戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)課件

戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)2024/5/12戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)1戰(zhàn)略性人力資源管理

系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)與依據(jù)企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略組織系統(tǒng)職位系統(tǒng)人性人力資本價(jià)值戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)1.1企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略使命（mission）：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，以及創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。意圖、哲學(xué)及目的聲明戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)三星：以人才和科技為基礎(chǔ)，通過(guò)提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，貢獻(xiàn)人類(lèi)社會(huì)華為：要在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。麥肯錫：幫助杰出的公司和政府更為成功3M公司：創(chuàng)造性地解決懸而未決的問(wèn)題Sony：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂(lè)通用：成為世界第一或第二，否則就出售、關(guān)閉或處理該業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)愿景：10到30年的愿望景象、美妙未來(lái)。企業(yè)渴望的未來(lái)狀態(tài)，在未來(lái)將成為什么樣的企業(yè)。聯(lián)想：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想福特：汽車(chē)大眾化—我要為大眾生產(chǎn)一種汽車(chē)，它的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o(wú)法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無(wú)垠的大自然中陶醉于快樂(lè)的時(shí)光；馬會(huì)從馬路上消失；我將會(huì)給眾人提供就業(yè)機(jī)會(huì)，而且回報(bào)不薄。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)戰(zhàn)略（strategic）：落實(shí)使命和愿景的關(guān)鍵步驟，干什么？如何干？誰(shuí)來(lái)干？差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)5s：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)灰姑娘業(yè)務(wù)（cinderellabusiness）：擁有機(jī)會(huì)卻無(wú)法獲得資源或注意力的業(yè)務(wù)。Mckinsey7s：戰(zhàn)略；結(jié)構(gòu)；共享的價(jià)值觀、態(tài)度和哲學(xué)；人員配備和組織內(nèi)的人員傾向；管理制度，用于管理組織的實(shí)踐和程序，包括獎(jiǎng)懲制度（系統(tǒng)）；組織技能、能力和核心能力；領(lǐng)導(dǎo)者確立的公司管理風(fēng)格。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)1.2組織系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)：組織模式選擇、部門(mén)設(shè)置和流程梳理。組織模式：直線職能制；事業(yè)部制；集團(tuán)制；項(xiàng)目制；矩陣制等。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)圖典型的組織模式直線職能式總裁研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部式混合式矩陣式總裁事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部3研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)總裁事業(yè)部事業(yè)部HR財(cái)務(wù)研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)總裁研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)表幾種不同的組織模式的特點(diǎn)及其比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效益，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確性，變化性技術(shù)：非例行，部門(mén)間較高的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿(mǎn)意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確性，變化的客戶(hù)要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿(mǎn)意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重核心-產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)只能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正是權(quán)利：職能經(jīng)理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和效益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤(rùn)中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)-職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)

續(xù)表優(yōu)勢(shì)1.鼓勵(lì)部門(mén)內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.促進(jìn)深層次技能提高3.促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品滿(mǎn)意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應(yīng)不同產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司效果最好6.決策分權(quán)1.市組織在事業(yè)部?jī)?nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門(mén)內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)1.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)HR的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)劣勢(shì)1.對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷3.導(dǎo)致部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5.對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限1.