù)里也提到了一些進(jìn)展，這些進(jìn)展可不可以做數(shù)據(jù)處理之后進(jìn)行公示，給公司帶個(gè)頭？這也是HR鍛煉和證明自己專業(yè)性的最好機(jī)會。業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)是不是只是為了指標(biāo)而設(shè)定，是否有利組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，是否能夠有效支撐業(yè)務(wù)的開展等等，而不是只是一個(gè)書記員。趙剛式的政委也是在這種環(huán)境下鍛煉出來的，既要保證支持李云龍打勝仗，還要團(tuán)結(jié)隊(duì)伍，堅(jiān)持黨的原則，帶領(lǐng)隊(duì)伍沖出掃蕩的包圍圈。行走的胖子：我們需要李云龍式的干部，對一線主官不求全責(zé)備，業(yè)務(wù)能力要強(qiáng)，崗位責(zé)任結(jié)果是評價(jià)的主要依據(jù)，但是底線不能丟，核心價(jià)值觀不能丟；在這時(shí)候，就更需要趙剛式的政委，我們的HRD要承擔(dān)起更重要的責(zé)任，幫助一線主官，落實(shí)好公司的政策方針，堅(jiān)持原則，在干部選拔和識別，氛圍營造、人才引進(jìn)和建設(shè)等方面為一線主官提供專業(yè)的建議。風(fēng)清才能氣正，主官還是要有個(gè)人的人格魅力，一票兄弟們才會玩命的和你去干。建議HRD或者干部部再從業(yè)務(wù)部門選拔一批懂業(yè)務(wù)，深刻理解公司核心價(jià)值觀，和深刻理解公司人力管理，干部管理政策的專家干部，充實(shí)到HRD的各個(gè)部門。GAN：說句實(shí)在話，一邊在內(nèi)部去除平庸，一邊還可能一直在招聘“平庸”，這本身是大企業(yè)通病，但我們?nèi)绻恢卧搭^，再多的整風(fēng)也是在攪渾水。招人拿個(gè)A，裁員再拿個(gè)A，這可不是玩笑話。好好把招聘整整吧。也好好整整各級人事錄用。主官的生殺權(quán)利太大，又有沒有哪怕業(yè)務(wù)不發(fā)展，也不能隨便招個(gè)人壞了“一鍋粥”的魄力。什么人可以搞招聘，怎么搞招聘？不是做了HR就懂識人；不是工作了20年就懂得用人；更不是凡事懂得找“抓手”，能出結(jié)果的人就一定適合一層一層往上走。每天都有好幾個(gè)干部任命的公示，附著干部八大條的內(nèi)容。我其實(shí)很想了解下是不是有人反饋某某干部不符合，然后有干部因此被刷下來的？這些會不會越來越趨于形式，而忽視了本質(zhì)。確實(shí)也沒有多少人愿意“招事惹事”。對內(nèi)如此，對客戶呢？交付小卒：為什么各級AT都在提淘汰管理崗的人員后續(xù)專業(yè)任職資格獲取？這個(gè)不是典型的和稀泥么？對于各級淘汰下來的管理大佬，那個(gè)任職是很容易獲取的知道么？大家看看專業(yè)任職的評委都是些什么人?弄個(gè)6級及以上可能有點(diǎn)困難，但是混個(gè)5級那還算個(gè)事么？大佬們混了這么多年，評委們哪個(gè)不認(rèn)識？哪個(gè)評委給打聲招呼不給面子？除非各級專業(yè)任職評委都換成輪值可以讓大家覺得沒有暗箱操作，要不很難服眾。強(qiáng)烈建議淘汰就是淘汰，立即職級降三級，人崗馬上匹配上去。當(dāng)小兵去或者內(nèi)部人力資源市場找降了三級后的工作去，找不到就辭退走人，馬上生效。還什么考察8個(gè)月，看看是否可以獲得專業(yè)資格，那就是對淘汰者的保護(hù)，對公司的不負(fù)責(zé)，和稀泥，攪渾水。