戰(zhàn)略管理案例分析電氣

通用電氣韋爾奇時代戰(zhàn)略分析GeneralElectricCompany5/8/20241戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣目錄1簡介篇2分析篇：韋爾奇時代的三次變革3結(jié)論篇5/8/20242戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣簡介篇：通用電氣GE是一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司。GE的產(chǎn)品和服務(wù)，從能源、石油天然氣、水處理、航空、運(yùn)輸系統(tǒng)、家電、照明和醫(yī)療，到金融和新聞媒體及娛樂，客戶遍及全球100多個國家，擁有30多萬員工。擁有包括基礎(chǔ)設(shè)施，金融以及媒體等五大業(yè)務(wù)集團(tuán)。GE公司的歷史可追溯到托馬斯.愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1890年，整合成立了愛迪生通用電氣公司。1892年，和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立通用電氣公司(GE)。目前，GE公司依然經(jīng)營著愛迪生時代的一些業(yè)務(wù)，包括照明、運(yùn)輸、工業(yè)產(chǎn)品、電力傳輸和醫(yī)療設(shè)備。經(jīng)過多年的努力，GE領(lǐng)導(dǎo)人建立了多樣化的領(lǐng)先業(yè)務(wù)；并通過不斷發(fā)展并降低成本；堅實(shí)的財務(wù)實(shí)力和控制制度使公司能夠利用各種經(jīng)濟(jì)周期帶來的商機(jī)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司。2010年，在《快速公司》（FastCompany）評選的世界五十大最具創(chuàng)新能力公司中，GE醫(yī)療名列第一，GE公司名列第十九。5/8/20243戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣簡介篇：通用電氣歷史沿革1878年20世紀(jì)30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60年代1973-19801981-20012001-托馬斯·愛迪生：創(chuàng)立愛迪生電燈公司。1892年，和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立通用電氣公司(GE)。高度集權(quán)、嚴(yán)密控制管理系統(tǒng)分權(quán)化戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)雷吉·瓊斯：戰(zhàn)略事業(yè)單位+事業(yè)部杰克·韋爾奇：全球化、加強(qiáng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)、六西格瑪管理、電子商務(wù)杰夫·伊梅爾特5/8/20244戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣分析篇：韋爾奇時代通用電氣的飛速發(fā)展

——三次變革、五大戰(zhàn)略、十一項措施8283848586878889909192

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9495969798990001(年份)90年代初90年代末

成為第一或第二電子商務(wù)六西格瑪管理加強(qiáng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)全球化五大戰(zhàn)略第一次變革：組織結(jié)構(gòu)第三次變革：組織文化第二次變革：側(cè)重控制系統(tǒng)整理、售出或關(guān)閉無邊界組織4E的A級參與者裁員精簡部門最佳實(shí)踐消減層級群策群力高管大換血人力管理改革擴(kuò)展多元化企業(yè)的基本組織競爭力：創(chuàng)業(yè)能力、組織設(shè)計能力、戰(zhàn)略能力組織設(shè)計包括：組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、組織文化5/8/20245戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣第一次變革：背景篇外部環(huán)境美國經(jīng)濟(jì)正經(jīng)歷衰退國內(nèi)市場面臨萎縮高利率融資成本提高美元的強(qiáng)勢出口受阻日本的競爭市場份額受到擠壓內(nèi)部環(huán)境復(fù)雜的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)費(fèi)時費(fèi)力、反應(yīng)遲鈍、貽誤時機(jī)繁多的戰(zhàn)略事業(yè)單位：43個，覆蓋10個集團(tuán)、46個系統(tǒng)、190個公司，層級眾多、機(jī)構(gòu)臃腫、程序復(fù)雜難以管理、效率低下、良莠不齊、官僚主義成本高勢在必行的組織結(jié)構(gòu)變革5/8/20246戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣措施目的效果1成為第一或第二（剝離與并購）：以三環(huán)為核心，整理、售出或關(guān)閉強(qiáng)化核心競爭力，提高贏利能力明顯2裁員：傾斜和靈活降低成本，提高效率和利潤3精減機(jī)構(gòu)，取消戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)4消減管理層級：從九級減到四級5更換理念不相稱的高管便于管理和改革的進(jìn)行第一次變革：策略篇5/8/20247戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣第一次變革：資料篇——三個概念循環(huán)（環(huán)外業(yè)務(wù)將被整理、售出或關(guān)閉）服務(wù)GECC信息建筑與工程核工業(yè)服務(wù)核心照明設(shè)備大型設(shè)備發(fā)動機(jī)交通運(yùn)輸用渦輪機(jī)建筑設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料技術(shù)航空飛機(jī)引擎外圍家電中央空調(diào)電視、音像線纜移動電話電力傳輸廣播站支持Ladd石油半導(dǎo)體GE貿(mào)易猶他礦業(yè)創(chuàng)投5/8/20248戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣公司執(zhí)行官辦公室法律部門業(yè)務(wù)發(fā)展部門財務(wù)部門研發(fā)部門GE飛機(jī)引擎GE財務(wù)服務(wù)GE塑料GE航空GE設(shè)備GE汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)GE輸變電與控制GE信息服務(wù)外部及業(yè)界關(guān)系部GE國際人力資源部GE工業(yè)與電力NBCGE照明設(shè)備GE運(yùn)輸系統(tǒng)信息技術(shù)部第一次變革：資料篇——1992年組織結(jié)構(gòu)：