失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)致產(chǎn)品限制間缺少協(xié)調(diào)3.失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化4.產(chǎn)品鮮見(jiàn)的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難1.存在過(guò)多管理費(fèi)用的可能性2.導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門(mén)間的沖突1.導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3.耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常地會(huì)議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5.來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)1.3職位系統(tǒng)職位：承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位是一個(gè)交換工具：任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)有形或無(wú)形的“交換”“交換”：其性質(zhì)和特征及交換過(guò)程中組織和任職者的反饋是實(shí)現(xiàn)HRM有效運(yùn)作的根本動(dòng)因。最大限度的激活雙方這種“交換”活動(dòng)，是人力資源管理乃至企業(yè)管理活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)和歸宿。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)圖職位與組織的交換模型職位組織戰(zhàn)略達(dá)成任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)物質(zhì)報(bào)酬、社會(huì)認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)職位的描述交付型：我的主要職責(zé)是對(duì)確定性的工作進(jìn)行重復(fù)性的交付。（例如：流水線裝訂工）操作型：我的職責(zé)內(nèi)容是在一個(gè)確定目標(biāo)下和已圈定的范圍內(nèi)進(jìn)行工作。（例如：前臺(tái)接待員）技巧型：在我的工作中，技巧的使用會(huì)很大程度影響工作成果，由于技巧性較強(qiáng)，因此我可以簡(jiǎn)單地調(diào)整范圍或指導(dǎo)他人。（例如：會(huì)計(jì)）組織型：根據(jù)組織上的明確要求，該職務(wù)需要調(diào)整或制訂目標(biāo)、范圍以及短期工作計(jì)劃以便于其他人完成工作。（例如：軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目主管）策略型：根據(jù)組織規(guī)劃，需要建立完善的機(jī)制和策略以確保整體目標(biāo)達(dá)成。（例如：部門(mén)經(jīng)理）使命型：帶領(lǐng)或指導(dǎo)一系列規(guī)劃和策略的制訂，完成組織交給的使命。（例如：市場(chǎng)總監(jiān)）超越型：領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展以實(shí)現(xiàn)該組織長(zhǎng)期的自身價(jià)值。（例如：CEO）戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)圖職位在組織中的位置流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)下級(jí)上級(jí)職位戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)圖職位的投入產(chǎn)出模型投入產(chǎn)出職位對(duì)任職者知識(shí)、技能與能力的要求完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源通過(guò)完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)在這一過(guò)程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法組織期望該職位取得什么樣的成果該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別過(guò)程工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)關(guān)注職位：職位所包含的內(nèi)在信息—組織的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)；職位的相對(duì)價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列獲取職位信息職位分析：收集、分析、確定職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等因素。職位評(píng)價(jià)：為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)確定每個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)1.4人性假設(shè)（何凡興）人性有優(yōu)點(diǎn)、美德，也有缺點(diǎn)、弱點(diǎn)。人性化管理的關(guān)鍵就是根據(jù)人性的優(yōu)缺點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的制度（體制、機(jī)制），以便充分發(fā)揮人性的優(yōu)點(diǎn)，最大限度制約人性的弱點(diǎn)。人的很多現(xiàn)象（身高、體重、智力、優(yōu)缺點(diǎn)）都呈正態(tài)分布；大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動(dòng)機(jī)是合法利己；無(wú)私奉獻(xiàn)是人性中不可分割的部分；在任何時(shí)候下、任何地方，總會(huì)有一些人有損人利己的行為（下限法則、木通短板）；一個(gè)人不同時(shí)期的表現(xiàn)、所有員工同一時(shí)刻的表現(xiàn)。大多數(shù)與少數(shù)結(jié)合“先君子后小人”與“先小人后君子”戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)圖人性假設(shè)模型：人性?xún)?yōu)缺點(diǎn)模型（超XY理論）處罰淘汰市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)宣傳教育損人利己無(wú)私奉獻(xiàn)合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性…………人性缺點(diǎn)馬斯洛的（中性）需要人性?xún)?yōu)點(diǎn)多星、投機(jī)取巧自我實(shí)現(xiàn)好競(jìng)爭(zhēng)、好創(chuàng)新、Y理論嫉妒、死要面子、斤斤計(jì)較自尊（不愿被淘汰）追求公開(kāi)、公平、公正孤獨(dú)、厭世、自閉、無(wú)聊愛(ài)、歸屬、娛樂(lè)愛(ài)工作愛(ài)社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬?cái)嘁酝率匙⌒行杂泄?jié)制、張弛有度戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)1.5人力資本價(jià)值Snell和Dean（1992）：?jiǎn)T工的潛在貢獻(xiàn)會(huì)隨著企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步顯著提高，從體力勞動(dòng)向知識(shí)型勞動(dòng)轉(zhuǎn)變。價(jià)值是“顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價(jià)格”（Porter，1985），這些技能要有助于形成顧客可感覺(jué)到的價(jià)值。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)Bettis（1992）：從外部購(gòu)買(mǎi)這些技能會(huì)減弱組織對(duì)核心技能的儲(chǔ)備。內(nèi)部化人力資本可以增強(qiáng)組織核心能力并降低交易費(fèi)用，但同時(shí)會(huì)增加管理成本和制度成本。組織長(zhǎng)期擁有這些人力資本的技能必須花費(fèi)招聘、培訓(xùn)、薪酬和福利等開(kāi)支。Snell人力資本的價(jià)值：相對(duì)于人力資本的雇用成本，該人力資本通過(guò)其技能能為企業(yè)帶來(lái)更大的與顧客價(jià)值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益（1996，Snell）。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)2戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的

