戰(zhàn)略管理XX210課件

戰(zhàn)略管理XX-2-102024/5/12戰(zhàn)略管理XX210本講主要內(nèi)容一、推進創(chuàng)新二、戰(zhàn)略創(chuàng)新的價值主線三、拓展市場疆界四、構(gòu)建藍海戰(zhàn)略的商業(yè)模式五、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新六、戰(zhàn)略創(chuàng)新的其他例子戰(zhàn)略管理XX210一、推進創(chuàng)新超強競爭的外部壓力逼迫企業(yè)不斷創(chuàng)新才能生存（資本市場的壓力），但是企業(yè)創(chuàng)新常常不成功，這樣創(chuàng)新是死，不創(chuàng)新也是死。關(guān)鍵問題：企業(yè)如何組織創(chuàng)新？由誰來提出創(chuàng)新方案？面向哪些市場推出新產(chǎn)品？創(chuàng)新者要承擔(dān)多達的風(fēng)險？如何實現(xiàn)創(chuàng)意的價值？創(chuàng)新的節(jié)拍？戰(zhàn)略管理XX210以管理創(chuàng)新促動技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新不是一個6個月就結(jié)束的項目，而是永無止境地探索更好地解放和組合人類能力的方式。階層概念已經(jīng)深刻滲透到管理詞匯中——“命令鏈”、“金字塔”、“老板”、“直接報告”、“組織水平”、“自下而上”、“自上而下”、“層級”，所有這些術(shù)語構(gòu)成了權(quán)利和權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)用語。權(quán)利越集中在一些高管手里，系統(tǒng)就越缺乏活力。越快開始擺脫傳統(tǒng)管理理念，就能越快適應(yīng)未來。不要讓管理層的批準(zhǔn)作為啟動新項目的前提，最小化層級影響，采用同級評審程序來分配資源。戰(zhàn)略管理XX210兩種類型的創(chuàng)新根據(jù)創(chuàng)新所發(fā)生的的客觀環(huán)境定義兩種不同類型的創(chuàng)新：延續(xù)性創(chuàng)新：在延續(xù)性創(chuàng)新的環(huán)境中，當(dāng)需要制造出更好的產(chǎn)品，找到更優(yōu)質(zhì)的客戶，賣出更高的價錢時，其更勝一籌。破壞性創(chuàng)新：當(dāng)面臨挑戰(zhàn)，需要將一種更簡單、更便利、更廉價的產(chǎn)品商品化，銷售給新客戶群或低端客戶群時，新興企業(yè)更易獲勝。不要被顧客的意見遮住視線，顧客的意見只對延續(xù)性創(chuàng)新有參考價值。破壞性創(chuàng)新，可以滿足更大范圍內(nèi)顧客的潛在需求。思考一下人們?yōu)槭裁窗l(fā)明汽車、飛機和Iphone。戰(zhàn)略管理XX210例：諾基亞公司諾基亞已經(jīng)風(fēng)光不在，面對蘋果的破壞性創(chuàng)新，諾基亞難以抵擋。當(dāng)然并不是諾基亞所有的努力都失敗了。諾基亞公司的創(chuàng)新型組織，就廣為人稱道。為了保持公司的創(chuàng)造性，諾基亞公司在公司內(nèi)成立了諾基亞風(fēng)險投資委員會，委員會的15名成員來自各業(yè)務(wù)群。委員會負責(zé)審批項目，保證這些項目符合核心業(yè)務(wù)，項目批準(zhǔn)后，由一個風(fēng)險業(yè)務(wù)組織負責(zé)實施，委員會對風(fēng)險業(yè)務(wù)組織進行監(jiān)管。風(fēng)險組織成員與業(yè)務(wù)群的薪酬大致相同，與業(yè)績掛鉤的獎金獎勵團隊乃至整個公司的成就，目的是一開始就培養(yǎng)他們的大局觀。問題在于，過強的績效導(dǎo)向能否催生出破壞性創(chuàng)新成果？特別是會否定自己以往成就的新成果？戰(zhàn)略管理XX210戰(zhàn)略管理XX210如何實現(xiàn)創(chuàng)意的價值寶潔公司為了改變研發(fā)費用過高的局面，讓創(chuàng)意充分流動，構(gòu)建了開放式創(chuàng)新模式。在這種模式下，企業(yè)利用進入市場的外部(和內(nèi)部)途徑，使外部(和內(nèi)部)的創(chuàng)意商業(yè)化。特別是，公司為了給組織創(chuàng)造價值，可以通過現(xiàn)有企業(yè)的外部渠道使內(nèi)部創(chuàng)意商業(yè)化。實現(xiàn)這一目的的載體包括創(chuàng)業(yè)公司和許可協(xié)議。另外，創(chuàng)意還可以源自企業(yè)實驗室的外部，為了商業(yè)化而引進來。