憑人么讓我們這么多的基層奮斗者，扎實(shí)貢獻(xiàn)者養(yǎng)他們8個(gè)月？要讓大家知道華為公司的官不是那么好當(dāng)?shù)模瑳]兩下子不要削尖了腦袋想往上竄。竄的越高，跌的越狠。讓有能力的真正牛逼的干部帶領(lǐng)大家持續(xù)奮斗，打贏這場仗，三年后再造一個(gè)新華為。藍(lán)血十劫：從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nèi)部勞動力市場找工作去了，機(jī)關(guān)擠壓出來的干部專家，就是到內(nèi)部勞動力市場，再組成敢死隊(duì)上戰(zhàn)場?？吹礁鞣N措施都是留夠充分時(shí)間等著淘汰人員去獲取任職勝任崗位?？此坪侠?，其實(shí)是和稀泥，是對于淘汰干部的特殊關(guān)照和保護(hù)?；蛘哒f，也許也不是有意袒護(hù)，忍心看著你的一個(gè)“老朋友”淘汰后，任職不過再丟一次人？公司等不起了，沒有時(shí)間玩那么多彎彎繞了。為什么還要等著這些人去勝任專家崗，專門留著專家崗等著這些人呢？常年的當(dāng)官經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，還有自己的人際圈……估計(jì)很難轉(zhuǎn)型得像一個(gè)普通士兵的心態(tài)了！即便可以，有這個(gè)等的時(shí)間，不如直接讓現(xiàn)成的新人承重！即便可以，高級干部更應(yīng)該懷著一顆初心，去人才市場重新開始啊，這是重新上崗最好的途徑，沒有之一！這并不是一種太過激進(jìn)的方式，這才是涅槃之路啊。我覺得很有必要摘錄一下發(fā)文中建議的淘汰人員處理方式，內(nèi)部勞動力市場。我們不僅要拼現(xiàn)在，還要堵未來。很多新人需要現(xiàn)在就得到更多稱重的歷練！再過5年后，當(dāng)這批干部到了確實(shí)不得不退的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)，我們竟然沒人能挑起大梁！有夢想有能力的年輕人要么等不起，已經(jīng)走了；要么在合適的時(shí)間沒有得到鍛煉積累歷練的經(jīng)驗(yàn)。錯(cuò)過了這個(gè)“戰(zhàn)略收縮期”沒有儲備好能量，重新激活組織，擴(kuò)張發(fā)展的時(shí)候如何構(gòu)建一個(gè)“新華為時(shí)代”？曹既斌：目前北部非洲地區(qū)部從地區(qū)部到代表處在功能重疊部門的撤并、管理崗位重新審視、設(shè)置的過程中，也暴露出一些具體的問題，主要是我人不堅(jiān)決，有時(shí)過多考慮了所謂溫度，如：降職不降級，不合格干部調(diào)整卻不易崗易薪易級；管理崗位沒有了，部分組織就變形設(shè)置了很多“專家崗”，這些專家崗的崗位稱重也基本圍繞在原管理崗位的職級上下浮動，換個(gè)馬甲繼續(xù)存在。另外一個(gè)維度，這些擠壓衍生出來的“專家崗”也容易對真正的專家崗產(chǎn)生影響與沖擊，是否會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象也值得關(guān)注與研討。另外，我們的各級人力資源與HRD要當(dāng)好“藍(lán)軍”，做好組織的探針與傳感器，善于發(fā)現(xiàn)問題，敢于舉手、敢講真話，不怕得罪人，各級組織、團(tuán)隊(duì)中要能容納不同聲音，不同意見，不要求手指頭一般齊，“歪瓜裂棗”也能發(fā)展。發(fā)型終固定成光頭：1、之前，我們想推行過：“員工給主管發(fā)獎金（匿名制），根據(jù)主管對項(xiàng)目、對員工的支持與貢獻(xiàn)評判”。