第3章 計劃的基礎課件

PART2計劃3.計劃的基礎4.決策附B.決策工具2024/5/21第3章計劃的基礎第3章計劃的基礎3.1定義計劃3.2不確定環(huán)境下的計劃3.3計劃的類型3.4目標管理3.5組織戰(zhàn)略的重要性3.6一個戰(zhàn)略性的架構：選擇利基3.7品質(zhì)是一種戰(zhàn)略武器3.8再論創(chuàng)業(yè)精神：企業(yè)家如何識別競爭優(yōu)勢3.9企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神：戰(zhàn)略計劃制訂中的特殊情況2024/5/22第3章計劃的基礎凡事預則立，不預則廢。

——《禮記·中庸》故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？

——《孫子兵法·計篇》不謀萬世，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域。

——[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》

2024/5/23第3章計劃的基礎

計劃一詞的含義是什么？正如我們在第一章中所論述的那樣，計劃包括對組織目的或目標的定義，為達到這些目標而制定總體戰(zhàn)略，建立一個綜合的計劃體系去整合與協(xié)調(diào)行動。

對于計劃，主要關注的有兩個：目的(做什么)以及手段(怎么做).計劃可進一步定義為非正式計劃或正式計劃。所有的管理者都要從事計劃工作，即便這種計劃僅僅是非正式的。非正式計劃很少形成書面形式。要做什么樣的事情常常裝在個人或少數(shù)人的腦子里。而且，組織的目標很少以文字的形式記錄下來。這種計劃一般出現(xiàn)在小型組織中：雇主型管理者想實現(xiàn)什么并如何實現(xiàn)，這些都存在于他自己的頭腦里。

3.1定義計劃

第3章計劃的基礎

這種計劃工作往往是一般性的并且缺乏連續(xù)性。當然，非正式計劃也存在一些大型組織中，一些小型組織往往也有成熟度很高的正式計劃.然而，本書中的“計劃”一詞指的是“正式計劃”。即把具體目標以文字的形式記錄下來讓組織成員貫徹實行。這也就意味著管理者非常明確自己究竟想通過一種什么樣的途徑來達到組織的目標。2024/5/25第3章計劃的基礎二、計劃的內(nèi)容（5W1H）

What-----“做什么？”明確一個時期的具體任務和要求。Where----“何地做？”規(guī)定計劃的實施地點，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制條件。Why-----“為什么做？”明確計劃的原因和目的。When----“何時做？”規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間。Who------“誰去做？”明確實施計劃的部門或人員。How-----“如何做？”具體的措施、政策、規(guī)則、預算、分配、使用等等。第3章計劃的基礎戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃高層管理者中層管理者基層管理者組織等級結構中的計劃第3章計劃的基礎宗旨目標戰(zhàn)略政策規(guī)則策略程序方案預算計劃的表現(xiàn)形式第3章計劃的基礎二、計劃的層次體系使命目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)劃：最簡單形式的計劃方案：一種綜合性的計劃預算：數(shù)字化的計劃抽象具體第3章計劃的基礎3.2不確定環(huán)境下的計劃

不確定的環(huán)境：復雜(因果關系模糊)+動態(tài)(不斷變化)

計劃的作用：

1.計劃能夠提供指導(提供組織目標與手段,進而協(xié)調(diào)各種力量)；

2.計劃可以減少變化的影響(未雨綢繆、制定應對措施)；

3.計劃能夠減少浪費(對系統(tǒng)運作的細致分析避免低效率)；

4.計劃為便于控制而提供了標準(沒有目標也就無法知道是否完成目標)。2024/5/210第3章計劃的基礎

對正式計劃的批評：

1.計劃工作會導致僵化(最初的目標可能不適應環(huán)境變化)2.計劃難以在一個動態(tài)環(huán)境中得到發(fā)展(計劃不夠靈活)3.正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性(成功往往依靠直覺)4.計劃使管理者關注今天的競爭,而非明天的存亡(計劃使得管理者利用機會而非創(chuàng)造機會)2024/5/211第3章計劃的基礎

