全面預算管理優(yōu)化方案匯報

全面預算管理優(yōu)化方案(fāngàn)匯報第一頁，共57頁。1全面預算管理優(yōu)化方案匯報5/8/2024目錄(mùlù)新奧預算(yùsuàn)現(xiàn)狀和優(yōu)化方向全面預算(yùsuàn)管理優(yōu)化方案簡介優(yōu)化方案中的重點概念介紹全面預算(yùsuàn)管理的實施步驟2第二頁，共57頁。25/8/20241.1新奧全面預算管理現(xiàn)狀(xiànzhuàng)：優(yōu)勢建立了較為完善的計劃預算體系，覆蓋了大部分的經(jīng)營和財務項目；計劃和預算的體系已經(jīng)初步實現(xiàn)的銜接，實現(xiàn)會計準則和實際經(jīng)營規(guī)律之間的轉(zhuǎn)換；可以和上游的市場營銷和下游的績效考核機制進行有效的銜接；財務預算的結果能夠結合業(yè)務預算能夠產(chǎn)生完整的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，并且相互結合緊密；具有統(tǒng)一的計劃預算的表格和標準的填寫規(guī)則，方便下級的及時填報和上級的合并匯總；在年度預算編制的同時，建立了季度計劃分解的體系，并且允許根據(jù)實際有一定差異和調(diào)整；所有參與計劃和預算的人員都具有相當?shù)乃刭|(zhì)與水準，完成整個全面預算管理(guǎnlǐ)流程較為有效。3第三頁，共57頁。35/8/20241.2新奧全面預算管理現(xiàn)狀：改進(gǎijìn)要點整個全面計劃預算還沒有形成一個真正的閉環(huán)；缺乏全面總結的過程；預算分析（包括財務分析和經(jīng)營分析）都是以羅列事實為主，對問題的分析在質(zhì)和量上都比較欠缺企業(yè)整體預算目標的確定決定于成員企業(yè)“三一計劃”的匯總和來自資本市場的業(yè)績要求，常常表現(xiàn)為形式簡單的指標下壓；預算數(shù)字不準確，影響預算準確性有大量的內(nèi)外部因素；成員企業(yè)（在預算目標對自己不利的情況下）習慣于以“不合實際”作為與控股總部討價還價的理由；預算執(zhí)行剛性不強，成本費用超支對整體考核的相對影響不大，對成員企業(yè)的制約效果不明顯；財務對公司業(yè)務(yèwù)狀況的評價能力和監(jiān)控能力比較差，財務數(shù)據(jù)缺乏合理的業(yè)務(yèwù)量數(shù)據(jù)進行輔助分析，較難根據(jù)財務結果對業(yè)務(yèwù)經(jīng)營狀況有效評價；由于EXCEL的局限性，預算文件的制作、維護和傳遞的效率不高，編制人員的工作量大，并且無法對成員單位自行決定的預算前提假設進行復核，也無法進行數(shù)據(jù)調(diào)用和分析的功能，特別是數(shù)據(jù)的溯源分析困難，對于一些高級運用尚無法開展。4第四頁，共57頁。45/8/20241.3新奧燃氣全面預算管理(guǎnlǐ)的優(yōu)化方向根據(jù)上述的問題歸納出全面預算管理的優(yōu)化方向：在現(xiàn)有全面預算的體系之上進一步書面化、體系化和邏輯化；提出并推行滾動預測，在年度預算的架構下建立重點突出的微觀動態(tài)預測工具，更加突出了成員企業(yè)(qǐyè)自身的管理；在考核目標的確立和預算管理建立融入聯(lián)合基數(shù)確定法的方法論，改變管理和考核機械關聯(lián)的方式，將管理和考核有機的結合；詳略結合、重點突出的有層次的建立預算的報告體系；強化預算分析的職能，將分析工作以具體管理報告的形式正式確立下來。5第五頁，共57頁。55/8/20241.4全面(quánmiàn)預算管理的交付品交付品：全面預算管理優(yōu)化方案的說明文檔，Word版本全面預算管理優(yōu)化方案的改進表格(biǎogé)，Excel版本全面預算流程優(yōu)化方案的流程文檔，Viso版本相關文檔：聯(lián)合基數(shù)確定法的文檔成本費用預算定額的文檔6第六頁，共57頁。65/8/2024目錄(mùlù)新奧預算現(xiàn)狀和優(yōu)化方向優(yōu)化方案(fāngàn)中的重點概念介紹全面預算管理優(yōu)化方案(fāngàn)簡介全面預算管理的實施步驟7第七頁，共57頁。75/8/20242.1聯(lián)合(liánhé)基數(shù)確定法的計算說明：聯(lián)合基數(shù)確定法的簡化計算(jìsuàn)如下：上級下達數(shù)實際完成數(shù)下級自報數(shù)合同基數(shù)超基數(shù)獎勵/不足受罰少報受罰/多報獎勵獎勵總額下級合同權重超基數(shù)獎勵/不足受罰系數(shù)少報受罰/多報獎勵罰系數(shù)＋8第八頁，共57頁。85/8/20242.2聯(lián)合(liánhé)基數(shù)確定法的主要原理超基數(shù)獎勵系數(shù)（不足受罰(shòufá)系數(shù)）少報受罰(shòufá)系數(shù)多報獎勵系數(shù)合同權重（針對自報數(shù)）自報數(shù)總部下達數(shù)實際數(shù)1超基數(shù)(jīshù)獎勵系數(shù)（不足受罰系數(shù)）>>少報處罰系數(shù)>>合同權重X超基數(shù)(jīshù)獎勵系數(shù)（不足受罰系數(shù)）>>多報獎勵系數(shù)>=0在預算上報時，成員企業(yè)在“實際數(shù)=自報數(shù)”進行預算上報；在預算執(zhí)行時，成員企業(yè)會盡力完成最高的水平。