【海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施探析4400字】

海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施分析TOC\o"1-2"\h\u20027摘要 131735一、引言 119196二、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略分析 212336（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介 214590（二）海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo) 210182（三）戰(zhàn)略制定 326757三、海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施 417646（一）戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建 416882（二）提倡綠色發(fā)展戰(zhàn)略 52459結(jié)論 522069參考文獻(xiàn) 5摘要我國(guó)企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，已經(jīng)歷了從生產(chǎn)管理到經(jīng)營(yíng)管理再到戰(zhàn)略管理幾個(gè)階段。企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想日益明確，企業(yè)管理由單純執(zhí)行型向決策型轉(zhuǎn)變，把制定和實(shí)施正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為企業(yè)興衰成敗的前提條件。本文以海爾作為研究對(duì)象，通過對(duì)海爾內(nèi)部與外部環(huán)境分析，再結(jié)合行業(yè)環(huán)境及SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析來對(duì)海爾集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行客觀分析，揭示了海爾集團(tuán)當(dāng)前身處的環(huán)境機(jī)制和發(fā)展條件，明確了集團(tuán)面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?；谝陨戏治觯贫撕柤瘓F(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，最后提出了戰(zhàn)略的實(shí)施策略及建議，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；企業(yè)環(huán)境；戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略實(shí)施一、引言戰(zhàn)略的思想可以追溯到我國(guó)古代的軍事用語，最早運(yùn)用于古代兵法當(dāng)中，對(duì)其定義為對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。這定義說的就是戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮者為戰(zhàn)爭(zhēng)所采用的準(zhǔn)備和實(shí)施戰(zhàn)略的方針、政策和辦法。到了現(xiàn)在，戰(zhàn)略的運(yùn)用不再局限于軍事領(lǐng)域，而是擴(kuò)充到了其他的領(lǐng)域，指的是“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”。戰(zhàn)略最早運(yùn)用到企業(yè)的是上世紀(jì)的六十年代左右的美國(guó)，美國(guó)把戰(zhàn)略思想引入工商管理中，迅速成為世界上幾乎所有成功企業(yè)的法寶。企業(yè)戰(zhàn)略的定義有好幾種，比較獲得公認(rèn)的是美國(guó)學(xué)者霍弗（C.W.Hofer）和申德爾(D.Schendel)的觀點(diǎn)：“戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)?！蔽覈?guó)企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，已經(jīng)歷了從生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理幾個(gè)階段。企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想日益明確，企業(yè)管理由單純執(zhí)行型向決策型轉(zhuǎn)變，把制定和實(shí)施正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為企業(yè)興衰成敗的前提條件。二、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略分析（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)28年來，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2012年?duì)I業(yè)額1557億元的全球化集團(tuán)公司。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。海爾要?jiǎng)?chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界名牌?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代世界名牌的特點(diǎn)是能快速滿足用戶的個(gè)性化需求，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇解決這一挑戰(zhàn)，積極探索實(shí)踐“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)，實(shí)現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出差異化的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。引領(lǐng)潮流的研發(fā)優(yōu)勢(shì)——海爾累計(jì)申請(qǐng)專利1萬多項(xiàng)，居中國(guó)家電企業(yè)榜首，并率先實(shí)現(xiàn)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的零突破。海爾累計(jì)已經(jīng)參與了61項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的起草，其中27項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施。海爾通過標(biāo)準(zhǔn)輸出，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的出口。（二）海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)1.多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991-1998）：OEC管理模式在九十年代，我國(guó)政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，海爾抓住了機(jī)遇，以“以海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國(guó)內(nèi)十多家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時(shí)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為消費(fèi)者的基本需求，海爾在國(guó)內(nèi)提出了高服務(wù)體系，在家電企業(yè)互相之間打價(jià)格戰(zhàn)，海爾憑借產(chǎn)品差異化贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海爾實(shí)行OEC管理模式，即每人對(duì)每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。