計劃與績效的關系(謀事在人，成事在天)：

1.一般來說，可以提高績效、提高資產(chǎn)回報率。

2.計劃工作的質(zhì)量和實施計劃的適當措施對績效貢獻更大。

3.計劃受外部環(huán)境和時間結構的影響，不一定導致高績效。2024/5/212第3章計劃的基礎3.3計劃的類型范圍時期特定性使用頻數(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)術長期短期指導性具體性一次性經(jīng)常性2024/5/213第3章計劃的基礎1.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)略計劃：應用于整個組織，為組織設定總目標，并依據(jù)環(huán)境對組織定位的計劃。戰(zhàn)略計劃是必不可少的。如果戰(zhàn)略失誤，則會全盤皆輸！戰(zhàn)略決定成??！戰(zhàn)術計劃：戰(zhàn)略計劃細化后、可以達成具體目標的計劃。戰(zhàn)術計劃也稱作業(yè)計劃如果戰(zhàn)術失誤，也會全盤皆輸！細節(jié)決定成??！2024/5/214第3章計劃的基礎戰(zhàn)略計劃考慮的主要因素地一般環(huán)境揚長避短趨利避害滿足顧客企業(yè)自身競爭對手行業(yè)環(huán)境彼己顧客知利危目標市場識長短天2024/5/215第3章計劃的基礎一、外部一般環(huán)境——天

1.政治環(huán)境2.社會文化環(huán)境3.經(jīng)濟環(huán)境4.技術環(huán)境

5.自然環(huán)境第3章計劃的基礎二、行業(yè)環(huán)境——地

（一）行業(yè)競爭結構分析：Porter模型行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應商買方或顧客潛在入侵者替代品生產(chǎn)商新進入者的威脅供應商討價還價的能力買方討價還價的能力替代品或替代服務的威脅第3章計劃的基礎三、競爭對手——彼

競爭對手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項重要內(nèi)容，包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。其目的是了解競爭中可能成功的戰(zhàn)略的類型和性質(zhì)，競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反應，競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應?！霸诒拘袠I(yè)中，我們與誰競爭？我們應采取何種行動？”第3章計劃的基礎競爭對手的反應其對目前的地位滿意度其可能的行動或戰(zhàn)略轉變其弱點何在對何種行動最敏感假設關于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的未來目標企業(yè)各層級和各方面能力實力與不足驅(qū)使競爭對手的因素競爭對手的行動和能力競爭對手分析的基本框架第3章計劃的基礎1.未來目標：研究主要競爭對手的遠景和使命陳述，及不同層級的目標陳述。2.假設：研究競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史、對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識、管理層結構和個人歷史背景，及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。3.現(xiàn)行戰(zhàn)略：研究競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各種職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。4.能力：研究競爭對手的實力與不足之處（考察競爭對手的價值活動）。第3章計劃的基礎四、企業(yè)自身——己企業(yè)自身研究要與競爭對手進行比較分析，常用“價值鏈”（ValueChain）分析法價值活動基本活動輔助活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售顧客服務企業(yè)基本設施人力資源管理技術開發(fā)采購