計算機、半導(dǎo)體、電信設(shè)備、制藥和生物技術(shù)，甚至武器和軍用通信系統(tǒng)等許多產(chǎn)業(yè)都逐漸從封閉式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式創(chuàng)新。對這些企業(yè)來說，許多至關(guān)重要的創(chuàng)新來自似乎不太可能的源頭。戰(zhàn)略管理XX210保持創(chuàng)新的節(jié)奏愛默生電氣：“在過去三年的每一年中，我們推出了超過100件主要的新產(chǎn)品，這比我們在二十世紀九十年代早期的速度快了70％。我們計劃保持這一速度。我們的目標(biāo)是：新產(chǎn)品要在總的銷售中占35％。”英特爾：摩爾定律的創(chuàng)始人認為每隔18個月電腦芯片的性能將會提升一倍。IBM每隔9個月就會推出一種新的生產(chǎn)設(shè)備?！拔覀兊墓S要比我們真正需要時早建兩年，走在用這些生產(chǎn)產(chǎn)品之前，走在產(chǎn)業(yè)增長被認知之前?！奔校杭忻?年的銷售額中，有40％全部來自于新產(chǎn)品（在被寶潔收購之前）。吉列價格上漲的速度往往與一系列市場購物籃價格上漲的速度相一致（包括報紙、糖果、蘇打水等）。吉列價格的上漲永遠不會早于市場購物籃價格的上漲。戰(zhàn)略管理XX210二、戰(zhàn)略創(chuàng)新的價值主線在過去20年內(nèi)，涌現(xiàn)了一類新的企業(yè)明星—他們不是新產(chǎn)品的創(chuàng)造者，而是新戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。對于如何開展競爭，這些企業(yè)有不同的“理論”和不同的行為模式—他們標(biāo)新立異，從根本上創(chuàng)造了新的游戲。在這些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人很清楚哪些資源和能力是對客戶有價值的，并且努力去發(fā)展這些關(guān)鍵的內(nèi)部資源和能力，通過創(chuàng)造性的方法來平衡這些稀缺的資源和能力。戰(zhàn)略創(chuàng)新是指企業(yè)用新的方式經(jīng)營，改變市場游戲規(guī)則的嘗試。它應(yīng)該體現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新上；或者是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，例如在定價、銷售渠道、客戶服務(wù)上有所不同；或者是這些東西的混合體。在超強競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略創(chuàng)新是打破現(xiàn)狀、掌握先機及維持動能的有效工具。戰(zhàn)略管理XX210價值創(chuàng)新法國歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授W.C.Kim和RenéeA.Mauborgne對于全球30種行業(yè)的30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。戰(zhàn)略管理XX210價值創(chuàng)新的案例雅高（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。這家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法國創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設(shè)了自己的第一家飯店，并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴張。1982年SEIH公司與JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的飯店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟型飯店，獲得了巨大成功。目前，Accor已經(jīng)成為在88個國家擁有3488家飯店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?－5星級的所有類型飯店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。戰(zhàn)略管理XX210Formule1—新的服務(wù)方式法國的經(jīng)濟型飯店主要由一星級和二星級飯店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。雅高公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級飯店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級飯店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出雅高公司所做出的“取舍”。戰(zhàn)略管理XX210高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價格Formule.1計劃飯店業(yè)的創(chuàng)新價值曲線