聯(lián)合基數(shù)確定法是著力解決信息不對稱性的優(yōu)秀方法之一9第九頁，共57頁。95/8/20242.3聯(lián)合基數(shù)(jīshù)確定法中系數(shù)的定義當實際完成數(shù)超過合同基數(shù)時，下級(xiàjí)獲得獎勵占超過數(shù)的比例超基數(shù)獎勵(jiǎnglì)系數(shù)：下級自報數(shù)占合同基數(shù)的權重不足受罰系數(shù)：當實際完成數(shù)不到合同基數(shù)時，下級受罰占不足數(shù)的比例少報受罰系數(shù)：當實際完成數(shù)超過下級自報數(shù)時，下級受罰占超過數(shù)的比例下級合同權重：當下級自報數(shù)超過實際完成數(shù)時，下級獲獎占超過數(shù)的比例多報獎勵系數(shù)：激勵下級超額完成任務處罰下級沒有完成任務處罰下級瞞報少報激勵下級提出更高目標調(diào)節(jié)上下級權重10第十頁，共57頁。105/8/20242.4滾動預算(yùsuàn)定義滾動預測又稱“永續(xù)(yǒnɡxù)預算”或“連續(xù)預算”，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限（如五個季度）的預算。其基本特點是，凡預算執(zhí)行過一個季度后，即根據(jù)前一季度的經(jīng)營成果結合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等新信息，對剩余四個季度加以修訂，并自動后續(xù)一個季度，從而使總預算經(jīng)常保持五個季度的預算期。11第十一頁，共57頁。115/8/20242.5滾動預測編制(biānzhì)的要點內(nèi)容上，以重點性為重點，覆蓋燃氣控股和成員企業(yè)主要管理關注的經(jīng)營事項和財務事項，非重點關注的事項可以進行一些簡化；結果上，以和考核指標相關的預算、資金預算和資本性支出預算為重點，產(chǎn)生和上述表格相關的表；定位上，滾動(gǔndòng)預測更多的作為管理的工具，和年度考核不直接相關；考核上，針對滾動(gǔndòng)預測中次季的執(zhí)行差異的準確性進行考核；形式上，以跨年度的1個季度加上4個季度進行，第一個季度進行詳細的預算編制，帶有執(zhí)行剛性的特征，后面季度進行一定的預測。12第十二頁，共57頁。125/8/20242.6實施季度滾動(gǔndòng)預測的優(yōu)點擺脫唯考核目標而編制計劃預算的問題。滾動預測也強調(diào)指標，但它強調(diào)的是每天從指標分析中發(fā)現(xiàn)變化的因子、處理變化，把行為者的日常關注從完成指標轉(zhuǎn)移到優(yōu)化行為上，指導成員企業(yè)自身管理層的經(jīng)營管理，發(fā)揮出預算管理對于經(jīng)營管理的支持作用，才會使預算更加準確有效，變?yōu)槌蓡T企業(yè)的長效管理機制，也更能促進指標考核的嚴肅性；在公司中形成持續(xù)計劃的工作思路和方法，迫使管理人員看得比當期財務年度更遠。許多管理者的管理視野都有一個“截止期”，只關注本企業(yè)截止到本年年底的經(jīng)營情況，而滾動預測改變了公司僅在每年的第三季度才開始考慮未來的做法；滾動預測是全面預算管理的重要組成部分，是傳統(tǒng)預算的延展和補充。滾動預測的好處在于促使計劃預算更加迅速地反映和適應經(jīng)營環(huán)境的變化，通過更頻繁的預測，確定(quèdìng)新的環(huán)境因素和驅(qū)動因素指標，及時將各種變化體現(xiàn)在新的業(yè)務規(guī)劃、資源分配方案和財務價值架構中，進而使業(yè)務決策更貼近市場；提供了每季調(diào)整一次計劃的機會。每季度預測時點以前的實際數(shù)加上年底以前的預測數(shù)就形成了對本年的最新的預測數(shù)，可以與全年預算作比較分析和趨勢分析，提供了更多的分析和發(fā)現(xiàn)問題的手段；提升管理層預測能力和管理水平，同時積累預算的相關經(jīng)驗和數(shù)據(jù)；13第十三頁，共57頁。135/8/2024目錄(mùlù)新奧預算現(xiàn)狀和優(yōu)化方向優(yōu)化方案中的重點概念介紹全面預算管理(guǎnlǐ)優(yōu)化方案簡介全面預算管理(guǎnlǐ)的實施步驟14第十四頁，共57頁。145/8/20243.1全面(quánmiàn)預算工具的定位管理的工具對成員企業(yè)的經(jīng)營管理人員可以起到確實的作用，對于燃氣控股的管理部門可以真實的反映下級單位的情況；控制的工具強化預算管理的剛性，通過(tōngguò)預算管理解決平時的事項審批，解決管理幅度的問題，降低管理工作量，提高管理工作效率；績效考核的工具預算目標的確定也是構成預算期間的考核指標的重要環(huán)節(jié)。15第十五頁，共57頁。