母的是“日事日畢，日清日高”，這一管理模式也成為海爾創(chuàng)新的基石。2.國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998-2005）：市場(chǎng)鏈流程再造在中國(guó)加入了WTO，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)響應(yīng)了政府號(hào)召走出去，但總以失敗結(jié)束，海爾抓住這機(jī)遇走出去，不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)造自己的民族品牌，最終海爾提出了“走出去、走進(jìn)去、走上去”的三步走戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，海爾推行“市場(chǎng)鏈”管理，以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、信息流、資金流的運(yùn)行，實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造，激勵(lì)員工使其價(jià)值與消費(fèi)者需求一致。3.全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005-201-）：人單合一雙贏模式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)家電企業(yè)的生產(chǎn)到銷售模式不能滿足各種不同消費(fèi)者的個(gè)性需求，企業(yè)必須堅(jiān)持以“即需即供”模式，互聯(lián)網(wǎng)帶來的全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國(guó)際化和全球化之間是一個(gè)遞進(jìn)關(guān)系，“國(guó)際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國(guó)際品牌，而“全球化”是將全世界的資源為企業(yè)所用，創(chuàng)造本土文化主流品牌，因此，海爾抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，整合全球資源創(chuàng)全球化品牌。（三）戰(zhàn)略制定海爾一直遵循多元化擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從白色家電到個(gè)人電腦，從手機(jī)到高清晰的電視，海爾的產(chǎn)品線一直在擴(kuò)張。到現(xiàn)在為止，海爾集團(tuán)公司業(yè)務(wù)包括了電器產(chǎn)業(yè)，金融產(chǎn)業(yè)，通信及IT，服務(wù)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)等等業(yè)務(wù)。1.海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的外在動(dòng)因第一，多元化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)力量：海爾集團(tuán)憑借其規(guī)模及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭械蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海爾集團(tuán)在家電領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)顯而易見，這種優(yōu)勢(shì)完全依靠產(chǎn)品的質(zhì)量和良好的服務(wù)體系來奠定基礎(chǔ)的。海爾多元化經(jīng)營(yíng)也可以實(shí)現(xiàn)互惠采購(gòu)，從而擴(kuò)大集團(tuán)公司的市場(chǎng)份額，海爾在全球范圍類招標(biāo)精選，比價(jià)采購(gòu)原材料，建立現(xiàn)代化的物流中心，采用準(zhǔn)備生產(chǎn)方式。第二，多元化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)傳遞：海爾集團(tuán)有效向競(jìng)爭(zhēng)者傳遞其具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的信號(hào)，積極實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將產(chǎn)品群延伸到空調(diào)、電視等領(lǐng)域，海爾集團(tuán)還可以跟全球性大型零售商提供豐富的產(chǎn)品選擇，同時(shí)也構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這就是海爾集團(tuán)通過多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施向全球傳遞有力信號(hào)，通過企業(yè)實(shí)力和美譽(yù)度來獲取同行的尊敬與合作。2.海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)在動(dòng)因第一,整合優(yōu)配資源：海爾實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)就是建立內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心，另一方面，海爾通過內(nèi)部人力資源的整合促進(jìn)人才的發(fā)展。第二,分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：海爾實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益是通過減少企業(yè)利潤(rùn)的波動(dòng)來達(dá)到分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。海爾集團(tuán)探索了“東方亮了再亮西方”第三,降低經(jīng)營(yíng)成本：海爾集團(tuán)在創(chuàng)立和打造自己的名牌戰(zhàn)略運(yùn)用了各種營(yíng)銷活動(dòng)和宣傳攻勢(shì)，提高了海爾的知名度，提升了海爾的品牌形象，海爾通過品牌延伸進(jìn)入了新領(lǐng)域，從而擴(kuò)大集團(tuán)公司規(guī)模，節(jié)約了大量的可控成本，使集團(tuán)企業(yè)公司獲得更大利潤(rùn)。3.海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境支撐第一，核心競(jìng)爭(zhēng)力：創(chuàng)新就是海爾集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，海爾集團(tuán)在經(jīng)歷了多年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)后，其在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成了具有競(jìng)爭(zhēng)能力，如海爾集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為集團(tuán)公司進(jìn)一步實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供了有力保障。