效果決定效益

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！效果決定效益(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))人的一生是短暫的。如果我們不在短暫的一生中有效地學(xué)習(xí)、工作和生活，朝著目標(biāo)采取卓有成效的行動(dòng)，到頭來(lái)將是一事無(wú)成，空悲切。不幸的是，我們中的多數(shù)人都是如此，一生中大多數(shù)的時(shí)間和精力都被浪費(fèi)在毫無(wú)效用的活動(dòng)中，看似忙忙碌碌，實(shí)則事倍功半，最終還是碌碌無(wú)為。

而那些成功者則不然，他們懂得如何確定目標(biāo)，制定計(jì)劃，合理分配時(shí)間和精力，學(xué)習(xí)、工作和生活都更有成效。也許看上去并不是那么地繁忙，但他們的每一分努力都很有成效。這也許正是人們同始不同終的根本原因吧。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)與經(jīng)營(yíng)人生一樣，也是要講求效果的。效益、利潤(rùn)是企業(yè)所追求的目標(biāo)，而效益和利潤(rùn)并不會(huì)憑空產(chǎn)生，每一分利潤(rùn)都是資金、設(shè)備、員工勞動(dòng)付出以及企業(yè)管理者智慧共同作用的結(jié)果；而且，這還必須以市場(chǎng)接受企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)為前提。

而由于物質(zhì)、資金、人力等資源的稀缺性以及市場(chǎng)、顧客對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)效果永無(wú)休止的追求，企業(yè)面臨的壓力越來(lái)越大。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力是十分有限的，因此，企業(yè)必須更多地在可控的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理上下功夫。為此，企業(yè)必須努力提高資金、人力、設(shè)備等資源的使用效率以及管理本身的效率，改善運(yùn)營(yíng)效果。

企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)及最終目的是要追求利潤(rùn)，所有的模式、工具和方法都必須為利潤(rùn)做出直接或間接的貢獻(xiàn)，否則就是舍本逐末。

因此，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何一種管理模式、方法、技術(shù)的價(jià)值都應(yīng)該以其對(duì)公司最終利潤(rùn)貢獻(xiàn)的有效性來(lái)衡量。一種管理模式、方法如果更能提高資源的利用效率，更能增加收入和降低成本，也就是說(shuō)其作用于公司最終利潤(rùn)的效果越好，那么它的價(jià)值就越大。如果它在這些方面無(wú)所作為，看上去再完美也是毫無(wú)意義的。

J豐田生產(chǎn)方式是如何對(duì)利潤(rùn)起作用的？

2005年，豐田汽車公司全球銷售汽車809萬(wàn)輛，銷售額1858.

5億美元，盈利達(dá)111億美元，比全球排名2-10位的汽車公司所創(chuàng)造的利潤(rùn)總和還要多。而通用汽車公司雖然還坐著世界汽車工業(yè)的頭把交椅，2005年其全球汽車銷售也達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的917萬(wàn)輛，銷售額達(dá)1926.

4億美元，但其損益表卻很不好看，凈虧損達(dá)86億美元。

顯然，豐田汽車在創(chuàng)造效益和利潤(rùn)方面要比同樣四個(gè)輪子的通用汽車有效得多，豐田的生產(chǎn)和管理模式也一定比通用模式有效得多。

聞名于世的豐田生產(chǎn)方式（TPS，ToyotaProductionSystem）就是直接面向最終利潤(rùn)的，它的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都在提高效率、降低成本、增加收入、減少浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)模式的創(chuàng)始人，《豐田生產(chǎn)方式》一書的作者，豐田公司前副社長(zhǎng)大野耐一（TaiichiOhno）這樣來(lái)描述豐田模式：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是要“徹底杜絕浪費(fèi)”，包括過(guò)量制造的浪費(fèi)、等工的浪費(fèi)、操作動(dòng)作的浪費(fèi)、運(yùn)送過(guò)程的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、不必要的人員調(diào)動(dòng)的浪費(fèi)等等。

