我國日化企業(yè)的戰(zhàn)略困局

我國日化企業(yè)的戰(zhàn)略困局當(dāng)前，金融危機(jī)的陰霾尚未散去，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)依然存在，在變化速度不斷加快的全球化商業(yè)環(huán)境里，企業(yè)所面臨的不確定因素急速增加，各種不可控因素也大大增加。在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)局面下，已經(jīng)沒有企業(yè)能夠“以不變應(yīng)萬變”。是否能夠洞察市場(chǎng)變化，是否能夠不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)變革，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否能永續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素。今年2月中旬，據(jù)熟悉情況的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商寶潔公司正在考慮從現(xiàn)任和離職的高管中挑選候選人，接替現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官雷富禮（A.G.Lafley）。但目前寶潔還沒有啟動(dòng)正式的遴選工作，雷富禮還將繼續(xù)在任一段時(shí)間，相關(guān)人士預(yù)計(jì)其至少有12到18個(gè)月。2013年，雷富禮就曾表示2014財(cái)年將是過渡性的一年，顯然已經(jīng)默默開展接班人的遴選工作。若未來換帥成為定局，必將會(huì)對(duì)寶潔原有的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，而這也意味著中國日化市場(chǎng)在不久的將來將再掀波瀾！而我們的本土企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？面對(duì)實(shí)力懸殊的對(duì)手，本土日化企業(yè)顯然還有很多路要走。首先必須從影響企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題開始入手，提升自身軟實(shí)力，才能洞悉機(jī)遇，駕馭風(fēng)險(xiǎn)。與這些國際對(duì)手有完善的發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃相比，我們發(fā)現(xiàn)，本土日化企業(yè)普遍都缺乏戰(zhàn)略構(gòu)建的能力，缺乏基于自身資源的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，甚至大部分還未有戰(zhàn)略的意識(shí)。而隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，本土日化企業(yè)如果不在戰(zhàn)略層面上尋求突破，在未來的中國日化市場(chǎng)的生存空間將越來越??！更妄談國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)！那么，本土日化企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略現(xiàn)狀是怎樣的呢？1、大而空的愿景使命和目標(biāo)企業(yè)愿景即方向，沒有務(wù)實(shí)的愿景，戰(zhàn)略也只是無的之矢，限于空談?？v觀跨國日化企業(yè)都非常注重自己企業(yè)的發(fā)展愿景和使命的描繪，仔細(xì)分析我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都是從消費(fèi)者角度出發(fā)，從需求角度出發(fā)，并有明確經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域描述，強(qiáng)調(diào)與人為本的理念；在實(shí)施路徑方面，他們通過對(duì)愿景的層層分解，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的步驟和方案，將愿景變成一個(gè)個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入戰(zhàn)略體系進(jìn)行考量，避免戰(zhàn)略與實(shí)施的偏差。以寶潔為例，從整體來說，寶潔具有明確的全球戰(zhàn)略，并在各個(gè)階段確定不同的重點(diǎn)及系列策略去實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。而從各個(gè)不同地區(qū)的市場(chǎng)來說，其遍布世界各地的分公司的業(yè)務(wù)開展和發(fā)展路徑都是圍繞總公司設(shè)定的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來進(jìn)行，各子戰(zhàn)略均是服務(wù)于全球總的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的。反觀我們的本土日化企業(yè)，普遍都缺乏這種務(wù)實(shí)的企業(yè)愿景，大多是宏大而空泛，強(qiáng)調(diào)興業(yè)強(qiáng)國，走向世界，這種愿景一方面在傳播上無法引起目標(biāo)消費(fèi)群的共鳴，另一方面也無法為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定指引方向。沒有了方向，沒有了明確的目標(biāo)，也就沒有了發(fā)展的持久動(dòng)力。