利潤第3章計劃的基礎五、目標市場——顧客

1.總體市場分析

市場容量分析、市場交易便利程度分析

2.市場細分確定細分變量并細分市場、細分結構描述

3.目標市場確定評價各細分市場、選擇目標市場4.產(chǎn)品定位為各細分市場確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇第3章計劃的基礎2.短期計劃與長期計劃根據(jù)時間的長短、目標的性質(zhì)、組織面臨的變化(未來的不確定性程度)、組織承諾的時間長度來確定短期計劃(1年以內(nèi))與長期計劃(5年以上)。不要讓長期計劃妨礙組織的創(chuàng)新、改進和直覺。2024/5/223第3章計劃的基礎3.專項計劃與指導性計劃專項計劃有著清晰明確的目標，既沒有模棱兩可的東西，也不會產(chǎn)生令人誤解的問題；指導性計劃確定的則是一般性的指導方針，而不是要對管理者的具體目標或活動的具體過程指手畫腳。2024/5/224第3章計劃的基礎4.一次性計劃與經(jīng)常性計劃一次性計劃：用以滿足那些有特定的或惟一需要的計劃，如開業(yè)典禮、結婚典禮；經(jīng)常性計劃：是需要不斷執(zhí)行的計劃，常常對組織中一些需要重復完成的行為予以具體的指導，如人事計劃；2024/5/225第3章計劃的基礎3.4目標管理的產(chǎn)生與發(fā)展目標管理起源于美國.20世紀50年代，是美國管理學家P.德魯克與1954年提出的。日本在1957年率先將目標管理理論應用于企業(yè)管理之中。1965年以后,美國企業(yè)中目標管理方法迅速普及,效果得到一致的認可，廣泛的應用。80年代以后,我國企業(yè)開始引入目標管理思想,實行比較廣泛的是目標成本管理,目標質(zhì)量管理等。第3章計劃的基礎

MBO(managementByObjectives)

是由上級與下級共同決定具體的績效目標，并定期檢查目標的完成情況，據(jù)此進行獎勵，激勵組織成員為完成組織目標而努力工作。

——威廉·斯瓦尼一種將組織的整體目標轉化為組織單位和每個成員目標的有效方法。

——彼得·F·德魯克第3章計劃的基礎

MBO(managementByObjectives)目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，有意識地瞄準組織目標和個人目標，并有效和高效率地實現(xiàn)它們。

——哈羅德·孔茨第3章計劃的基礎

目標管理(MBO)：由上下級共同決定具體的績效目標，定期檢查目標的進展情況，并根據(jù)目標的完成情況給予報酬。MBO不是利用目標來控制，而是利用目標來激勵。MBO的一般要素目標明確參與決策明確時限績效反饋2024/5/229第3章計劃的基礎MBO的共同要素明確目標參與決策規(guī)定時間反饋績效第3章計劃的基礎如何設定員工的目標

明確員工的關鍵工作任務(重點管理)。給每項關鍵工作任務設定具體目標和挑戰(zhàn)目標。允許員工積極參與。按先后次序列出目標。建立反饋機制來評價目標過程。將報酬與目標完成程度掛鉤。2024/5/231第3章計劃的基礎目標分解系統(tǒng)圖法總目標部門目標保證措施保證措施班組目標個人目標自下而上層層保證自上而下層層展開保證措施既形成了目標體系，又構成了一個對策網(wǎng)絡細分化細分化細分化具體化具體化具體化保證措施第3章計劃的基礎3.目標管理的過程組織的目標關鍵成果領域組織的結構上級的目標上級對下屬建議的目標下屬提議的個人目標協(xié)定的下屬目標下屬現(xiàn)行的績效上級的定期檢查和協(xié)助下屬的最終績效和上級的檢查、評價第3章計劃的基礎3.5組織戰(zhàn)略的重要性Herold研究發(fā)現(xiàn)，正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)與無正式戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)在經(jīng)濟效益上的差別在不斷擴大；Robinson(1982)研究發(fā)現(xiàn)，在銷售、利潤和生產(chǎn)率上，有戰(zhàn)略管理的小型企業(yè)要比沒有戰(zhàn)略管理的企業(yè)有顯著的經(jīng)濟效益改善和提高。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有61%的企業(yè)主制訂了戰(zhàn)略計劃，其中有約88%的人認為他們的計劃是有效的。制訂了戰(zhàn)略計劃的企業(yè)財務狀況比那些不制訂的企業(yè)要好。2024/5/234第3章計劃的基礎3.6一個戰(zhàn)略性的架構：選擇利基確定組織的使命、目標與戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織的資源識別機會與威脅識別優(yōu)勢與劣勢重新評估組織的使命與目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結果圖表3-5戰(zhàn)略管理過程的九個步驟2024/5/235第3章計劃的基礎a.戰(zhàn)略管理過程使命陳述(missionstatement)：對于組織存在和發(fā)展的目的、終級目標、業(yè)務范圍、組織理想的描述。實例與說明清華大學承擔著培養(yǎng)高素質(zhì)、高層次、多樣化、創(chuàng)造性的拔尖創(chuàng)新人才環(huán)境分析(environmentalscanning)：觀測大量的信息，從而發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢并提出一組情況推測，找出對組織未來生存最有影響的環(huán)境變化要素。2024/5/236第3章計劃的基礎競爭情報(competitiveintelligence)：即關于競爭對手的基本信息，對其獲取不一定要靠組織實施某種間諜行為廣告、促銷材料、出版發(fā)行物、政府機構的報告文件、年度報告、缺貨廣告、報紙的相關報道、互聯(lián)網(wǎng)上的信息以及產(chǎn)業(yè)研究均是容易得到的信息來源。另外還可以定期購買競爭對手的產(chǎn)品(逆向工程)了解他們的技術創(chuàng)新信息。2024/5/237第3章計劃的基礎2024/5/238