155/8/20243.2全面預算管理體系優(yōu)化方案(fāngàn)簡要介紹項目使用者內(nèi)容是否考核定位項目目標確定燃氣控股預算編制部門根據(jù)資本市場要求和管理導向確定考核目標聯(lián)合基數(shù)確定法下的考核考核目標確定目標確定年度預算燃氣控股預算編制部門為滾動預測在一個自然年度的深化管理流程聯(lián)合基數(shù)確定法下的考核考核目標確定管理信息上報年度預算滾動預測－燃氣控股燃氣控股預算編制部門根據(jù)燃氣控股需要據(jù)實填寫管理數(shù)據(jù)準確性考核管理信息上報滾動預測－燃氣控股滾動預測－成員成員企業(yè)根據(jù)日常管理需要據(jù)實管理準確性考核具體管理工具滾動預測－成員16第十六頁，共57頁。165/8/20243.3全面(quánmiàn)預算管理體系圖示年度預算滾動(gǔndòng)預測聯(lián)合基數(shù)(jīshù)確定法平衡計分卡獎金向分數(shù)轉(zhuǎn)換季度考核滾動預測分析年度預算分析防范期間轉(zhuǎn)移目標確定了解成員企業(yè)成本費用定額17第十七頁，共57頁。175/8/20243.4全面預算管理優(yōu)化方案(fāngàn)的特點明確考核目標導向預算管理和考核進行一定聯(lián)系，完成目標導向和牽引的作用；增強管理功能預算管理實現(xiàn)滾動預測，追求預測的準確性，消除信息不對稱(duìchèn)；雙重預算主體以燃氣控股和成員企業(yè)為雙重主體的預算管理體系，燃氣控股重點于信息的及時溝通了解和分析以便采用相應的管理措施，成員企業(yè)則是重點于實際管理的需求；雙重剛性考核在使用聯(lián)合基數(shù)確定法的情況下，所有的考核歸于平衡計分卡，采用更加剛性的考核，在滾動預測推廣的情況下，進行準確性的執(zhí)行差異分析，結果也進入平衡計分卡，通過上述考核導向和準確性導向的雙重考核體制；18第十八頁，共57頁。185/8/20243.4全面預算(yùsuàn)管理優(yōu)化方案的特點（續(xù)）強調(diào)預算(yùsuàn)控制在預算(yùsuàn)剛性的情況下，凡是通過了計劃預算(yùsuàn)或者是次季滾動預測的支出經(jīng)營性項目可以在符合性審核之后由成員企業(yè)直接進行操作，而無須繁瑣的審批程序，這樣就實際上強調(diào)了預算(yùsuàn)的準確性，反過來這樣的準確性又突出了預算(yùsuàn)的剛性，形成良性的互動；突出預算(yùsuàn)分析在優(yōu)化的預算(yùsuàn)體系的設計過程中，整個預算(yùsuàn)體系更加層次化和多樣化，可以提供更加豐富的信息以供分析，可以通過適當?shù)念A算(yùsuàn)不同期間的比較、預算(yùsuàn)和實際的比較來更好的幫助燃氣控股和成員企業(yè)了解經(jīng)營管理的狀況；進行預算(yùsuàn)管理轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在節(jié)約目前預算(yùsuàn)管理中過多的預算(yùsuàn)審批和信息溝通的工作，而將更多的預算(yùsuàn)管理方向放在預算(yùsuàn)的準確性編制、導向、分析和問題發(fā)現(xiàn)方面。19第十九頁，共57頁。195/8/20243.5滾動(gǔndòng)預測和年度預算的關系在引入聯(lián)合基數(shù)確定法的情況下，年度預算和滾動預測實際上是一個完整的整體，年度預算實際上就是滾動預測到一個自然年度的反映；在細度上，年度預算是按照十二個月進行的，滾動預測是按照次季三個月加上四個季度進行完成的，年度預算和滾動預測構成預算管理的兩個相對(xiāngduì)獨立的過程，年度預算完成的相對(xiāngduì)細致為下一個整年的滾動預測的完成奠定一個基本的信息基礎，之后的滾動預測可以在這個信息基礎之上進行有重點的更新，避免平時的重復工作；年度預算和滾動預測編制的重點有所不同，年度預算強調(diào)項目的全面性，同時，年度預算也構成形成考核指標的一個方面（完成下級上報數(shù)的上報），是構成平衡計分卡的一個重要因素；而滾動預測強調(diào)項目的重要性，即對于重要項目在平時的全面關注，例如考核指標項目的關注、資金情況的管制、資本性支出情況的關注等等，同時滾動預測也構成執(zhí)行差異考核的依據(jù)，強化的預算的控制職能。20第二十頁，共57頁。205/8/20243.6年度預算和滾動預測的主要(zhǔyào)差異點年度預算編制的要點內(nèi)容上，以全面性為重點，覆蓋燃氣控股和成員企業(yè)的經(jīng)營事項和財務事項；結果上，以產(chǎn)生三張表為重點，產(chǎn)生預計資產(chǎn)負債表、預計損益表、預計現(xiàn)金流量表；期間上，以一個自然年度為跨度；滾動預測編制的要點內(nèi)容上，以重點性為重點，覆蓋燃氣控股和成員企業(yè)主要管理關注的經(jīng)營事項和財務事項，非重點關注的事項可以進行一些簡化；結果上，以和考核指標相關的預算、資金預算和資本性支出預算為重點，產(chǎn)生和上述表格相關的表；在期間上，以五個季度為跨度，其中(qízhōng)次季明細分解到月度，以后四個季度編制到季度。21第二十一頁，共57頁。215/8/2024目錄(mùlù)新奧預算現(xiàn)狀和優(yōu)化方向(fāngxiàng)全面預算管理優(yōu)化方案簡介優(yōu)化方案中的重點概念介紹全面預算管理的實施步驟22第二十二頁，共57頁。