戰(zhàn)略管理XX210價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領(lǐng)域中）而言，價值都有具體的構(gòu)成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？創(chuàng)新的方向是什么？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？新方案是否是完整方案？戰(zhàn)略管理XX210開發(fā)新價值曲線創(chuàng)造新市場的新價值曲線減少增加剔除創(chuàng)造哪些因素的含量應(yīng)該減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些因素的含量應(yīng)該提高到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些產(chǎn)業(yè)中被認為是理所當(dāng)然的因素應(yīng)當(dāng)被剔除？哪些產(chǎn)業(yè)中從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？戰(zhàn)略管理XX210康柏公司的價值創(chuàng)新—延伸價值曲線低高價值創(chuàng)新1低高價值創(chuàng)新2安全性適用性存儲性管理能力可配置性可靠性價格表現(xiàn)文件/打印兼容性一般兼容性要素擴展性低高價值創(chuàng)新3戰(zhàn)略管理XX210價值創(chuàng)新的機會與途徑從顧客角度看，價值創(chuàng)新的機會源自顧客需求。這些機會至少包括以下三類：顧客的需求層次顧客需求的變化顧客獲取價值的過程價值創(chuàng)新的途徑包括增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性提升產(chǎn)品平臺，推出功能和質(zhì)量顯著不同的產(chǎn)品降低顧客的代價重新定義產(chǎn)品價值（Formule1）戰(zhàn)略管理XX210三、拓展市場疆界金偉燦和莫伯涅是“價值創(chuàng)新”邏輯的提出者，他們通過對近百年來幾十家企業(yè)獲得戰(zhàn)略性成功的研究，歸納出了一組新的戰(zhàn)略觀點。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！保卣剐碌姆歉偁幮缘氖袌隹臻g。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。兩位作者強調(diào)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進的，因為技術(shù)在變革，市場在擴張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該努力探求創(chuàng)新機會，擴大市場疆界。戰(zhàn)略管理XX210審視替代性產(chǎn)品相互替代的產(chǎn)品都可以滿足同一群顧客的同一種需求，從顧客的基本需求出發(fā)，可以找到突破市場疆界的途徑。例如，圓珠筆和鋼筆彼此相互替代。傳統(tǒng)的競爭思維把事業(yè)局限在一個市場內(nèi)部，如鋼筆或圓珠筆的高端、中端、低端市場，而創(chuàng)新性思維則要問：顧客的基本需求是什么？顧客要求書寫便利、流利和著色永固，因此現(xiàn)在大家使用的水筆可以取代圓珠筆和鋼筆。戰(zhàn)略管理XX210打破傳統(tǒng)的細分市場細分市場并無一固定的、一成不變的邊界，如果找到同時能夠滿足幾個細分市場的大多數(shù)顧客需求的一種方式，也就找到了突破細分市場疆界的有效途徑。索尼的隨身聽，通過將具備高保真效果的低價播放設(shè)備的優(yōu)點與晶體收音機的可移動性優(yōu)勢相結(jié)合，索尼在20世紀70年代末開創(chuàng)了個人可移動立體聲系統(tǒng)新市場。隨身聽吸引了上述兩個業(yè)務(wù)類別中的顧客，此外，由于價值的提升，它還吸引許多新客戶，包括慢跑愛好者和經(jīng)常出差的人。戰(zhàn)略管理XX210關(guān)注顧客的顧客如果能夠解決購買方向他們的顧客轉(zhuǎn)移價值過程中存在的問題，也可以擴大市場空間。例如：胰島素制造商NovoNordisk在1989年推出了NovoLet，這是一種一次性的預(yù)先裝滿胰島素的注射筆，它帶有劑量控制系統(tǒng)，使用起來更方便、簡單。