好的使命陳述的特征

避免使命太窄(如拘泥于具體產(chǎn)品)或太寬(大而無當)；符合實際；適合環(huán)境變化；基于與眾不同的能力來設定任務；具有激勵性。第3章計劃的基礎

“我們想成為什么我們的使命是什么”第3章計劃的基礎核心價值觀corevalues遠景和使命陳述核心意識形態(tài)遠景展望核心目標10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標生動逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)第3章計劃的基礎一、核心價值觀

核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則（組織哲學和組織宗旨）

(MOTOROLA公司：

對人保持不變的尊重，堅持高尚操守

IBM公司：

尊重個人我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務一個組織應該樹立一個信念，即所有工作任務都能以卓越的方式去完成。第3章計劃的基礎西安楊森制藥有限公司：忠實于科學，獻身于健康

海爾：海爾，真誠到永遠長虹股份有限公司：長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任第3章計劃的基礎附：核心價值觀的層級一級理念：企業(yè)的核心理念，是具有傳播意義的理念口號。這種理念口號表達的是企業(yè)的價值觀或企業(yè)經(jīng)營宗旨的核心思想。通常也就是企業(yè)的座右銘二級理念：二級理念是一級理念在不同領域內(nèi)的深化和具體。但二級理念在每一個領域內(nèi)仍然是指導性的企業(yè)理念，從整個企業(yè)到了不同的范圍（生產(chǎn)范圍、營銷范圍等）三級理念：把企業(yè)的理念進一步具體化，使之成為企業(yè)的行為準則。它表述了企業(yè)在每一個方面應采取的行為和指導思想第3章計劃的基礎二、核心目標核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標和公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂。西安楊森：止于至善

MOTOROLA：顧客完全滿意IBM：IBM就是服務WaltDisney：給千百萬人帶來快樂第3章計劃的基礎三、10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標一個有效的遠景目標具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。1907年，43歲的亨利

福特宣布：“要為老百姓生產(chǎn)一種汽車……這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂。”遠景展望第3章計劃的基礎使命陳述聯(lián)想公司的使命陳述為機構和個人提供信息、服務和工具，使人們的生活和工作更加便利、有效和豐富多彩Merck制藥公司的使命陳述我們的工作是維持和改善人類的生活WaltDisney公司的使命陳述給千百萬人帶來快樂Microsoft的使命陳述

Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.返回2024/5/246第3章計劃的基礎b.戰(zhàn)略分析方法-SWOT矩陣組織資源

環(huán)境機會組織的機會SWOT分析法將組織的強項(Strengths)、弱項(Weaknesses)、外部環(huán)境中的機會(Opportunities)與威脅(Threats)綜合起來，以識別組織可以開拓的戰(zhàn)略細分市場。2024/5/247第3章計劃的基礎SWOT分析的具體內(nèi)容優(yōu)勢(Strengthens)處于有利的競爭態(tài)勢充足的資金來源良好的企業(yè)形象精通技術奧秘達到了規(guī)模經(jīng)濟成本優(yōu)勢廣告攻勢強…