225/8/20244.年度預算和滾動(gǔndòng)預算的流程預算/預測(yùcè)準備預算(yùsuàn)/預測編制預算/預測審核預算/預測控制和執(zhí)行聯(lián)合基數(shù)確定法/滾動預算目標調(diào)整預算/預測考核預算/預測分析目標確定23第二十三頁，共57頁。235/8/20244.1年度預算：目標(mùbiāo)確定本報告中所稱年度預算目標的確定指的引入聯(lián)合基數(shù)確定法之后的是企業(yè)主導經(jīng)營目標的確認。在聯(lián)合基數(shù)確定法的情況下，年度預算目標如下方法確定；上級下達數(shù)的確定基本方法：根據(jù)市場調(diào)研形成的收入與根據(jù)歷史數(shù)據(jù)形成的凈利潤率推算利潤目標，并根據(jù)了解的資本市場和股東的要求的進行修正。每年10月中旬開始三一計劃的形成；每年10月下旬的目標值測算；每年11月上旬，各成員企業(yè)編制下年度經(jīng)營管理目標初稿，連同調(diào)查、分析、預測報告一并提交經(jīng)營計劃部；經(jīng)營計劃部根據(jù)計劃預算流程的結果擬訂年度經(jīng)營管理目標－燃氣控股下達數(shù)（在使用聯(lián)合基礎確定法的情況下，此步驟(bùzhòu)可省略或者簡化）；24第二十四頁，共57頁。245/8/20244.1年度預算：目標(mùbiāo)確定（續(xù)）下級上報數(shù)的確定基本方法：根據(jù)市場調(diào)研形成的收入與根據(jù)歷史數(shù)據(jù)形成的凈利潤率推算利潤目標，根據(jù)自身的實際(shíjì)情況編制年度預算，明細到月度。經(jīng)營計劃部根據(jù)成員企業(yè)和燃氣控股之間的信息不確定性確定上下級之間的合同權數(shù)，同時根據(jù)歷史的預算差異、歷史的實際(shíjì)完成情況、獎勵薪酬水平、需要發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性的特點等因素制定獎勵懲罰、多報少報等系數(shù)；制定向分數(shù)轉(zhuǎn)化的具體方法；11月中下旬，成員企業(yè)根據(jù)燃氣控股下達數(shù)、合同權重、獎勵懲罰、多報少報等系數(shù)自行測算適當?shù)某蓡T企業(yè)上報數(shù)，并根據(jù)上報數(shù)初步編制年度經(jīng)營管理計劃和財務預算；11月中下旬，燃氣控股分行業(yè)（區(qū)）陸續(xù)與各成員企業(yè)進行下年度目標制訂的交流，根據(jù)下達數(shù)、上報數(shù)和合同權重確定合同基數(shù)，即初步確定各成員企業(yè)經(jīng)營管理目標，經(jīng)營計劃部據(jù)此草擬目標責任書；25第二十五頁，共57頁。255/8/20244.2現(xiàn)有(xiànyǒu)的目標確定超基獎勵(jiǎnglì)系數(shù)不足受罰(shòufá)系數(shù)考核難度經(jīng)營計劃指標宏觀預測手段計劃預算管理績效考核實際利潤總部管理導向在原有預算目標確定的情況下，目標確定是通過單一流程進行，設定唯一的指標。該指標和所有的預測、導向、績效相關聯(lián)，是經(jīng)過上下溝通調(diào)整一致的經(jīng)營計劃指標，它肩負了多種管理的手段，常常會有管理和考核兩難的境地。在指標剛性不足的情況下隨時有可能導致與該指標緊密相聯(lián)的管理手段失效。26第二十六頁，共57頁。265/8/20244.3聯(lián)合基數(shù)(jīshù)確定法的目標確定超基獎勵(jiǎnglì)系數(shù)不足(bùzú)受罰系數(shù)少報受罰系數(shù)多報獎勵系數(shù)總部下達數(shù)下級合同權重下級上報數(shù)合同基數(shù)宏觀預測手段計劃預算績效考核實際利潤總部管理導向由于聯(lián)合基數(shù)確定法中的合同基數(shù)的確定需要燃氣控股下達數(shù)、下級上報數(shù)和合同權重三套參數(shù)決定，實質(zhì)上就改變了現(xiàn)有的燃氣控股和成員企業(yè)僅僅確定一套經(jīng)營計劃指標和財務指標的預算計劃流程。在聯(lián)合基數(shù)確定法使用的情況下預算目標的確定分為兩個的流程，改變了原有的一個流程的確定方法

27第二十七頁，共57頁。275/8/20244.4滾動(gǔndòng)預算的目標確定在滾動預測目標確定的時候，不再考慮上級考核的需要，一切以各級管理層實際的管理需要出發(fā)進行設定，上級部門的預測匯總只是起到匯總了解(liǎojiě)和分析的目的；在設定目標之前需要對成員企業(yè)的部門進行強調(diào)，由于聯(lián)合基數(shù)確定法的存在，上級對于滾動預測目標數(shù)的了解(liǎojiě)不會導致最終以實際的滾動預測目標數(shù)作為年度考核數(shù)，以打消下級部門對于滾動滾動預測和年度考核直接掛鉤的疑慮；構成成員企業(yè)考核自身內(nèi)部部門和員工的重要考核工具。28第二十八頁，共57頁。285/8/20245.