1999年，他們又推出了Innovo，這是一個整合的、帶有電子記憶功能的注射管系統(tǒng)。Innovo通過內(nèi)置的記憶來管理胰島素的注射，并且可以顯示本次劑量、上一次劑量和已經(jīng)使用的時間，這些信息對于降低患者的風(fēng)險，避免錯過注射很有幫助。戰(zhàn)略管理XX210放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維認為互補性產(chǎn)品或服務(wù)是由其他廠商提供的，而這里也存在著新的發(fā)展空間。例如，英國人泡茶時遇到的問題并不是茶壺，而是與茶壺互補的水，因為他們必須把水放在茶壺里燒開。問題出在自來水中的碳酸鈣含量。當(dāng)燒水過程中，碳酸鈣不斷沉積，最后會混入泡好的茶中。飛利浦從解決顧客整體方案中的主要問題角度思考，把水的問題視為它的一個機會。飛利浦發(fā)明了一個新的茶壺，茶壺口有一個過濾器，在倒水的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。戰(zhàn)略管理XX210尋找功能導(dǎo)向和情感導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化情感導(dǎo)向型的行業(yè)提供很多多余的產(chǎn)品或服務(wù)，只是提高了價格但對功能沒有幫助。去掉這些多余的東西，就會創(chuàng)造一個簡單、低價、低成本的業(yè)務(wù)模式，從而受到客戶歡迎。反過來，功能導(dǎo)向型行業(yè)可以通過添加一些情感因素使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。例如：斯沃奇把一個功能導(dǎo)向型的低價表市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€情感導(dǎo)向型的行業(yè)；又如：日本理發(fā)行業(yè)的QB美發(fā)店則在情感導(dǎo)向的理發(fā)業(yè)創(chuàng)造了一個功能導(dǎo)向的服務(wù)方式。戰(zhàn)略管理XX210放眼未來認識到顧客需求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也可以把握新的市場機遇。例如：顧客對產(chǎn)品質(zhì)量、購買的選擇性和便利性有更高的要求：iTunes通過網(wǎng)上銷售MP3，允許顧客單獨購買一首歌曲，并且非常合理地進行定價，打破了困擾顧客的一個重要因素：當(dāng)他們只想要其中一首或兩首歌時，卻不得不把整張CD買下來。例如：NEC認識到計算機和通訊業(yè)必然融合在一起，制定并成功地實施了C&C戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理XX210重新劃定市場疆界替代產(chǎn)品行業(yè)趨勢

購買者互補產(chǎn)品傳統(tǒng)的行業(yè)疆界企業(yè)所在行業(yè)的戰(zhàn)略類型有哪些？客戶們在高低端業(yè)務(wù)類型中進行轉(zhuǎn)換的原因是什么？行業(yè)的購買者都有那些呢？如果轉(zhuǎn)變目標(biāo)客戶群，如何才能創(chuàng)造新的價值呢？企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的使用背景是什么？企業(yè)怎么樣能夠通過提供互補性的產(chǎn)品或服務(wù)增加價值呢？企業(yè)所處行業(yè)的替代性行業(yè)是什么呢？為什么顧客會在他們之間作出取舍呢？企業(yè)所在的行業(yè)是功能導(dǎo)向型還是情感導(dǎo)向型？什么趨勢將很可能影響行業(yè)，使之具有不可逆、清晰的發(fā)展方向？戰(zhàn)略管理XX210四、構(gòu)建藍海戰(zhàn)略的商業(yè)模式作者在書中專門談到“戰(zhàn)略順序”，用以構(gòu)思和評估藍海理念，有效地減少商業(yè)模式的風(fēng)險。右面為作者推薦的構(gòu)思戰(zhàn)略的邏輯架構(gòu)。買方效用你的商業(yè)創(chuàng)意是否包含杰出的買方效應(yīng)是否-重新思考價格你的價格是否能讓買方大眾輕松償付是否-重新思考成本你是否能達到成本目標(biāo)以便在價格基礎(chǔ)上獲利是否-重新思考接受你在藍海創(chuàng)意付諸實踐過程中遇到哪些接受上的障礙，是否從一開始就著手解決它們？是否-重新思考商業(yè)可行的藍海戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理XX210買方體驗周期1.購買找到你所需要的產(chǎn)品需要多久？購買地點有吸引力及容易到達嗎？交易環(huán)境是否安全？完成一次購買行為能有多快？2.配送需要花費多長的時間才能得到公司遞交的產(chǎn)品？