當(dāng)然這也很大程度上與本土日化企業(yè)的弱小及中國日化行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈相關(guān)。因?yàn)槿跣∷运麄兏鼜?qiáng)調(diào)靈活，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)就會(huì)迅速切入，一旦發(fā)現(xiàn)短期收益未達(dá)預(yù)期就馬上撤出，以保全實(shí)力。但是這種追求短期效益的行為以及在業(yè)務(wù)方向上的搖擺不定，致使企業(yè)缺乏持久的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響往往是致命的。同時(shí)，也正因?yàn)榉较虿磺逦?、目?biāo)不清晰、戰(zhàn)略不清晰，本土日化企業(yè)非常容易犯一些發(fā)展上的錯(cuò)誤。盲目跟進(jìn)對(duì)手，進(jìn)入自己并不熟悉但已競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域，以己之短攻彼之長(zhǎng)，耗費(fèi)大量精力、財(cái)力，最后卻鎩羽而歸的例子并不少見。通過對(duì)本土日化企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，方向的飄忽也直接導(dǎo)致可本土日化企業(yè)的業(yè)務(wù)多集中在低端市場(chǎng)。例如本土優(yōu)秀日化企業(yè)立白、納愛斯等的優(yōu)勢(shì)也都體現(xiàn)在利潤(rùn)較低的洗滌用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱?。欢鐕緞t在高價(jià)值、高毛利的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、口腔護(hù)理產(chǎn)品、化妝品等品類占據(jù)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，甚至在部分品類已經(jīng)形成了壟斷，這也使得本土日化企業(yè)在這些領(lǐng)域取得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的想法始終只是想法，依然無法擺脫低端。也就是說，即便是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的本土企業(yè)立白、納愛斯在大日化領(lǐng)域上依然無法撼動(dòng)跨國巨頭地位，潛在的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)不可謂不大。如果不解決企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)的問題，本土日化企業(yè)不可能走向世界！不可能在全球日化市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟！2、缺失的戰(zhàn)略性管理體系有了方向，有了目標(biāo)，就能保證執(zhí)行效果嗎？答案顯然是否定的，如果沒有一個(gè)完善的戰(zhàn)略性管理體系作為保障，一切都是空談。通過研究寶潔、聯(lián)合利華等成功企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)的做大做強(qiáng)，首先要在多元化、資本運(yùn)營(yíng)、集權(quán)與分權(quán)、人才建設(shè)與激勵(lì)機(jī)制等方面尋求平衡及良性發(fā)展，通過建立完善的戰(zhàn)略性管理體系將戰(zhàn)略與執(zhí)行完美對(duì)接。而本土日化企業(yè)在這方面又確確實(shí)實(shí)存在先天的不足。目前，國內(nèi)大多數(shù)日化企業(yè)仍以家族式管理為主，還未完全導(dǎo)入現(xiàn)代管理體制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶論整個(gè)戰(zhàn)略性管理體系的建立。立白納愛斯們并不是不重視戰(zhàn)略，立白提出要走大日化戰(zhàn)略，納愛斯掌門人莊啟傳也提出“主業(yè)+投資”的發(fā)展戰(zhàn)略，但是為何在執(zhí)行的時(shí)候效果并不盡如人意呢？一方面是在戰(zhàn)略制定出來后，缺乏科學(xué)的分解與實(shí)施，沒有將其變成一個(gè)個(gè)緊密結(jié)合的戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略宣灌停留于表面，也就無法對(duì)責(zé)任人進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)估；另外，戰(zhàn)略管理機(jī)制也不健全，無法形成規(guī)劃、分解、實(shí)施、評(píng)估的閉環(huán)，自然也就沒有一個(gè)根據(jù)市場(chǎng)變化不斷完善的過程，即便員工在實(shí)際操作中未必按規(guī)劃執(zhí)行，也沒有一個(gè)約束機(jī)制；另一方面就是我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并沒有進(jìn)行匹配，這些子戰(zhàn)略都是各自制定，各自為政，未考慮各業(yè)務(wù)發(fā)展是否對(duì)整個(gè)企業(yè)有利，是否能成為合力，缺乏整合的后果就是導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至是無休止的內(nèi)耗，戰(zhàn)略執(zhí)行效果自然大打折扣。那么如何打造一套從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一體化戰(zhàn)略管理體系？戰(zhàn)略與流程、架構(gòu)、業(yè)績(jī)是怎么結(jié)合起來的？