組成要素人力資源規(guī)劃（戰(zhàn)略）人力資源的獲取與配置培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系（戰(zhàn)略與職業(yè)生涯規(guī)劃）薪酬體系（職位和能力）績(jī)效管理體系（kpi）戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)HRM系統(tǒng)模塊與HR職能關(guān)系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃系統(tǒng)☆HR的獲取與再配置☆☆☆基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系☆以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系☆☆以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理體系☆☆戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)2.1基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃a.人力資源規(guī)劃：為實(shí)現(xiàn)組織的整體規(guī)劃而確定組織對(duì)人力資源的需求以及為完成這些需求所采取的活動(dòng)。b.步驟：（1）人力資源供求分析：人員數(shù)量、質(zhì)量（職位類(lèi)型和素質(zhì)要求）；現(xiàn)有人力資源盤(pán)點(diǎn)；確定企業(yè)人力資源差距。（2）確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：總量目標(biāo)；結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)；素質(zhì)提升目標(biāo)；（3）確定實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的具體措施：HR管理體制調(diào)整計(jì)劃、人員調(diào)配計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、素質(zhì)提升計(jì)劃和人員解聘退休計(jì)劃。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)2.2人力資源的獲取與配置a.獲?。涸诮M織職位分析、任職資格體系與素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，選擇具體的人員招募方法、渠道及甄選工具。b.再配置：在企業(yè)“內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)”基礎(chǔ)上的人力資源存量?jī)?yōu)化配置和持續(xù)開(kāi)發(fā)過(guò)程—工作量輪換、競(jìng)聘上崗、自愿流動(dòng)、職位升降—認(rèn)識(shí)并提升員工的新價(jià)值。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)2.3現(xiàn)代培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系a.兩大核心：基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯規(guī)劃b.三個(gè)層面：制度層（培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的各種制度）、資源層（構(gòu)成企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的各種關(guān)鍵要素）和運(yùn)營(yíng)層（實(shí)踐的工作內(nèi)容和流程）。c.四大環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定（培訓(xùn)課程與教材設(shè)計(jì)）、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評(píng)估。戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)2.4基于職位和能力的薪酬體系a.薪酬體系：帶回家的薪酬；總體薪酬。向員工傳達(dá)什么是有價(jià)值的b.薪酬的支付形式：總體薪酬=基礎(chǔ)工資+津貼+績(jī)效工資+額外福利c.薪酬支付：創(chuàng)造價(jià)值的回報(bào)+員工內(nèi)在需求+激勵(lì)員工的積極性+傳遞組織的價(jià)值觀等。d.薪酬支付依據(jù)：職位；能力；業(yè)績(jī)；市場(chǎng)戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)表四種不同的薪酬支付的依據(jù)的適用對(duì)象及表現(xiàn)形式薪酬支付的依據(jù)以職位為基礎(chǔ)以能力為基礎(chǔ)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)主要適用對(duì)象職能人員管理人員一般操作人員研發(fā)人員工程技術(shù)人員中試人員生產(chǎn)技術(shù)人員其他主要依靠知識(shí)和技能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的員工銷(xiāo)售人員其它業(yè)績(jī)?nèi)菀字苯雍饬康娜藛T低層的和替代性很強(qiáng)的操作類(lèi)人員企業(yè)中的特殊人才與企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略活伙伴的人員表現(xiàn)形式基礎(chǔ)工資（職位、職務(wù)工資）基礎(chǔ)工資（知識(shí)工資、技能工資和能力工資）傭金制績(jī)效工資獎(jiǎng)金基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)中的市場(chǎng)比較市場(chǎng)工資談判工資戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)圖米爾科維奇的薪酬設(shè)計(jì)四維度模式薪酬設(shè)計(jì)模型原則與政策內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性可行性薪酬技術(shù)薪酬目標(biāo)職位分析，職位描述，職位評(píng)價(jià)，內(nèi)部職位等級(jí)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)界定，市場(chǎng)調(diào)查，政策線，薪酬結(jié)構(gòu)，預(yù)算年資基礎(chǔ)，績(jī)效基礎(chǔ)，激勵(lì)導(dǎo)向，激勵(lì)計(jì)劃計(jì)劃、預(yù)算，溝通、評(píng)估效率業(yè)績(jī)導(dǎo)向全面質(zhì)量客戶(hù)導(dǎo)向成本控制公平協(xié)調(diào)戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)2.5以KPI為核心的績(jī)效管理a.制定績(jī)效計(jì)劃b.績(jī)效輔導(dǎo)c.績(jī)效考核d.績(jī)效反饋與面談e.績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)圖以KPI