年度預算和滾動(gǔndòng)預測準備確定年度預算行動計劃：確定預算工作內(nèi)容(nèiróng)、制定工作計劃與時間表；編制或調(diào)整預算工作流程；準備年度預算所需的資料數(shù)據(jù)：確定預算的假設前提；制定或調(diào)整下年度預算工作的原則和工作重點確認年度預算準備內(nèi)容(nèiróng)年度預算動員、培訓和手冊模板下發(fā)29第二十九頁，共57頁。295/8/20246.1預算/預測編制：表格(biǎogé)清單年度預算表格(biǎogé)滾動預算(yùsuàn)表格新奧燃氣年度計劃－管道氣新奧燃氣年度計劃－瓶裝液化氣新奧燃氣年度預算－財務預算新奧燃氣年度計劃－管道氣新奧燃氣年度計劃－瓶裝液化氣新奧燃氣年度預算－財務預算新奧燃氣年度預算－成本費用表樣：表樣：30第三十頁，共57頁。305/8/20246.2預算(yùsuàn)/預測編制：經(jīng)營計劃新奧燃氣年度計劃－管道(guǎndào)氣年度預算表格(biǎogé)新奧燃氣年度計劃－瓶裝液化氣人力資源計劃只在年度預算中填列一次，滾動預算中則不再填列31第三十一頁，共57頁。315/8/20246.3預算(yùsuàn)/預測編制：資本性支出管網(wǎng)建設計劃場站建設計劃技改計措計劃非經(jīng)營性基建改造計劃行政辦公設施計劃車輛購置(gòuzhì)計劃投資匯總表資本(zīběn)性支出表格優(yōu)化變化沒有變化項目分類變化：由原先工藝設備、計量儀表、土建項目三個子項，改為設備投資部分、軟件投資部分、安裝成本部分、土建成本部分、土地使用權部分、工程管理費、其他投資七個子項。沒有變化沒有變化零星固定資產(chǎn)采購表根據(jù)上述變化進行匯總增加了固定資產(chǎn)處置計劃表32第三十二頁，共57頁。325/8/20246.4年度(niándù)預算編制：成本費用行政辦公設施計劃中某些(mǒuxiē)項目與成本費用相關(xiāngguān)計劃表格優(yōu)化變化增加了管網(wǎng)設備維護計劃表年度計劃中納入了人力資源規(guī)劃抽出劃入房屋車輛維修計劃對重點事件進行單項計劃優(yōu)化的方向是在業(yè)務計劃制定的同時編制出相應的成本費用計劃。33第三十三頁，共57頁。335/8/20246.4年度(niándù)預算編制：成本費用新奧燃氣年度預算－成本費用年度預算表格(biǎogé)成本費用項目只有在年度預算進行細化處理，由成員公司各部門進行計劃，財務(cáiwù)總控匯總；滾動預算時成本費用只需在成員公司層面總額控制34第三十四頁，共57頁。345/8/20246.4成本費用定額與預算(yùsuàn)的關系畢博建議新奧成本費用預算編制的主要方法有：歷史增量法、預算定額法、立項計劃法等。預算定額是其中的一項方法。使用預算定額法制定預算的成本費用科目主要有：差旅費、低值易耗品攤銷、水電費、辦公費、運輸費、修理費、財產(chǎn)保險費、勞動保護費、運輸費、業(yè)務招待費、印刷費、通訊費、物料消耗、通訊費、保險費、維修費、取暖費、宣傳費、燃料費、會議費控股公司(kònɡɡǔɡōnɡsī)對成員企業(yè)的成本費用總量（以及重點控制項）建議采取預算定額法制定預算，成員企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實際情況制定具體的成本費用科目的預算定額，并在各部門和科目間進行總量平衡?！冻杀举M用預算編制》報告中的預算定額制定方法，主要是針對控股公司(kònɡɡǔɡōnɡsī)對成員企業(yè)的成本費用總量（以及重點控制項）預算定額的制定方法。 35第三十五頁，共57頁。355/8/20246.5預算(yùsuàn)/預測編制：財務預算(yùsuàn)新奧燃氣年度預算－財務預算年度預算表格(biǎogé)滾動預算不再進行合并(hébìng)預計資產(chǎn)負債表，只進行損益和資金的合并(hébìng)處理滾動預算不再進行合并預計資產(chǎn)負債表，只進行損益和資金的合并處理成本費用的預算模塊對這五部分費用進行了細化36第三十六頁，共57頁。365/8/20246.6編制匯總(huìzǒng)：年度預算思路不同報表的編制匯總年度預算的編制匯總的總體思路仍然按照：首先產(chǎn)生利潤表的各分項表和資本性支出的各分項表，然后根據(jù)預算假設計算產(chǎn)生資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。此處產(chǎn)生利潤表可以作為考核的依據(jù)之一，資產(chǎn)負債表是作為一些融資性活動的依據(jù)，而現(xiàn)金流量表只是作為總體預測的大致方向，并不用于實際的管理經(jīng)營，而用于實際管理經(jīng)營的管理工具是滾動(gǔndòng)預測中產(chǎn)生的資金預算。成員企業(yè)向總部層面的報表的編制匯總年度預算中資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表都進行符合會計原則的合并；37第三十七頁，共57頁。375/8/20246.6編制(biānzhì)匯總：年度預算合并合并抵消處理預算合并需要抵消的內(nèi)容包括預計內(nèi)部往來及內(nèi)部交易。預計內(nèi)部往來及內(nèi)部交易是指納入燃氣集團合并預算報表(bàobiǎo)編制范圍內(nèi)的各成員公司間預計發(fā)生的往來和交易。