關(guān)鍵就是要將愿景、目標(biāo)、流程、架構(gòu)、績(jī)效形成無縫式連接、閉環(huán)式管理。將愿景層層分解為具體運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)而將各個(gè)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)分解為流程，再由流程決定組織架構(gòu)，在架構(gòu)下設(shè)置KPI，KPI管理運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，活動(dòng)則要支持戰(zhàn)略，形成規(guī)劃、分解、實(shí)施、評(píng)估、改善的閉環(huán)。好想法、好體制、好執(zhí)行才能打造好企業(yè)！3、迷茫的生意擴(kuò)張方向現(xiàn)如今，發(fā)展較好的本土日化企業(yè)都在各個(gè)領(lǐng)域謀求著生意的擴(kuò)張，進(jìn)行多元化嘗試，有投身房地產(chǎn)的，也有進(jìn)行金融投資的，有進(jìn)行資源性開發(fā)的，也有切入分銷、零售領(lǐng)域的……但有一個(gè)共同點(diǎn)，就是能“賺快錢、賺大錢”，其單位利潤(rùn)甚至?xí)h(yuǎn)遠(yuǎn)高于日化的主業(yè)。但是“賺快錢、賺大錢”是否就是本土日化企業(yè)生意擴(kuò)張方向的唯一標(biāo)準(zhǔn)呢？是否就是正確的選擇？答案顯然是否定的！很多本土日化企業(yè)一旦面對(duì)利潤(rùn)誘惑，就會(huì)蜂擁而至，而不考慮自身的資金鏈?zhǔn)欠衲艹惺埽啃袠I(yè)風(fēng)險(xiǎn)幾何？是否自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域？是否能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)？是否能形成產(chǎn)業(yè)鏈？是否有足夠的把控能力？是否有相應(yīng)的人才儲(chǔ)備？等等問題，這種單點(diǎn)式的生意發(fā)展為日后的發(fā)展留下了巨大的隱患，一如之前大家都投入房地產(chǎn)行業(yè)一樣，一旦地產(chǎn)行業(yè)泡沫破裂，帶來的后果幾乎是毀滅性的。跨行業(yè)的投資如此，在行業(yè)內(nèi)的品類延伸也是如此，缺乏全盤考慮的直接后果就是本土日化企業(yè)在品類延伸上也鮮有成功個(gè)案，業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，過于依賴核心產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。而造成今天本土日化企業(yè)在生意擴(kuò)張方向上的迷失的主要原因還是我們本土日化企業(yè)在資源和能力上都存在很多不足，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)甚至缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，再不在戰(zhàn)略上下功夫，發(fā)展上不可能會(huì)有突破。從以往的研究我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要獲得持續(xù)的成長(zhǎng)就必須全面規(guī)劃出三個(gè)層面的生意：核心生意、新興業(yè)務(wù)、未來種子業(yè)務(wù)。只有在保證現(xiàn)有生意穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，再為未來的發(fā)展提供持續(xù)的增長(zhǎng)點(diǎn)，才可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)、百年長(zhǎng)青。如果單純只是考慮當(dāng)下利益，忽視生意的有效組合及風(fēng)險(xiǎn)管理，那么資金安全將無法保障，最終可能威脅企業(yè)的生存，更別說本土日化企業(yè)的崛起。現(xiàn)在到了該反思的時(shí)候了！他山之石，可以攻玉！我們可以借鑒像寶潔、聯(lián)合利華這樣的國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)，他們的發(fā)展史就是一部生意領(lǐng)域的擴(kuò)張史詩。盡管他們?cè)诎l(fā)展中也未明確表明三個(gè)層次生意的區(qū)分，但不斷增加的生意領(lǐng)域?yàn)槠涮峁┝顺掷m(xù)的發(fā)展動(dòng)力。在生意領(lǐng)域拓展方向上，他們均是先選擇了與主業(yè)相近且技術(shù)難度較低的行業(yè)進(jìn)行拓展，然后再考慮技術(shù)難度較高的行業(yè)，并形成緊湊的業(yè)務(wù)鏈條及層次分明的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。在生意拓展方式上，除了起家的洗滌品和早期的食品外，其它行業(yè)的進(jìn)入他們均是采用并購形式，一來降低投入成本，二來可以直接利用其已有的市場(chǎng)基礎(chǔ)，更加高效。在全球化上，他們也大多通過并購、合資等的手段迅速占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)，這點(diǎn)在他們當(dāng)年打入中國市場(chǎng)時(shí)可見一斑。而一旦他們覺得某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不再占優(yōu)或是利潤(rùn)不達(dá)目標(biāo)又或是不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，其會(huì)如壯士斷臂般，果斷剝離，回籠資金，以保障企業(yè)的活力及運(yùn)營(yíng)安全。