后來因?yàn)樘芭涯妗?，想法被扼殺在搖籃里?，F(xiàn)在AT們被放上來晾曬，是巨大的進(jìn)步。但是還是要有序、數(shù)據(jù)透明、有監(jiān)管（公司的幾個(gè)監(jiān)管都不太成功-秘書處、HR、CFO；子董還算比較靠譜）。同時(shí)也要避免AT成員為了不平庸、亂作為、胡作為、假作為。2、另外，干部部應(yīng)該仔細(xì)看看。這么多AT發(fā)上來，有多少AT成員是偶數(shù)的，連白紙黑字寫上的最基本規(guī)則都不能遵循，到底是哪里出了問題。管窺一豹，干部部確實(shí)是要好好想想怎么把這塊運(yùn)營起來了。愛奮斗的華為人：如果HR早已和主管沆瀣一氣，如何判斷主管提拔出來的還是有價(jià)值的下一層干部？沒錯(cuò)，內(nèi)部確實(shí)應(yīng)該鼓勵(lì)改革，革命鬧起來就亂了?？墒乾F(xiàn)在向上反饋渠道只剩下心聲這個(gè)零散的碎片式信息，如何能組織起完整的組織情況全局？現(xiàn)有組織的爛根不知道爛到了哪一層，不知道爛到了哪一級部門。組織氛圍調(diào)查的失效，如何能準(zhǔn)確判斷、果斷揮刀？員工完全感受不到當(dāng)前組織發(fā)展的希望。失信的環(huán)境給人深深的恐懼和無奈，把大刀交給任何一個(gè)人，都難以重拾信心。他砍下去的主管真的平庸？她提拔的員工真的實(shí)干？完全不清楚?；鶎訂T工能看見很多問題，是不是都不敢信了？華為旁觀者：其實(shí)這些調(diào)查已經(jīng)慢慢在失去作用了。我所知道的，某領(lǐng)導(dǎo)MFP調(diào)查不好，HR召集員工幫忙領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)，某員工在會上說了兩句真話，其他人保持沉默。結(jié)果該員工績效被B，排名最后。于是沒有人再相信所謂的調(diào)查了。你好我好大家好，就這么混著過吧。這種MFP好像是公司專門為實(shí)在人挖坑準(zhǔn)備的。藍(lán)血十劫：刀子掌握在了“壞人手里”，還是要自頂向下來改啊。現(xiàn)在看到的全是在干基層！部分所謂的從管理崗淘汰的干部，要么安一個(gè)副部長，要么竟然公開發(fā)文任命為首席專家。行駛的職權(quán)一點(diǎn)沒變，還是隱藏管理者。我覺得公司還是要扎根到幾個(gè)業(yè)務(wù)里來看看，每次的想法都是對的，但是執(zhí)行層面的東西直戳下來真的控不住。我覺得不如就從那些比較渣的網(wǎng)紅業(yè)務(wù)開刀。死馬當(dāng)活馬醫(yī)，試試文中說的措施。有些部門和崗位現(xiàn)在真的成“老干部療養(yǎng)院”了！觀點(diǎn)三、拿出切實(shí)可行的改進(jìn)措施，識別混在團(tuán)隊(duì)中的南郭化人員，倒逼平庸與沉淀人員的識別與調(diào)整，更不要讓努力奮斗的基層員工和新員工背鍋rolland：感覺有點(diǎn)滑稽，老板的通篇講話都沒說年齡的問題，但是一到干部部這邊總拿年齡說事，理解成一定要年輕化呢？蒙哥馬利真正發(fā)揮軍事才能的時(shí)候，是1937年以后，他已經(jīng)50多歲了，1944年指揮諾曼底登陸的時(shí)候已經(jīng)快60歲了。干部部的學(xué)習(xí)紀(jì)要第3條自相矛盾，一邊說要年輕化，一邊有說要找蒙哥馬利（但是蒙哥馬利真正擔(dān)當(dāng)大任的時(shí)候已經(jīng)50多，并不年輕）。所以按這個(gè)邏輯，我司很難找到真正的蒙哥馬利，因?yàn)槲宜镜摹懊筛珩R利”還沒到真正發(fā)揮才能的時(shí)候，大多已經(jīng)以年齡大為由，已經(jīng)被勸退和不續(xù)簽了。