也就是說(shuō)，TPS思想的最終目標(biāo)，就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。而管理中的具體目標(biāo)，則是通過(guò)消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。豐田正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切可能的浪費(fèi)，從而最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。

拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)：它要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零部件立即進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線主要依靠一種稱為看板的形式，即由看板來(lái)傳遞信息。生產(chǎn)節(jié)拍可以由人工干預(yù)和控制，但對(duì)于每一道工序，均要保證對(duì)后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化。

全面質(zhì)量管理：豐田認(rèn)為質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，因此應(yīng)該由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進(jìn)行過(guò)程中注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。豐田十分注重培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，員工可以立即決定停止生產(chǎn)，直至問(wèn)題得到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工。

團(tuán)隊(duì)工作方法：在豐田生產(chǎn)方式中，每位員工不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極參與決策或輔助決策。團(tuán)隊(duì)的組織原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而是主要根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的任務(wù)建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人也可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，工作的氛圍是信任，并以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而不是對(duì)每一步工作的稽核。

并行工程：是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等系統(tǒng)地結(jié)合起來(lái)，各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的各項(xiàng)目小組完成，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。小組成員各自安排自己的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。這也促成了TPS的另一大理念——零庫(kù)存，即隨時(shí)反饋訂貨信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。

因此，中國(guó)一些所謂精益生產(chǎn)專家所鼓吹的不設(shè)倉(cāng)庫(kù)、零配件規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化、減少生產(chǎn)工序和工作人員、拉動(dòng)式生產(chǎn)以及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡等，其實(shí)都只是為了盡可能地減少浪費(fèi)。

要提高公司利潤(rùn)，一方面要增加收入，另一方面要降低成本和費(fèi)用，要雙管齊下，少了一項(xiàng)都不行。

為了獲得經(jīng)營(yíng)收入的增長(zhǎng)，公司往往要投入巨大的資金、人力，還要經(jīng)過(guò)一段驚險(xiǎn)的、難于控制的過(guò)程。只有當(dāng)你的資金、設(shè)備、人力等資源通過(guò)有效組合并相互作用，變成了產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)并被消費(fèi)者消費(fèi)以后，才可能產(chǎn)生一定的收入。從創(chuàng)收的角度來(lái)看，為了產(chǎn)生一元錢的利潤(rùn)，你可能要投入十元錢的資金，并需要許多人的共同努力，還要經(jīng)歷一段很長(zhǎng)的時(shí)間，經(jīng)過(guò)財(cái)——物——財(cái)?shù)榷喾N形態(tài)的變化。盡管如此，這一元錢的利潤(rùn)也并非有完全的保障，甚至連這十元錢的老本也賠進(jìn)去的例子并不少見(jiàn)。

而成本對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)方式則完全不一樣。并不需要復(fù)雜的過(guò)程和和價(jià)值轉(zhuǎn)換，節(jié)約下來(lái)的成本直接進(jìn)入公司利潤(rùn)。在公司總體運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上，如果不考慮稅金的影響，要?jiǎng)?chuàng)造一元錢的利潤(rùn)，只需要想方設(shè)法省下一元錢就可以了。從這個(gè)意義上講，節(jié)約對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)是最直接的，節(jié)約的成本就是利潤(rùn)，節(jié)約多少就是多少利潤(rùn)。降低一分成本，減少一分浪費(fèi)，就會(huì)直接多一分效益，一分利潤(rùn)。

豐田顯然更早也更深刻地理解了這一點(diǎn)，豐田生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講就是將一切可能的成本節(jié)約直接轉(zhuǎn)化為公司利潤(rùn)，它對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)是最顯著的。因此，豐田生產(chǎn)方式比任何其他生產(chǎn)方式都更加有效，當(dāng)然，我指的是真正的豐田生產(chǎn)方式，而不是在一些中國(guó)企業(yè)變了味的豐田生產(chǎn)方式。

以前企業(yè)似乎更加注重收入的增長(zhǎng)，而現(xiàn)在，