合并預算的主要抵銷內(nèi)容包括：長期股權投資—所有者權益項目內(nèi)部往來項目內(nèi)部交易項目（主要為提供勞務、服務等交易）其他項目內(nèi)部往來和內(nèi)部交易應以往來和交易類型為起點進行統(tǒng)計，以保證統(tǒng)計內(nèi)容的完整性以及交易所對應的往來科目和損益科目的配比。38第三十八頁，共57頁。385/8/20246.7編制(biānzhì)匯總：年度預算合并燃氣控股層面的財務預算合并說明根據(jù)新奧燃氣目前的全面預算表格，增加燃氣集團層面的合并模板：為了方便燃氣集團的合并預計資產(chǎn)負債表、合并預計損益表和合并現(xiàn)金流量表，在財務預算模塊(mókuài)－成員企業(yè)層面增加表BF35:內(nèi)部往來統(tǒng)計表；在燃氣控股層面增如下表格：BFC02 合并預計損益表BFC03 合并現(xiàn)金流量表BFC04 合并預計資產(chǎn)負債表及損益表編制底稿BFC05 合并現(xiàn)金流量表編制底稿BFC06 合并抵消及調(diào)整分錄BFC07 合并內(nèi)部往來統(tǒng)計表39第三十九頁，共57頁。395/8/20246.8編制匯總：滾動(gǔndòng)預算匯總主要側重點在于利潤表和平時的資金計劃，因此在匯總的處理上也和年度計劃略有區(qū)別：不同報表的編制匯總滾動預測的編制匯總只是包括損益表和資本性支出的加總匯總，資金計劃作為成員企業(yè)自身使用(shǐyòng)的管理報表只是上報備案（燃氣控股也可以進行簡單的匯總），資產(chǎn)負債表在滾動預測中不作特別要求，可以不予編制和上報。成員企業(yè)向總部層面的報表的編制匯總在匯總滾動預測時候，燃氣控股的計劃和預算編制部門只對損益表和資本性支出表進行匯總。40第四十頁，共57頁。405/8/20247.1目標確定(quèdìng)審核各個責任主體主要職能成員企業(yè)組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業(yè)審核機構代表成員企業(yè)的最終意見進行審核并提出調(diào)整意見，并代表成員企業(yè)向燃氣控股進行申報區(qū)域協(xié)調(diào)中心代表燃氣控股進行初步審核并提出調(diào)整意見，發(fā)揮靠近經(jīng)營管理的信息優(yōu)勢控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行主要的審核工作，并提出調(diào)整意見預算管理委員會高級管理層和專業(yè)技術人員都參與進行審核，并由高級管理層進行最終的審定41第四十一頁，共57頁。415/8/20247.2年度預算審核(shěnhé)各個責任主體主要職能成員企業(yè)組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業(yè)審核機構代表成員企業(yè)的最終意見進行審核，并代表成員企業(yè)向燃氣控股進行上報區(qū)域協(xié)調(diào)中心代表燃氣控股進行原則性復核（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調(diào)整性意見）控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行原則性復核工作（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調(diào)整性意見）預算管理委員會高級管理層和專業(yè)技術人員了解相關的計劃預算，并且備案（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調(diào)整性意見）42第四十二頁，共57頁。425/8/20247.3滾動(gǔndòng)預測審核各個責任主體主要職能成員企業(yè)組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業(yè)審核機構代表成員企業(yè)的最終意見進行審核，并代表成員企業(yè)向燃氣控股進行上報區(qū)域協(xié)調(diào)中心代表燃氣控股進行原則性復核（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調(diào)整性意見）控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行原則性復核工作（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調(diào)整性意見）預算管理委員會高級管理層和專業(yè)技術人員了解相關的計劃預算，并且備案（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調(diào)整性意見）43第四十三頁，共57頁。435/8/20248.1預算的執(zhí)行(zhíxíng)和控制預算執(zhí)行控制的目的是根據(jù)業(yè)務發(fā)生的實際需要，區(qū)分業(yè)務需求是預算內(nèi)事項還是預算外事項，通過不同的管理政策和流程，實現(xiàn)對實際業(yè)務發(fā)生的有效控制，從而保證年度預算目標的實現(xiàn)：預算內(nèi)事項執(zhí)行預算內(nèi)事項指已包括在各業(yè)務單位的業(yè)務計劃和預算范圍、并得到預算管理委員會批準的事項。