笑對歷史的傷：每天進(jìn)來看一遍這個(gè)帖子，幾個(gè)有意思的地方：1，從最開始由總干部部代發(fā)，在呂克提醒后改為AT自己發(fā)，但是不少發(fā)帖人不是AT成員。AT主任發(fā)帖的不足一雙手?jǐn)?shù)（沒數(shù)過，感覺）。2，說千篇一律不足未過，10%，能者上，庸者下，任職資格，干部轉(zhuǎn)專家，關(guān)鍵詞的反復(fù)造句，結(jié)合自身業(yè)務(wù)的不多；3，喊口號的不在少數(shù)，換個(gè)國家名字都毫無違和感。不管大團(tuán)隊(duì)還是小團(tuán)隊(duì)，都整齊劃一的喊著相同的東西；4，關(guān)于字?jǐn)?shù)，個(gè)人覺得不糾結(jié)100字，但是寫長篇就夸張了。剔除掉虛話套話和口號，剔除掉述職類表功，,200字內(nèi)絕對絕對夠了。5，看評論更有意思，不少同學(xué)一針見血，水平很高。但是有人就有江湖，江湖就有政治，難呢。6，效果咋衡量，決心咋落地，不要“運(yùn)動一陣風(fēng)，吹過了無痕”，我輩小兵都很關(guān)注，期待后續(xù)?？陀^看待：大膽給任總提點(diǎn)建議哈，老板對一些干部可能很多年前有過一些好的印象，或者有過一些戰(zhàn)功，而有時(shí)會直接放到一個(gè)崗位上，比如放在一些機(jī)關(guān)部門的二層總裁或者部長這樣的崗位，其實(shí)有些干部歷經(jīng)多年之后早已經(jīng)南郭化了，而放到重要崗位上，他/她的一層主管們也不敢怎么管，心里都清楚這人是個(gè)南郭老江湖，很差，不務(wù)實(shí)，但不敢動，民間經(jīng)常傳說誰誰誰背后有人有靠山，甚至還有的上層干部刻意包裝這樣的南郭，來證明上面是對的。大家都相信老板的真知灼見與識人能力，但很多人是會變的，很多年前的一點(diǎn)功勞或者苦勞，不能證明就能夠勝任新的崗位要求，加上老板和高層們每天關(guān)注的事情那么多，也沒有太多精力去全面看清楚一個(gè)或者幾個(gè)人，一個(gè)錯(cuò)的人放到重要崗位上，經(jīng)常沒人敢動，這些人還經(jīng)常狐假虎威，加上還有人專門包裝他/她,這種場景會是南郭型干部識別最大的困難，同時(shí)對組織的氛圍影響是致命的，大家都比看誰后臺硬。當(dāng)然這可能是一些個(gè)例，一個(gè)或者幾個(gè)點(diǎn)的問題，我們希望不要讓這個(gè)點(diǎn)來以點(diǎn)帶面成為一片。畢竟干部不同于普通員工，干部下面都是有或大或小的團(tuán)隊(duì)的，出了問題就已經(jīng)是一個(gè)片的問題了。松山湖臨時(shí)工：亂世用重典，但是僅僅去清理平庸怠惰的干部專家是不夠的，只要生出這些怠惰平庸干部專家的場還在，后來者總會前赴后繼。1、打散團(tuán)團(tuán)伙伙和近親繁殖，鏟除“跟人”的土壤，板結(jié)的環(huán)境最易平庸怠惰：除基層最低一級主管外，干部提拔后不能在所屬上一層組織范圍內(nèi)任職，淘汰的干部不能在原崗位所屬上一層組織范圍內(nèi)任專家；同一管理崗位除非被提前淘汰或破格提拔，最短任期2年，最長6年。不符合以上原則的現(xiàn)有崗位干部限期調(diào)整。2、講人話講真話，根除官僚習(xí)氣，讀稿機(jī)就是怠惰：內(nèi)部匯報(bào)材料由匯報(bào)人直接主筆，主管的答辯材料和學(xué)習(xí)心得自己寫，例行匯報(bào)內(nèi)容不超過1頁A4紙，年度述職不超過3頁A4紙。總結(jié)匯報(bào)本身就是整理思路的過程，這個(gè)事情都外包或干不了，還不平庸怠惰？