…機會(Opportunities)打入新市場擴大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快…

…劣勢(Weaknesses)設備老化管理混亂缺少關鍵性技術科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金…

…威脅(Threats)低成本的外國競爭者進入市場替代品產(chǎn)量上升、價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化(顧客如云)經(jīng)濟衰退…

…2024/5/248第3章計劃的基礎c.如何制定整體/主戰(zhàn)略(grandstrategy)成長戰(zhàn)略(growthstrategy)：當擁有資源或遇到機會時希望擴大其業(yè)務而制定的戰(zhàn)略直接擴張(擴大規(guī)模)創(chuàng)設新業(yè)務、開發(fā)新產(chǎn)品或市場、質(zhì)量改進多元化、并購(M&A)、控股2024/5/249第3章計劃的基礎維持戰(zhàn)略(stabilitystrategy)：當環(huán)境較為穩(wěn)定、對績效較為滿意、缺乏機會、沒有多大競爭威脅時，企業(yè)在保持它原有市場份額的同時，持續(xù)服務于同一個市場與同一個客戶群體收縮戰(zhàn)略(retrenchmentstrategy)：當環(huán)境變化導致某些業(yè)務收益下降時，企業(yè)縮減它的經(jīng)營規(guī)?；蛸u掉那些收益較低的業(yè)務，也稱“歸核戰(zhàn)略”混合戰(zhàn)略(combinationstrategy)：成長戰(zhàn)略(業(yè)務A)+收縮戰(zhàn)略(業(yè)務B)+穩(wěn)定戰(zhàn)略(業(yè)務C)2024/5/250第3章計劃的基礎d.部門/業(yè)務競爭戰(zhàn)略的決定

成本領先戰(zhàn)略(costleadership)：規(guī)模經(jīng)濟性、技術創(chuàng)新、廉價勞動力、優(yōu)惠的原材料、零庫存；Walmart、日本汽車等差別化戰(zhàn)略(differentiation)：高品位、優(yōu)質(zhì)服務、新設計、有吸引力的品牌形象；Intelinside、星巴克等；體驗經(jīng)濟集中戰(zhàn)略(focus，聚焦戰(zhàn)略)：在狹窄的細分市場提供有(價格或差異化)優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務；Amway等企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略取決于自身的優(yōu)勢與競爭對手的劣勢，應該避免在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)與所有的競爭對手進行較量，采取戰(zhàn)略時千萬不能“夾在中間”。2024/5/251第3章計劃的基礎典型的造就低成本優(yōu)勢的途徑包括：規(guī)模經(jīng)濟、提高效率、技術創(chuàng)新、降低人工成本、降低原材料價格等國內(nèi)的微波爐生產(chǎn)商格蘭仕在實施低成本戰(zhàn)略方面就作得非常成功，格蘭仕利用自己的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就下降一次。這種方法被業(yè)內(nèi)人士和媒體稱為“價格屠刀”。1997年格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺的時候，就把出廠價格定在了80萬臺規(guī)模的企業(yè)的成本線以下，這樣低于80萬臺生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)就是生產(chǎn)一臺賠本一臺。到了規(guī)模達到300萬臺的時候，格蘭仕把出廠價格定在200萬臺規(guī)模企業(yè)的成本線以下。低于200萬臺規(guī)模的企業(yè)，同樣是生產(chǎn)一臺虧本一臺。很多中小規(guī)模的企業(yè)因此退出了微波爐這個領域，而格蘭仕的市場占有率和銷售量穩(wěn)步上升。1997年到2001年格蘭仕6次降價，在低原材料采購價格、大銷售量、高效管理和加強科技研發(fā)的支撐下，低成本戰(zhàn)略越做越順。目前格蘭仕年產(chǎn)微波爐1