拆開并安裝這些新產(chǎn)品是否有難度？購買者必須自己安排來運送這些產(chǎn)品嗎？如果是，它的成本和難度如何？3.使用產(chǎn)品的使用需要訓(xùn)練或?qū)＜业膸椭鷨?？產(chǎn)品閑置時是否容易保存？產(chǎn)品特征和功能是否特別強大？產(chǎn)品或服務(wù)提供的功能和選擇是否超過一般用戶需求6.處置產(chǎn)品的使用會不會產(chǎn)生廢棄物？處理用后產(chǎn)品是否容易？這一產(chǎn)品的棄置存在法律上或環(huán)境上的問題嗎？處理的成本是多少？5.維護產(chǎn)品需要額外的維護嗎？維護和升級這些產(chǎn)品是否容易？維護的成本有多高？4.補充你是否需要其他的產(chǎn)品和服務(wù)的配合來使這一產(chǎn)品更有效的工作？如果是，其它產(chǎn)品的成本是多少？它們是否帶來更多的煩惱？他們是否很容易獲得？戰(zhàn)略管理XX210大眾價格走廊與定價高度的法律與資源保護難于模仿有一定程度的法律與資源保護法律與資源保護程度低易于模仿不同的形式和功能，相同的目的不同的形式相同的功能上限定價中端定價下限定價是市場上存在的替代產(chǎn)品，面積大小反映了市場吸引力（買方數(shù)量）戰(zhàn)略管理XX210達到目標(biāo)成本的三種杠桿第一個杠桿，是簡化運營，從制造到分銷的過程中引入成本創(chuàng)新。第二個杠桿，是尋求合作伙伴，也就是我們所謂的資源外取外包。第三個杠桿，是改變定價模式，如有時出租產(chǎn)品比銷售收入還高。戰(zhàn)略價格目標(biāo)利潤目標(biāo)成本定價創(chuàng)新尋求合作伙伴簡化運營、成本創(chuàng)新戰(zhàn)略管理XX210從效用、價格和成本到接受即使一個無懈可擊的商業(yè)模式也不能完全確保藍海創(chuàng)意在商業(yè)上的成功。因為藍海意味著挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，因此可能在公司的三個主要利益相關(guān)者（公司雇員、商業(yè)伙伴與公眾）中間引起了恐懼和抵制。公司在正式投資于這一新創(chuàng)意之前，必須首先進行充分的論證以消除這些恐懼和擔(dān)心。戰(zhàn)略管理XX210藍海創(chuàng)意指數(shù)表飛利浦的CD-i摩托羅拉銥星電話DoCoMo的i模式效用你的產(chǎn)品有杰出的效用嗎？是否有令人信服的理由促使買方去購買？——+價格你的價格容易被廣大購買者所接受嗎？——+成本你的成本結(jié)構(gòu)滿足目標(biāo)成本嗎？——+接受你是否一開始就解決了接受上的障礙？—+/—+戰(zhàn)略管理XX210超越競爭，還是超強競爭？價值創(chuàng)新只是超強競爭過程中獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略行動。在達維尼描述的超強競爭第一層級成本與質(zhì)量競爭中，隨著產(chǎn)品性能提升和價格下降，企業(yè)將進入收益微薄的困境，這時企業(yè)如果能夠重新定義質(zhì)量，即重新定義價值，就可能走出困境，再次開啟競爭的循環(huán)，這就是價值創(chuàng)新。另外，超強競爭認為領(lǐng)先者（藍海擁有者）設(shè)置的模仿障礙都是可以被克服的。事實也是如此，快捷酒店這一業(yè)態(tài)出現(xiàn)數(shù)年后，就已經(jīng)是一片紅海了。價值創(chuàng)新并不能夠使企業(yè)超越競爭，只能使企業(yè)從一種競爭層面轉(zhuǎn)移到另一種競爭層面。超強競爭理論強調(diào)企業(yè)要同時審視四個層面的競爭態(tài)勢并考慮相應(yīng)的競爭行動，這比價值創(chuàng)新理論更富有啟發(fā)性。戰(zhàn)略管理XX210五、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新及其他例子技術(shù)作為創(chuàng)造價值的基本手段，在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中起著支配性的作用。每種產(chǎn)品可以看作是一組技術(shù)的物化形態(tài)，不同技術(shù)之間的差別也必定透過產(chǎn)品類別、性能和質(zhì)量等特征表現(xiàn)出來。在所有能夠改變競爭規(guī)則的要素中，技術(shù)無疑扮演著最終要的角色。產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng)新浪潮與產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定和壯大時期交替出現(xiàn)，當(dāng)一次根本創(chuàng)新（radicalinnovation）的浪潮橫掃某一產(chǎn)業(yè)時，這意味著一種或多種現(xiàn)有技術(shù)過時了，而以這些現(xiàn)有技術(shù)為產(chǎn)品基礎(chǔ)的公司要么從外部引進新技術(shù)，要么可能被擠出該產(chǎn)業(yè)或者經(jīng)過調(diào)整在該產(chǎn)業(yè)中扮演新角色。