這樣的匯報(bào)人、聽匯報(bào)人、陪同匯報(bào)人、陪同聽匯報(bào)人都是平庸和怠惰同路人。3、真金白銀，消滅假績效，讓怠惰平庸者出出汗：干部和專家年度和月度TOP3重點(diǎn)干貨工作內(nèi)容、個(gè)人貢獻(xiàn)總結(jié)、考評進(jìn)行公開，保密內(nèi)容可以打XX，開放權(quán)限可以匿名討論。從機(jī)關(guān)開始做起，真正需要保密的事情沒有某些人說的那么多，反正不公開小道消息也會公開。4、簡化疊床架屋的組織架構(gòu)，放權(quán)和問責(zé)相結(jié)合，放不開手腳就不得不怠惰：解放軍200萬人只有87個(gè)軍級單位，我們20萬人有多少總裁級的部，更遑論其它層級？權(quán)力過于分散，在像盤絲洞一樣的環(huán)境中，不怠惰平庸的干部和專家反而生存不下去，想干事的深嘆無力感。找?guī)讉€(gè)怠惰典型處理了，很快又長出一批。5、砍掉永遠(yuǎn)進(jìn)不了業(yè)界前三的業(yè)務(wù)：與其砸錢還不一定搞定，還不如直接戰(zhàn)略投資已經(jīng)進(jìn)入業(yè)界前三的國內(nèi)或非A公司。業(yè)務(wù)場景越復(fù)雜、越龐大、越不市場化，怠惰和平庸就越此起彼伏。置之死地而后生：墻倒眾人推的德代最近一地雞毛，各種享樂主義，各種假大空的罵名傾盆而至，但是根據(jù)自己在機(jī)關(guān)，其他代表處的工作經(jīng)驗(yàn)，以及從其他代表處過來的同事經(jīng)驗(yàn)，一致認(rèn)為德代是目前干過最累最痛苦的代表處，是一個(gè)人同時(shí)背負(fù)最多責(zé)任的人代表處，同時(shí)當(dāng)然是總加班人數(shù)最少的代表處。作為基層小兵，關(guān)于德代的一些問題，也談下自己的想法：1、華為在德國的雇主品牌不太好，招不到德國人：據(jù)說過去三年能招到的應(yīng)屆畢業(yè)生不超過10人，只有一些老人家，超過了40多歲才愿意來華為，庸者下了能者招不來怎么辦？業(yè)務(wù)不干了嗎？所以某些領(lǐng)導(dǎo)動不動就說：這個(gè)人不行就把他干掉啊，領(lǐng)導(dǎo)啊，干掉了他又招不來人，您來干活嗎？咱得有人干活啊。。。。而且德國勞工法保護(hù)非常嚴(yán)，因?yàn)槲覀冋胁粊砟贻p人，都是一些年紀(jì)大的，工齡長，裁員成本非常高比白養(yǎng)幾年的成本還高。而且裁員在當(dāng)?shù)氐挠绊懞懿?，會進(jìn)一步導(dǎo)致雇主品牌惡化，更是招不到新鮮血液。2、招到了少數(shù)德國本地優(yōu)秀畢業(yè)生，在華為活不下來：華為的整體大環(huán)境就是三年一大變，一年一小變，各種政策朝令夕改。而德國人是極其嚴(yán)謹(jǐn)有規(guī)劃的，比如各種醫(yī)生預(yù)約，租房，小孩子的生日Party等都是至少三個(gè)月提前預(yù)約規(guī)劃，華為這種環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)想要個(gè)匯報(bào)，各種大小臨時(shí)會議，工作范圍有時(shí)候也是變更頻繁，他們完全摸不著頭腦。深深的感受到文化沖擊。所以他們不愿意在華為呆。我問過一個(gè)非常優(yōu)秀的德國員工，為什么要離開華為，他官方的答復(fù)是：希望到外面多看看，后來深入聊了之后，人家說華為項(xiàng)目沒有結(jié)構(gòu)化的管理，職責(zé)不清楚，經(jīng)常變，誰只要第一次處理了那以后這個(gè)事就是誰的了，能力越強(qiáng)的人會被塞越多的活，這個(gè)人并沒有自己提升效率接了更多的工作而得到更多的激勵(lì)，最后不得不離開。