那么，本土日化企業(yè)要怎么做才能找準(zhǔn)自己的方向呢？首先，“主業(yè)”不能丟！日化主業(yè)是根，根斷則葉枯，如果丟失了主業(yè)這塊相對(duì)穩(wěn)定現(xiàn)金蓄水池，也就無法保障企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)所需的資金。在主業(yè)發(fā)展上，我們要既要主流又要差異化，追求在主流下的差異化，創(chuàng)造價(jià)值而非價(jià)格。在品類及產(chǎn)品發(fā)展方面，還是在當(dāng)前日化市場(chǎng)的主流品類和產(chǎn)品上選擇，將關(guān)注點(diǎn)更多的落在產(chǎn)品述求的差異化方面，關(guān)鍵是要洞察消費(fèi)者的切實(shí)需求，并在與消費(fèi)者溝通方面進(jìn)行創(chuàng)新，提高消費(fèi)者溝通有效性，創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)構(gòu)建制度性的保障體系，維護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，讓大批雜牌軍知難而退。在進(jìn)行產(chǎn)品延伸時(shí)，盡量先選擇了與主業(yè)相近且技術(shù)難度較低的行業(yè)進(jìn)行拓展，盡量做到循環(huán)經(jīng)濟(jì)、綜合利用能源。從效率和效益兩方面來看，兼并優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)，發(fā)展互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、渠道、產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張是目前較為可行的方式。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，“走出去”是本土日化企業(yè)未來的必由之路，如何通過并購國外有價(jià)值的企業(yè)，占領(lǐng)國外的市場(chǎng)，提高品牌價(jià)值，逐步走向真正的國際化，也是本土企業(yè)需要開始思考的問題。其二，“投融資”不能忘！善用資本杠桿，為主業(yè)的發(fā)展提供資金支持，反哺主業(yè)。在主業(yè)穩(wěn)定和現(xiàn)金流充足的情況下，可以抽取部分資金開展投資業(yè)務(wù)，可以選擇收益較為可觀的行業(yè)進(jìn)行投資，也就是所謂“賺快錢”的行業(yè)，主要集中于金融、資源、地產(chǎn)等行業(yè)，這些收益可以為主業(yè)的擴(kuò)張、發(fā)展及新興業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)提供有力支持。因?yàn)榱舸媪俗銐虻默F(xiàn)金流，即便是投資失敗也不會(huì)對(duì)主業(yè)發(fā)展造成致命的影響。建設(shè)融資平臺(tái)，投融資是相輔相成的，投資是花錢，融資是“收錢”，借雞生蛋的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己養(yǎng)雞，如果用得好，將會(huì)取得事半功倍的效果，大大降低了主業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其三，風(fēng)險(xiǎn)必須控！無論是主業(yè)的拓展還是投融資業(yè)務(wù)，在行動(dòng)之前必須進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及收益分析，只有在確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)得到保障的情況下才能進(jìn)行下一步的動(dòng)作，大膽的投資是建立在謹(jǐn)慎選擇的基礎(chǔ)上的。我們必須認(rèn)識(shí)到，本土日化企業(yè)自身能力還非常有限，所以在投資上還是建議以投資人的角色出現(xiàn)更為合適，參與投資不參與具體運(yùn)營(yíng)管理，運(yùn)營(yíng)交給專業(yè)的人，只要通過制度、條款等來保障投資的權(quán)益。4、草木皆兵的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，讓眾多本土日化企業(yè)陷入了草木皆兵的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，一旦市場(chǎng)有任何風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì)如臨大敵，甚至?xí)x擇一些損害大局的戰(zhàn)術(shù)來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)！由于中國的版圖非常廣袤，每一個(gè)地區(qū)都活躍著眾多本土日化雜牌軍，尤其是在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，他們基本都是采用低價(jià)的策略，希望從由跨國公司及發(fā)展較好的全國性本土日化企業(yè)組成的正規(guī)軍嘴里搶一杯羹。跨國公司對(duì)于這些雜牌軍基本不屑一顧，但是這些發(fā)展較好的本土日化企業(yè)都是從農(nóng)村市場(chǎng)起家的，因此在面對(duì)這些雜牌軍進(jìn)攻的時(shí)候顯得不夠淡定，甚至還會(huì)與他們拼低價(jià)，這無疑是對(duì)品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。面對(duì)雜牌軍的挑釁，優(yōu)秀的本土日化企業(yè)不能僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面，更應(yīng)該在品牌戰(zhàn)略和