戰(zhàn)略管理XX210技術(shù)變革的類型創(chuàng)新有著多種不同的類型，會帶來不同的競爭后果不同類型的創(chuàng)新對于企業(yè)既有能力的影響不同?？梢詮膬蓚€維度上進行分類。橫坐標(biāo)的維度表示創(chuàng)新對于構(gòu)件的影響；縱坐標(biāo)描述了創(chuàng)新對構(gòu)件間聯(lián)系的影響。漸進創(chuàng)新模塊創(chuàng)新結(jié)構(gòu)創(chuàng)新根本創(chuàng)新核心概念增強顛覆核心概念與組件的聯(lián)系不變變化戰(zhàn)略管理XX210主導(dǎo)設(shè)計的涵義主導(dǎo)設(shè)計通常是以綜合過去產(chǎn)品變化中各自采取的技術(shù)創(chuàng)新而形成的一種產(chǎn)品（或一系列特征），是贏得市場信賴的一種設(shè)計，是競爭者和創(chuàng)新者為支配重要市場而必須奉行的一種設(shè)計。主導(dǎo)設(shè)計盡管不能像某些特制產(chǎn)品那樣滿足某一特別層次的消費者，但卻包含了多層次使用者對某種產(chǎn)品的需要，主導(dǎo)設(shè)計沒有必要體現(xiàn)最尖端的技術(shù)性能，而是所謂技術(shù)可能性與市場選擇相互作用下廣為接受的滿意產(chǎn)品。主導(dǎo)設(shè)計通過把各種性能要求蘊涵于本身的設(shè)計之內(nèi)，大大減少了對一種產(chǎn)品不同性能的要求。戰(zhàn)略管理XX210產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新模型產(chǎn)品創(chuàng)新生產(chǎn)工藝創(chuàng)新主要創(chuàng)新率流動階段轉(zhuǎn)換階段特性階段圖-1產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的動態(tài)過程模型戰(zhàn)略管理XX210產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的三個階段流動階段各競爭者對產(chǎn)品設(shè)計和使用特征進行大量的實驗，產(chǎn)品創(chuàng)新處于高度流動時期，很少注意工藝創(chuàng)新轉(zhuǎn)換階段重大產(chǎn)品創(chuàng)新率下降，重大工藝創(chuàng)新率上升，產(chǎn)品多樣化開始讓位于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或者被證明是滿足顧客需求的最好方式，或者是作為應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)、法律或規(guī)定而被迫接受的特性階段產(chǎn)品和工藝的根本創(chuàng)新率逐步下降，這時產(chǎn)業(yè)極為重視成本、產(chǎn)量和生產(chǎn)能力，產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新以小的漸進方式進行戰(zhàn)略管理XX210主導(dǎo)設(shè)計和未來創(chuàng)新的歷程至少在裝配型、大規(guī)模生產(chǎn)領(lǐng)域，主導(dǎo)設(shè)計對產(chǎn)業(yè)未來的技術(shù)創(chuàng)新有著強大的影響力，新的創(chuàng)新會受到原始創(chuàng)新（體現(xiàn)在主導(dǎo)設(shè)計之中，例如計算機鍵盤）所決定的習(xí)慣、技巧和使用者預(yù)期的制約，使用者對主導(dǎo)設(shè)計的接受創(chuàng)造了某種分界線，在分界線內(nèi)，后續(xù)的創(chuàng)新得以廣泛的展開，而在分界線外的創(chuàng)新則要冒極大的風(fēng)險。然而，技術(shù)發(fā)展具有不連續(xù)性，當(dāng)產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)重大技術(shù)變革以后，一切有可能重新開始。