3、也門，阿富汗，巴基斯坦，印度等國員工逐漸變多：因?yàn)榍皟蓚€(gè)問題，招不到本地德國人，然后代表處又強(qiáng)制要求本地外籍員工比例，不得不招聘一些其他國家的人，這些國家的人德語水平不行，對外與客戶對話沒有德國人的優(yōu)勢，對內(nèi)又處理不來華為各種復(fù)雜流程，導(dǎo)致這些人的利用其實(shí)是不夠的。而且這些人做項(xiàng)目有時(shí)候管理水平也是不夠的，他們不擅長中長期規(guī)劃，臨時(shí)性要求過多，德國人也逐漸的被擠走。4、中方本地兩張皮：華為是一家來自中國的公司，雖然說是國際公司，但是公司高層基本都是中國人，上傳下達(dá)中國人居多，代表處重要的會議如AT基本都只有中方參加，很多重要的決定也都是中國人商量決策，好點(diǎn)的管理者會知會到本地員工，有些人開會就是開會，落地是另一回事，該咋干咋干。本地員工感知差，經(jīng)常疑惑，他們一堆中國人都在開會討論啥呢？從來也不告訴我們，然后就告訴我們要干啥，沒有充分的溝通，不徹底理解一件事，是很難執(zhí)行好的，我們就按照我們的方式繼續(xù)做，然后就又說我們做事不好，不能達(dá)到要求。5、加班人數(shù)少：被地總深夜查崗幾次發(fā)現(xiàn)，德代加班人數(shù)不多，想說的是領(lǐng)導(dǎo)一味強(qiáng)調(diào)要招本地員工，置換中方員工。德國好像勞工法規(guī)定，連續(xù)上班10個(gè)小時(shí)就要連續(xù)休息11小時(shí)（數(shù)字不一定準(zhǔn)，但是有這個(gè)說法。）中方全部11點(diǎn)以后下班也沒有幾個(gè)人?。ㄍ馀扇藬?shù)最少的代表處了吧）。據(jù)說地總視察發(fā)現(xiàn)一個(gè)也門的本地員工在加班，大肆宣傳，加升職加薪，要在本地員工內(nèi)起示范效應(yīng)，也許只對戰(zhàn)亂國家起點(diǎn)作用吧，對于德國人這種方法只會遭到工會的投訴。因?yàn)橐粋€(gè)德國人聽到這個(gè)事情的第一反應(yīng)就是這是違法的。如果管理水平不提升，那么本地員工無法成為主力軍，那么本地員工越多，只會造成相關(guān)聯(lián)的中方越累，變態(tài)的失衡。6、一刀切，外協(xié)全砍掉：領(lǐng)導(dǎo)們天天喊效率提升減人多少多少，HC人頭數(shù)卡的死死的，機(jī)關(guān)各種變革賬實(shí)一致，SmartOrder一點(diǎn)也不Smart，PO直通等，機(jī)關(guān)建設(shè)的高速公路縱然很好，但是最后一公里的鄉(xiāng)間小路還是要一線自己修，一線作業(yè)層最后一公里根本還是人拉肩扛，業(yè)務(wù)要進(jìn)行下去，活必須要人干。招正式員工一是沒有HC，二是將來不好用裁員成本高昂，三是顧問卡人頭不讓用，只能用外協(xié)，然后現(xiàn)在外協(xié)也不讓用了，只能走業(yè)務(wù)外包，然后機(jī)關(guān)各種白皮書這個(gè)不能外包那個(gè)不能外包，領(lǐng)導(dǎo)們，指條活路給兄弟們啊。。。7、歷史包袱問題：因?yàn)榈麓鷼v史包袱問題導(dǎo)致獎金都沒有，到處拆借。后面填坑的人倒了霉，坑還沒填完，你在發(fā)達(dá)國家享受夠了，也要挪屁股走人，比如：前前前人挖下巨坑瀟灑走人的FLM項(xiàng)目，留下五年都填不平的大坑，然后機(jī)關(guān)各種領(lǐng)導(dǎo)各種處分填坑的人，你能力怎么這么差，簽好的合同回談下有那么難嗎？