第二，擁有高層管理團(tuán)隊(duì)：海爾集團(tuán)所擁有的一支以張瑞敏和楊綿綿為代表的高層管理團(tuán)隊(duì)為集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第三，良好的企業(yè)文化：海爾集團(tuán)在其發(fā)展過程中凝練沉積了而成了優(yōu)質(zhì)、深厚、豐富的企業(yè)文化，為實(shí)現(xiàn)海爾多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有力保障。三、海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施（一）戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建可以由現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)成員來擔(dān)任，也可以吸收新的外來人員，兩者主要取決于更符合戰(zhàn)略方向提出的管理能力要求，更利于企業(yè)戰(zhàn)略管理獲取成功。1.利用現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)成員2013年4月18日起，楊綿綿不再擔(dān)任海爾集團(tuán)公司總裁，海爾集團(tuán)公司總裁實(shí)行輪值制，輪值期為一年，青島海爾董事長(zhǎng)粱海山、海爾電器行政總裁周運(yùn)杰都是海爾集團(tuán)輪值總裁：粱海山先出任。之所以選擇粱海山當(dāng)?shù)谝晃惠喼悼偛茫瑯I(yè)務(wù)分析690系下轄的冰、空、洗等制造業(yè)務(wù)是海爾發(fā)家之本；從資本層面看，青島海爾控股海爾電器；從地域看，海爾的海外業(yè)務(wù)也是690系，而1169系的流通業(yè)務(wù)主要在中國(guó)內(nèi)地[11]。因此，海爾通過任命在工作中卓有成效的人，企業(yè)可以提高自己連續(xù)使用、悉心關(guān)懷員工的聲譽(yù)，給員工滿足感。并且這些有經(jīng)驗(yàn)的工作人員已經(jīng)對(duì)許多關(guān)鍵角色有所了解，對(duì)該企業(yè)以及經(jīng)營(yíng)方式、任務(wù)、價(jià)值觀都已經(jīng)熟悉，所花費(fèi)學(xué)習(xí)時(shí)間短、疏忽出錯(cuò)的機(jī)會(huì)少。2.吸收外部人員當(dāng)海爾企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人選時(shí)，從企業(yè)外部招聘具備相應(yīng)素質(zhì)和能力的優(yōu)秀管理人員，形成新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，給企業(yè)注入新鮮的血液，海爾在未來的發(fā)展時(shí)期，在制定新的戰(zhàn)略時(shí)，招聘外部人士已經(jīng)具備了新戰(zhàn)略所需要的知識(shí)和專長(zhǎng)，比起內(nèi)部老員工，更能帶領(lǐng)企業(yè)完成新的使命，能夠發(fā)揮更大的作用。（二）提倡綠色發(fā)展戰(zhàn)略在21世紀(jì)背景下，低碳已經(jīng)成為當(dāng)今世界的主題，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)滿足了經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的要求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整體優(yōu)化與企業(yè)全面升級(jí)必須實(shí)行，對(duì)海爾企業(yè)而言；發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。1.形成綠色戰(zhàn)略體系在原材料采購(gòu)方面，海爾始終堅(jiān)持以低碳理念為指導(dǎo)，依據(jù)綠色采購(gòu)基礎(chǔ)來實(shí)施，在生產(chǎn)過程中，以低能耗、低排放為目標(biāo)打造符合環(huán)境要求的綠色產(chǎn)品，同時(shí)建立回收利用體系，從而形成了海爾的“綠色設(shè)計(jì)、綠色制造、綠色回收和綠色經(jīng)營(yíng)”的綠色戰(zhàn)略體系。2.海爾內(nèi)部倡導(dǎo)綠色文化綠色文化對(duì)海爾企業(yè)戰(zhàn)略制定的引導(dǎo)作用，并且對(duì)海爾企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施具有推動(dòng)作用，因此，海爾在日常工作中，海爾采取積極有效的節(jié)能措施，比如，海爾可以實(shí)現(xiàn)“人來燈亮，人走燈滅”的智能控制，降低了企業(yè)日常工作帶來的環(huán)境影響，海爾把這種綠色文化的思維方式深深烙印在企業(yè)每一位員工。海爾通過低碳戰(zhàn)略提升了海爾的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，能在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)取得領(lǐng)先的市場(chǎng)占有率。結(jié)論企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)時(shí)期都有其特定的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)目標(biāo)，這就需要企業(yè)制定適應(yīng)其發(fā)展的特定戰(zhàn)略，因此當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期時(shí)，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必不可少的。而要制定一個(gè)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略就必須要很好地了解企業(yè)現(xiàn)狀和癥結(jié)在哪。本文從海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)略實(shí)施方面對(duì)海爾集團(tuán)的整體戰(zhàn)略情況進(jìn)行了分析。研究認(rèn)為，海爾集團(tuán)之所以在目前階段取得成功的關(guān)鍵在于海爾本身對(duì)市場(chǎng)的敏感性，這種敏感從其多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的制定以及提倡綠色發(fā)展戰(zhàn)略就可以略窺一二。當(dāng)然，企業(yè)的發(fā)展并不是靠一份優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略策劃書就能做好的，應(yīng)該在協(xié)調(diào)中求發(fā)展，協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門之間的關(guān)系可以更高效的完成戰(zhàn)略目標(biāo)，更可以順利地開展各項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略決策。參考文獻(xiàn)[1]江丕寅.海爾公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析.管理觀察，2008，（8）.[2]冷志明，將芳才.企業(yè)戰(zhàn)略管理.長(zhǎng)沙：中南大學(xué)出版社，2009.(1).[3]唐擁軍，陸善勇.戰(zhàn)略管理.武漢：武漢理工大學(xué)出版社，2005.89-93.[4]楊蔚.國(guó)際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與啟示.經(jīng)濟(jì)研究，2010(04).[5]馬立占，張偉芹.國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策對(duì)家電行業(yè)的影響.中國(guó)證券期貨，2013(06).[6]張鳳杰，陳繼祥.海爾的天花板.管理批判，2007（09）.[7]王雅麗.海爾集團(tuán)的并購(gòu)動(dòng)因與整合策略研究.北京：北京交通大學(xué)，2009.(10).[8]解云燕.海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究.江西：江西