200萬臺以上，全球市場份額接近35%，國內(nèi)份額70%，穩(wěn)居全球第一的寶座。

第3章計劃的基礎吉布森吉他公司該公司在音樂界以創(chuàng)新和高質(zhì)量聞名。但與日本企業(yè)如雅馬哈和愛巴尼茨（Ibanez）競爭時，采用了低成本戰(zhàn)略，后來發(fā)現(xiàn)這種策略實際上對吉布森造成了傷害。管理者意識到，人們購買吉布森產(chǎn)品，圖的并不是價格便宜，而是偏好其信譽。于是重新回到差異化戰(zhàn)略上來，并投資開發(fā)新技術和新市場。第3章計劃的基礎吉列公司的傳感剃須刀，在貼面剃須的同時提高了使用的舒適度，為公司增加5億銷售收入，ROI從20％上升到26％，股票價格翻一番德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌

第3章計劃的基礎三種基本的業(yè)務競爭戰(zhàn)略可口可樂公司有哪些產(chǎn)品？它會生產(chǎn)啤酒嗎？2024/5/255第3章計劃的基礎你如何設計你的酒店？2024/5/256第3章計劃的基礎2024/5/257第3章計劃的基礎激烈競爭是由可替代性導致的2024/5/258第3章計劃的基礎e.如何保持競爭優(yōu)勢？保持對環(huán)境的適應能力(適者生存)建立核心能力(corecompetence)建立無法仿效或模仿的壁壘：專利、版權、商標游說政府建立高關稅或非關稅壁壘：日本政府形成規(guī)模經(jīng)濟建立獨特的經(jīng)營模式以技術創(chuàng)新、低價原材料或勞動力獲得低成本建立高品質(zhì)產(chǎn)品及服務保障和品牌信譽具有比對手學習得更快的能力2024/5/259第3章計劃的基礎3.7品質(zhì)是一種戰(zhàn)略武器標桿管理(benchmarking)指搜尋并研究競爭對手或非競爭對手群體中那些能夠使組織獲得良好經(jīng)營績效的實踐方法。其基本思想是管理層能夠通過分析并復制各個不同領域內(nèi)的卓越企業(yè)所采用的方法來改進品質(zhì)。2024/5/260第3章計劃的基礎明確瞄準內(nèi)容選擇標桿企業(yè)收集數(shù)據(jù)資料比較分析差距計劃績效目標員工溝通交流修正績效目標制定行動方案跟蹤指導實施標桿管理的步驟2024/5/261第3章計劃的基礎ISO認證體系ISO9000強調(diào)質(zhì)量管理ISO14000強調(diào)環(huán)保生產(chǎn)SA8000強調(diào)企業(yè)社會責任6δ體系在設計和制造過程中使錯誤發(fā)生概率低于百萬分之四6δ的12個過程（見教材pp108表3-7）2024/5/262第3章計劃的基礎什么是SA8000?SA8000以一致的標準指定了下列領域內(nèi)的最低要求：童工：企業(yè)必須按照法律控制最低年齡、少年工，學校實習，工作時間和安全工作范圍。強制雇傭：企業(yè)不得進行或支持使用強制勞工或在雇傭中使用誘餌或要求抵押金，企業(yè)必須允許雇員輪班后離開并允許雇員辭職。健康安全：企業(yè)須提供安全健康的工作環(huán)境，對事故傷害的防護，健康安全教育，衛(wèi)生清潔維持設備和常備飲用水。聯(lián)合的自由和集體談判權：企業(yè)尊重全體人員組成和參加所選工會并集體談判的權利。差別待遇：企業(yè)不得因種族、社會地位、國籍，傷殘、性別、生育傾向、會員資格或政治派系等原因存在歧視。懲罰措施：不允許物質(zhì)懲罰、精神和肉體上的壓制和言詞辱罵。工作時間：企業(yè)必須遵守相應法規(guī)，雇員一周工作時間不得超過60小時，加班必須是自愿的，雇員一周至少有一天的假期。報酬：工資必須達到法定和行業(yè)規(guī)定的最低限額，并在滿足基本要求外有任意收入。雇主須提供津貼、處理和扣除額，不得以虛假的培訓計劃規(guī)避勞工法。管理體系：企業(yè)須制定一個對外公開的政策，承諾遵守相關法律和其他規(guī)定；保證進行管理的總結回顧，選定企業(yè)代表監(jiān)督實行計劃和實施控制，選擇同樣滿足SA8000的供應商，確定表達意見的途徑并采取糾正措施，公開與審查員的聯(lián)系，提供應用的檢驗方法，并出示支持的證明文件和記錄。第3章計劃的基礎6δ質(zhì)量管理常識第3章計劃的基礎6δ質(zhì)量管理常識