是啊，歐洲這么講究契約精神的地方，簽了合同別人堅(jiān)定的按照合同執(zhí)行就是回談的人不給力！如何讓填坑人甩掉思想包袱，如何正確的評價(jià)填坑人的貢獻(xiàn)？8、領(lǐng)導(dǎo)的管理就只有干掉二字：回復(fù)客戶郵件有失誤，這樣的員工不干掉就是不敢管理；因公司遭遇BCM問題，項(xiàng)目組成員力挽狂瀾，盡可能減少公司損失，但是客戶一個(gè)抱怨交付慢就處分這個(gè)項(xiàng)目的PD要末位。前人簽了巨虧合同，就要后人來回談，沒回談成功就直接干掉。華為管理者什么時(shí)候可以真正的提升管理水平，不要簡單粗暴的只會干掉干活的人。我們有很多很多的問題，但是我們依舊非常棒，至少我為能在華為公司戰(zhàn)斗而自豪，任總比我爺爺年紀(jì)還大都奮斗在一線，接受各種媒體的刁難，歷史上從來沒有一個(gè)公司可以讓美國這樣的世界第一強(qiáng)國傾舉國之力，撕下面具，丟掉原則與之抗衡。有問題我們就要腳踏實(shí)地的解決問題。德代的問題經(jīng)年累月，歷史的問題需要找準(zhǔn)方向，不是一朝一夕就能改變的。1、提升管理者的管理水平，激活本地生力軍：在歐洲就要遵守歐洲的法律，包括勞工法，丟掉簡單粗暴的管理邏輯。激活本地員工的戰(zhàn)斗激情，不僅僅是指能者上庸者下，首先要有結(jié)構(gòu)化管理的能力、精細(xì)化管理，給本地員工一個(gè)穩(wěn)定的工作界面和平臺，大家目標(biāo)清晰，每個(gè)崗位的目標(biāo)，SLA，方法論清晰，只給財(cái)務(wù)指標(biāo)就是簡單粗暴不懂業(yè)務(wù)的管理。本地員工在職責(zé)清晰的情況下戰(zhàn)斗力還是很可觀的。把本地員工充分用好才是體現(xiàn)管理水平高下的分水嶺。2、勇于卷入本地員工討論策略方案，提升中方管理者的英文水平，很多時(shí)候大家不卷入本地員工討論方案，很可能是英文不是特別好，所以擔(dān)心討論的不充分。其實(shí)大家勇于和本地員工討論，他們是很愿意卷入大家的，有過程的卷入，在執(zhí)行的時(shí)候才能目標(biāo)一致隊(duì)形整齊。最好中高層管理者中要有本地員工。3、長期雇主品牌打造，長遠(yuǎn)看，還是要在本地能夠吸引到優(yōu)秀畢業(yè)生，才能保證有血可換。HR要和業(yè)務(wù)主管一起給優(yōu)秀畢業(yè)生打造存活條件?；鸱N留下，然后生生不息。4、對于有歷史包袱的項(xiàng)目組成員，對于填坑的人，要有客觀的評價(jià)，項(xiàng)目評獎，不能因項(xiàng)目是虧損項(xiàng)目就一切不粘邊兒。5、公司處在這樣的危急情況下，不要因老板一句能者上，庸者下就轟轟烈烈搞運(yùn)動，識別能者XX人上位，識別庸者XX人末位淘汰。老板給我們一個(gè)指示，需要建立一種機(jī)制來運(yùn)作，需要運(yùn)作在平時(shí)，識別能者，是個(gè)持續(xù)的長時(shí)間的過程，如果沒有能者還要去找能者，也不是個(gè)可以下指標(biāo)的事情。如果搞成一種運(yùn)動，會導(dǎo)致不是能者的能者先上位，庸者下走的太急，也可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)斷層。試想如果AT許下了目標(biāo)找20個(gè)能者，最后只找到了10個(gè)，是再找10個(gè)冒充能者還是背著沒完成指標(biāo)的罵名？我是一個(gè)基層小兵，給不出數(shù)字，以上的措施要形成機(jī)制，是否有效看機(jī)制，看方向，具體幾個(gè)數(shù)字不重要。商減：一個(gè)近期熱點(diǎn)問題，就是年齡大