預算編制部門是預算執(zhí)行的管理單位，負責執(zhí)行預算的跟蹤和監(jiān)督。經(jīng)營性支出預算內(nèi)事項執(zhí)行納入年度經(jīng)營性支出預算的項目，在執(zhí)行時無須再次上報燃氣控股進行審批，而直接由成員企業(yè)的預算控制部門核實后進行執(zhí)行。原則上由成員企業(yè)的管理層根據(jù)計劃和預算自行判斷相關的經(jīng)營性支出，不再向燃氣控股報批。如果遇到金額特別重大或者性質(zhì)特殊的項目，也可以酌情向燃氣控股報批或者備案。燃氣控股應當有相關的部門對預算的重要性水平進行估計和確定。資本支出預算內(nèi)項目執(zhí)行納入年度資本支出預算的項目，在執(zhí)行時，還要經(jīng)過項目執(zhí)行申請、審核(shěnhé)和批準的過程。預算內(nèi)項目的核實主要目的是確認預算執(zhí)行項目是成員企業(yè)預算內(nèi)的項目。業(yè)務歸口管理職能部門檢查申請的項目內(nèi)容是否和已批準的年度計劃相符；財務部檢查申請的預算是否和已批準的年度預算相符。對于申請和已批準計劃及預算不符的，歸口管理單位和財務部有權駁回申請；申請單位可執(zhí)行預算外項目管理流程。44第四十四頁，共57頁。445/8/20248.2預算外項目(xiàngmù)執(zhí)行控制預算外事項是指在預算中未涉及的，因內(nèi)部或外部因素導致的、經(jīng)預算管理委員會批準必須執(zhí)行的事項。年度預算一經(jīng)批準，預算執(zhí)行應具有剛性。為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)和企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，各責任單位必須執(zhí)行預算外項目時，應按照預算外事項（項目）管理流程提出申請。審批預算外事項（項目）時，應區(qū)分導致預算外事項（項目）的可控和不可控原因，并成為預算考核的依據(jù)。預算外事項（項目）的責任單位提出申請，填寫預算外事項（項目）申請書，并由負責人簽字確認。預算外事項（項目）申請書包括申請執(zhí)行預算外事項（項目）的原因、可帶來的利益、所包括的活動內(nèi)容和金額、預計時間。由歸口管理部門審核預算外事項（項目）的合理性、經(jīng)濟性和資金需求(xūqiú)；財務部核實資金的可行性，確定能否在本年度內(nèi)安排。經(jīng)歸口管理部門和財務部核實之后，預算管理委員會批準預算外事項（項目）的申請。預算外事項（項目）一經(jīng)批準，申請責任部門或責任人即可按申請書中確定的范圍、時間和資金額度等執(zhí)行。預算外事項（項目）的執(zhí)行情況納入預算考核范圍。預算外項目的確定即構成了如下的預算調(diào)整。45第四十五頁，共57頁。455/8/20249.1預算(yùsuàn)調(diào)整預算調(diào)整是指由于環(huán)境或政策發(fā)生變化導致實際和預算發(fā)生偏差而產(chǎn)生預算外項目，由預算責任單位提出預算調(diào)整需求(xūqiú)，經(jīng)財務部審核和預算管理委員會的審批后，對預算進行的調(diào)整。46第四十六頁，共57頁。465/8/20249.2預算(yùsuàn)調(diào)整的原則標準化原則：燃氣控股和各個成員企業(yè)在預算調(diào)整上，應當按照統(tǒng)一標準和流程決定是否進行調(diào)整和調(diào)整的幅度。建立嚴格、規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序。建立預算指標調(diào)整的標準，例如燃氣控股的追加任務；當?shù)卣娜細庖?guī)劃發(fā)生重大變化；國家相關政策發(fā)生重大變化；預算單位主要管理、經(jīng)營人員變動；突發(fā)事件；上報的預算內(nèi)容嚴重不實等等；互動原則：目前燃氣控股的預算管理是遵循自下而上收集信息，編訂指標，然后自上而下下達指標的過程。相應的，在調(diào)整預算指標的時候，如果是成員企業(yè)要求，則要提出充分的理由；如果是燃氣控股調(diào)整也要說明依據(jù)，應當避免簡單的一刀切的做法，要充分進行互動。在橫向上，各個部門之間就相關聯(lián)的預算部分進行討論溝通，達成一致，保證信息數(shù)據(jù)(shùjù)的一致；記錄原則：在未來的預算體系中，任何的調(diào)整和變化都需要附上相關的附件。通過個人部門的工作成果和互動的信息交流和記錄，將預算的經(jīng)驗和知識不斷的固化在系統(tǒng)之中，有助于未來的進一步的預算管理需要；相關原則：任何單一的預算指標的調(diào)整都需要考慮到與之相關指標的調(diào)整，避免單獨調(diào)整一個指標而導致整個預算指標體系之內(nèi)出現(xiàn)矛盾。47第四十七頁，共57頁。475/8/20249.3預算調(diào)整(tiáozhěng)權限預算調(diào)整由于權限的不同，對不同的調(diào)整項目，應當明確(míngquè)審批的標準。