“6δ”其實是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。δ是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術語。第3章計劃的基礎6δ質(zhì)量管理常識1δ=68.26%的產(chǎn)品達到要求2δ=95.45%的產(chǎn)品達到要求3δ=99.73%的產(chǎn)品達到要求4δ=99.99%的產(chǎn)品達到要求5δ=99.9995%的產(chǎn)品達到要求6δ=99.999997%的產(chǎn)品達到要求第3章計劃的基礎6δ質(zhì)量管理常識西格瑪是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術語，計算西格瑪?shù)姆椒ㄈ缦?，將所加工的對象中實際所出現(xiàn)的失誤值，除以對象中總的可能產(chǎn)生缺陷的機會值，然后其商再乘以一百萬。這樣得出的結果表示每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的失誤。然后根據(jù)轉換表，該數(shù)值可轉變?yōu)閹讉€西格瑪?shù)倪\作能力第3章計劃的基礎6δ質(zhì)量管理常識6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會5個西格瑪＝230失誤/百萬機會4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會第3章計劃的基礎6δ質(zhì)量管理常識

6δ意味著每100萬件產(chǎn)品之中只有3.4件殘次品，它是作為高質(zhì)量的水準點而出現(xiàn)的——每百萬次品少于3.5件第3章計劃的基礎3.8企業(yè)家精神七種潛在的機會來源意外之事：危機=危險+機會不協(xié)調(diào)之事：質(zhì)疑傳統(tǒng)思維過程的必要性：各個階段都存在機會產(chǎn)業(yè)與市場結構：柯達轉型人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)：老齡化社會、菱形人口結構新知識：將新知識轉化為生產(chǎn)力消費者認知變化：從價格到質(zhì)量再到價格2024/5/270第3章計劃的基礎

國外有人進行了一項試驗，將兩位漂亮女士的照片展示給一群男士看，并問他們誰更漂亮。投票的結果是兩位女士平分秋色。接著，試驗人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。這次投票的結果發(fā)生了奇妙的變化，認為伊麗莎白更美的男士占了80%，不同名字對人們心理的影響由此可見一斑。

2024/5/271第3章計劃的基礎何謂企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神？定義：是一個過程，在這一過程中一個人絲毫不顧自己有多少資源，不斷追求機會，并且通過創(chuàng)新來滿足需求與愿望。創(chuàng)造性、破壞性、冒險性、自信心、執(zhí)著性、目的性1.企業(yè)家精神的發(fā)揮需要較少束縛；2.企業(yè)的情況與風險大小要與企業(yè)家性格相輔相成；3.個人成長的文化背景對企業(yè)家精神的發(fā)揮有一定影響。2024/5/272第3章計劃的基礎企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要動機升遷和其他傳統(tǒng)企業(yè)回報如辦公室、職員、權力獨立性、創(chuàng)造機會、財務回報時期傾向達到短期目標取得5-10年的企業(yè)成長活動授權與監(jiān)督直接參與風險傾向低適中對失敗與錯誤的態(tài)度避免接受2024/5/273第3章計劃的基礎

據(jù)報道，英、美科學家通過對609對同卵雙胞胎和657對異卵雙胞胎的創(chuàng)業(yè)情況的比較，分析了遺傳與環(huán)境對創(chuàng)業(yè)者的影響，結果表明，一個人的創(chuàng)新傾向有近一半取決于基因。如果這一研究結論可靠，將意味著創(chuàng)新可能天生就是某些人的專利，而并非