——多事業(yè)部結(jié)構(gòu)：總部職能部門監(jiān)控+自足的事業(yè)部總部部門下屬企業(yè)5/8/20249戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣第一次變革：資料篇——通用電氣經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1998年1997年1996年1995年1994年1993年1992年1991年1990年1986年1981年1005908792700601557531513497367272凈收入（億美元）9382736647434726432517平均每股收益(%)25.725.024.023.518.117.520.912.220.217.319.1總資產(chǎn)（億美元）355930402724228018592515192916651520848209長期負(fù)債(億美元)597466492510370282253226209100111總員工數(shù)(千人)2932762392222212222682842983734045/8/202410戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣第一次變革：資料篇——收入與員工數(shù)對比5/8/202411戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣到1988年中期，硬件準(zhǔn)備基本已經(jīng)就位了，我們開始關(guān)注商務(wù)流程，現(xiàn)在是進(jìn)行我們組織公司軟件部分的改造的時候了。——杰克·韋爾奇第二次變革：背景篇5/8/202412戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣措施內(nèi)容目的效果1群策群力（Work-Out）員工建議討論會建立開放、坦誠、務(wù)實(shí)的，以快速、簡潔、自信為根本特點(diǎn)，所有員工參與的最好的公司文化和管理方法。不可謂不顯著2最佳實(shí)踐學(xué)習(xí)先進(jìn)，為我所用3不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平“C會議”業(yè)績評估、股票期權(quán)激勵、改造管理培訓(xùn)中心、價值理念測試、“360度反饋”考核第二次變革：策略篇5/8/202413戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣第三次變革：背景篇5/8/202414戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣措施內(nèi)容目的效果1無邊界行為群策群力與最佳實(shí)踐的整合升級版全員動員、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、深入挖潛、提高管理鞏固和保持成果2拓展：追求不可能設(shè)置更高目標(biāo)，激勵自我挖潛34E的A級參與者選拔和培養(yǎng)具有精力、領(lǐng)導(dǎo)力、魄力、執(zhí)行力的人才第三次變革：策略篇5/8/202415戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣

1998年1997年1996年1995年1994年1993年1992年1991年1990年1986年1981年1005908792700601557531513497367272凈收入（億美元）9382736647434726432517平均每股收益(%)25.725.024.023.518.117.520.912.220.217.319.1總資產(chǎn)（億美元）355930402724228018592515192916651520848209長期負(fù)債(億美元)597466492510370282253226209100111總員工數(shù)(千人)293276239222221222268284298373404第三次變革：資料篇5/8/202416戰(zhàn)略管理案例分析通用電氣結(jié)論篇一多元化存在的缺陷對策1產(chǎn)業(yè)或企業(yè)情況發(fā)生變化要收購與剝離并行2錯誤的多元化理由（分散風(fēng)險、新產(chǎn)業(yè)帶來增長）不要為增長而增長，要確保獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢和贏利能力3官僚主義成本（協(xié)調(diào)成本）要保證創(chuàng)造價值大于官僚主義成本二韋爾奇時代通用電氣基本組織競爭力1創(chuàng)業(yè)能力收購進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)、