應明確(míngquè)定義分層次和不同情況的預算調(diào)整審批流程：不突破費用總數(shù)，可自行調(diào)整；不影響利潤，但影響考核費用，應報燃氣控股相關歸口管理部門和預算牽頭編制機構的批準；影響成員企業(yè)利潤，需報燃氣控股預算管理委員會批準；不超過資本性支出批準的年度計劃，燃氣控股相關歸口管理部門和預算牽頭編制機構的批準；超過資本性年度計劃或發(fā)生重大變化,經(jīng)成員企業(yè)主管領導和燃氣控股相關歸口管理部門審查后報預算管理委員會批準。48第四十八頁，共57頁。485/8/202410.1年度(niándù)考核情景模式說明管理意義上報模式在相同的預計完成情況下，成員企業(yè)的預算上報數(shù)等于實際數(shù)時，成員企業(yè)的獎勵最大；促使成員企業(yè)盡量理性預期自己的實際情況，并如實上報，避免瞞報不同水平模式在肯定可以完成預算的情況下（預算上報數(shù)和實際完成數(shù)相等的情況下），成員企業(yè)完成的情況越好，成員企業(yè)的獎勵越大；促使成員企業(yè)既理性上報，同時挖掘潛力追求更高的目標，具有持續(xù)改進的意義執(zhí)行模式在預算上報數(shù)一定的情況下，成員企業(yè)完成的情況越好，成員企業(yè)的獎勵越大（但同等水平下獎勵小于實際完成和預算一致）；促使成員企業(yè)在既定的預算前提下努力達到更高的目標；在年度考核的時候，預算管理(guǎnlǐ)通過聯(lián)合基數(shù)確定法將預算、執(zhí)行和目標下達有機結合起來：49第四十九頁，共57頁。495/8/202410.2季度(jìdù)考核上級(shàngjí)下達數(shù)滾動(gǔndòng)預測下級上報數(shù)計劃預算更新的上報數(shù)年度考核季度考核目標確定準確性考核

：在年度考核的時候，預算管理通過聯(lián)合基數(shù)確定法將預算、執(zhí)行和目標下達有機結合起來；：在季度考核的時候，上級下達數(shù)提供年度數(shù)據(jù)，下級上報數(shù)提供季度數(shù)據(jù)成為分解的參考，通過管理經(jīng)驗判斷進行季度考核，但是必須確保四個季度的考核之和成為全年的上級下達數(shù)；：在季度考核進行更新上報的時候，同時進行準確性考核，進入平衡計分卡。50第五十頁，共57頁。505/8/202410.3考核中對期間(qījiān)轉(zhuǎn)移的防范在原有預算年度編制和執(zhí)行的情況下，被考核的成員企業(yè)可能將對自身不利的項目通過一定隱蔽的手段進行跨期間轉(zhuǎn)移下一個預算期間，例如：在年底預算目標已經(jīng)完成的情況下，將新的合同收入轉(zhuǎn)移到下年入帳，或者將部分超額的費用進行轉(zhuǎn)移入帳，以便獲得更多的預算考核收益；在此情況下，由于年度預算截止于年底，燃氣控股的計劃預算編制和管理部門無法得到(dédào)任何下一年度的預算信息，缺乏防范預算項目期間轉(zhuǎn)移的手段；在未來的五個季度的滾動預算中上述風險可以得到(dédào)有效防范，因為滾動預測的引入實際上將預算管理的視野從靜態(tài)的年度的范圍擴展到動態(tài)的跨年度范圍，在這種情景之下，燃氣控股的計劃預算的編制和管理部門可以在本預算期間對于未來的五個季度的期間的預算項目提前進行了解，然和在季度預測之間不相一致的內(nèi)容都可以作為發(fā)現(xiàn)舞弊的線索。51第五十一頁，共57頁。515/8/202411.1預算分析的基本(jīběn)原則數(shù)量重要性原則，即針對差異(chāyì)的金額和差異(chāyì)的比率重大的事項進行分析；管理層級管理改進要項燃氣控股制定數(shù)量重要性原則，確定絕對量差異X和相對率Y，明確任何超過X且超過Y的差異都必須要求成員企業(yè)進行分析；成員企業(yè)需要制定書面原則對成員企業(yè)針對上述差異必須進行分析；性質(zhì)重要性原則，即針對性質(zhì)異?；蛘咧卮?zhòngdà)的事項進行分析；；管理層級管理改進要項燃氣控股制定數(shù)量重要性原則，根據(jù)管理經(jīng)驗和需要進行判斷，將上述數(shù)量重要性原則沒有覆蓋的，在管理和經(jīng)營性質(zhì)上有疑問的，必須要求進行例外分析的程序；成員企業(yè)需要制定書面原則對成員企業(yè)針對上述差異必須進行分析；52第五十二頁，共57頁。525/8/202411.2預算分析的基本(jīběn)原則(續(xù))所有由于復合因素導致的差異都要通過財務角度，業(yè)務角度和組織角度的三重分解加以完成，即在財務上，應當對指標進行財務方法的分解分析（例如杜邦分析法），直至分析到業(yè)務指標（例如進行價差和量差的分析）；在組織上，應當將較高級組織的指標差異進行分解分析到較低級組織的相應指標。除此之外，此種分析還針對(zhēnduì)前提假設的種種參數(shù)進行溯源分析，檢查是否合理。管理層級管理改進要項燃氣控股任何差異都需要向明細項目進行分解，然后對分解項目進行經(jīng)營層面的分析，在上述原則下明確下級要求上報主要科目的二級明細或者是計劃項目，以及相關憑證成員企業(yè)需要制定書面原則對成員企業(yè)針對上述差異必須進行進行提供相關的文檔支持；53第五十三頁，共57頁。535/8/2