例如制冷業(yè)的發(fā)展歷程天然冰的加工與運輸機制冰的出現(xiàn)電冰箱與其他制冷設(shè)備戰(zhàn)略管理XX210六、戰(zhàn)略創(chuàng)新的其他例子戰(zhàn)略創(chuàng)新的內(nèi)容不僅包括產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式其他方面的創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新中的一個突出問題，是企業(yè)以何種方式同顧客保持聯(lián)系（顧客界面），如銷售產(chǎn)品的方式、價格結(jié)構(gòu)等，例如：郵購使得遠離百貨公司的居民也可方便地購買到式樣時尚的產(chǎn)品巴黎地鐵票的價格結(jié)構(gòu)為乘客提供了多種選擇電子商務(wù)改變了企業(yè)與顧客的聯(lián)系方式戰(zhàn)略管理XX210例：絲芙蘭提升顧客價值絲芙蘭作為一家著名的化妝品連鎖店，在銷售商品時為顧客提供了很好的體驗式消費環(huán)境，左圖是絲芙蘭的“美容吧”和“香水墻”。戰(zhàn)略管理XX210絲芙蘭改變了什么合作網(wǎng)絡(luò)贏得化妝品生產(chǎn)商的認同資源配置商品陳列動線設(shè)計促銷活動成本結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)但有效的成本控制？價值主張體驗式營銷核心競爭力銷售人員的產(chǎn)品知識品牌內(nèi)化客戶關(guān)系為顧客提供更好的體驗環(huán)境分銷渠道開放式貨架免費皮膚測試盈利模式經(jīng)營自有品牌代理品牌目標(biāo)顧客希望有選擇和體驗的顧客戰(zhàn)略管理XX210Osterwalder的商業(yè)模式創(chuàng)新循環(huán)環(huán)境設(shè)計組織設(shè)計商業(yè)模式創(chuàng)新商業(yè)模式執(zhí)行建立一個包含不同知識結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新團隊就商業(yè)模式環(huán)境達成共識，規(guī)劃商業(yè)模式框架重新評估商業(yè)模式組合收集各種商業(yè)模式，從中選擇最好的模式建立完善的財務(wù)保障，執(zhí)行商業(yè)模式1234選擇合適的執(zhí)行者設(shè)計組織商業(yè)流程和技術(shù)支持選擇一個或多個商業(yè)模式進行測試戰(zhàn)略管理XX210從價值網(wǎng)絡(luò)看商業(yè)模式創(chuàng)新競爭對手替代產(chǎn)品互補產(chǎn)品互補產(chǎn)品顧客顧客供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新：面向顧客的顧客商業(yè)模式創(chuàng)新：整合供應(yīng)商，或成為供應(yīng)鏈的服務(wù)商商業(yè)模式創(chuàng)新：與互補產(chǎn)品結(jié)合商業(yè)模式創(chuàng)新：總體替代（替代所有替代產(chǎn)品）戰(zhàn)略管理XX210商業(yè)模式的借鑒、移植與發(fā)明商業(yè)模式創(chuàng)新過程中可以大量的借鑒其他領(lǐng)域的成功模式，甚至可以移值到自己所在的產(chǎn)業(yè)中來，也可以嘗試發(fā)明部分的或是全新的商業(yè)模式。MP3是一種技術(shù)發(fā)明，而iPHONE中卻有許多移植成分絲芙蘭的商業(yè)模式中借鑒了超市的作法，捷藍航空借助網(wǎng)絡(luò)銷售機票。戰(zhàn)略管理XX210幾點結(jié)論商業(yè)模式創(chuàng)新既不是新的現(xiàn)象，也不是新的戰(zhàn)略理論，大家過去熟悉的許多創(chuàng)新都可被歸入商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新的主線是為了更好地創(chuàng)造顧客價值，而競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底表現(xiàn)為顧客價值。但商業(yè)模式理論比以往的企業(yè)內(nèi)部分析理論更寬廣，內(nèi)容更豐富，因此商業(yè)模式創(chuàng)新理論更富有啟發(fā)性。設(shè)計新商業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是檢驗邏輯的一致性。戰(zhàn)略管理XX210例：星巴克咖啡1985年正式成立的星巴克(starbucks)公司，至2004年已經(jīng)發(fā)展成為遍布全球30多個國家和地區(qū)，連鎖店達到7500余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖啡，賣到三美元一杯。但每周造訪的顧客超過2000萬人。2003年2月，美國《財富》雜志評選出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九。星巴克公司注重品牌建設(shè)，但幾乎不做廣告。而是獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。董