工程項目管理中成本控制方法研究

工程項目管理中成本控制方法研究施工項目成本綜合反映了施工企業(yè)施工項目管理水平的高低。因為材料和能源的節(jié)約和浪費、施工效率的高低、施工項目質(zhì)量的優(yōu)劣，都可以通過施工項目成本表現(xiàn)出來。施工項目在完成施工項目計劃、保證施工項目質(zhì)量的前提下，施工項目成本水平越低，表明其施工項目管理水平越高，經(jīng)濟(jì)效益越好。標(biāo)簽：工程項目管理；成本控制方法1項目成本控工程制中存在的問題1.1成本控制缺乏對目標(biāo)成本的有效控制目標(biāo)成本管理是管理活動中最基本的技術(shù)和方法。它要求在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，要落實到部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。但在建筑項目成本控制過程中，方法簡單，項目沒有編制工程成本預(yù)算，沒有制定具體的成本目標(biāo)；項目即使編制了成本預(yù)算，其依據(jù)主要是根據(jù)現(xiàn)有的概算或預(yù)算資料，而不是根據(jù)工程擬投入的人材機(jī)進(jìn)行預(yù)測，制定的成本目標(biāo)與實際投入的成本目標(biāo)存在較大差異。1.2材料管理程序缺乏有效的制度約束加強材料費管理，做好材料成本的有效控制非常重要。建筑項目負(fù)責(zé)人要對項目部材料管理部門提出嚴(yán)格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。要把好原材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫使用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤點核算關(guān)等。2建筑項目成本控制的方法2.1確定項目成本分析的對象通過項目總成本的綜合分析，可以了解項目全部工程成本節(jié)約或超支的一般情況。為了進(jìn)一步了解詳細(xì)情況，還必須對施工項目中成本大幅度超支的單位工程進(jìn)行分析，找出該單位工程大幅度超支的原因。由于項目單位工程成本構(gòu)成中，人工費、材料費、機(jī)械費三個成本項目約占90%，因此在分析成本項目時，應(yīng)抓住這三個重點進(jìn)行分析。2.1.1進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證優(yōu)化施工方案在制定項目施工方案時，應(yīng)注意充分調(diào)動項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，研究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析比較，從中優(yōu)選出較好的施工方案。2.1.2提高勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率是人的勞動在生產(chǎn)過程中的效能或效益，一般用工人單位時間內(nèi)完成的工作量來表示。勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位產(chǎn)品勞動消耗的減少，從而達(dá)到降低施工成本的目的。2.1.3節(jié)約材料消耗材料構(gòu)成成本的實體，材料消耗在項目工程成本中占據(jù)很大的比重，一般約占一半以上。隨著技術(shù)的進(jìn)步和勞動生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比重還會增加。因此，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后的回收等環(huán)節(jié)，認(rèn)真采取措施。2.2技術(shù)措施2.2.1進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證優(yōu)化施工方案在制定項目施工方案時，應(yīng)注重充分調(diào)動項目人員積極性，集思廣益，研究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過不同的施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析比較，從中選出較好的施工方案。2.2.2提高勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率是人的勞動在生產(chǎn)過程中的效能或效益，一般用工人單位時間內(nèi)完成的工作量表示。勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位產(chǎn)品勞動消耗的減少，從而達(dá)到降低施工成本的目的。2.2.3節(jié)約材料消耗材料構(gòu)成成本的事體，材料消耗在項目成本中占據(jù)很大的比重，一般約占一半以上。隨著技術(shù)的進(jìn)步和勞動生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比重還會不斷增加。因此，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后的回收等環(huán)節(jié)，認(rèn)真采取措施。2.3組織措施2.3.1項目部合理設(shè)計項目部是建筑工程項目施工的現(xiàn)場管理者，是項目成本目標(biāo)控制的直接實施部門。其機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)本著“事前準(zhǔn)備、事中控制、事后糾偏”的動態(tài)管理控制原則而設(shè)置。就成本管理而言，重點應(yīng)當(dāng)設(shè)置如下崗位：設(shè)置成本管理經(jīng)理，分析、預(yù)測工程總成本及階段性成本，負(fù)責(zé)項目的統(tǒng)計工作，核發(fā)工資、獎金及分包單位的工程款；設(shè)置合同管理，工程開工前進(jìn)行合同交底，施工過程中監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，及時辦理工程變更簽證或工程索賠工作。同時還要對材料的領(lǐng)用分發(fā)進(jìn)行統(tǒng)一核定，由材料部門分發(fā)，由成本核算部門核算。2.3.2確保項目管理人員的穩(wěn)定現(xiàn)階段建筑工程項目管理人員的流動性大是項目成本控制的一個難點。在項目部的組建過程中，要制定好項目部的各項管理措施和制度，要盡量使用穩(wěn)定的管理人員，開工前向項目的管理人員作好制度、措施的交底，明確每個人員的責(zé)、權(quán)、利，落實好每個人員的成本目標(biāo)責(zé)任。2.4管理措施2.4.1合理編制成本計劃項目管理人員應(yīng)編制資金使用計劃，確定、分解施工計劃成本管理目標(biāo)，對施工計劃成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險分析，并制定防范性的對策。成本計劃應(yīng)包括如下內(nèi)容：（1）總則：包括項目概述、組織機(jī)構(gòu)、工程進(jìn)度計劃、質(zhì)量目標(biāo)、周圍環(huán)境、合同主要條款說明、成本計劃編制依據(jù)、非項目部可控費用說明；（2）成本目標(biāo)及核算原則：項目參與各單位成本目標(biāo)值及利潤結(jié)算方式，包括工程數(shù)量、施工期限、責(zé)任范圍、目標(biāo)構(gòu)成及計算依據(jù)、對工程變更的處理、考核標(biāo)準(zhǔn)及激勵措施與辦法；（3）降低成本來源分析及針對性措施；（4）成本時間累計曲線及績效報告計劃；（5）相關(guān)的計劃，如資源計劃、資金計劃等。2.4.2目標(biāo)成本的制定在運用價值工程原理對施工成本目標(biāo)方案進(jìn)行分析時，關(guān)鍵是要對該項工作所能達(dá)到的功能標(biāo)準(zhǔn)和為此所要付出的成本支出作準(zhǔn)確的量化。成本支出比較容易確定，施工圖預(yù)算或者工程預(yù)算本身就反映了為實現(xiàn)產(chǎn)品功能所發(fā)生的成本開支；功能標(biāo)準(zhǔn)描述的是產(chǎn)品的內(nèi)在屬性，不能以數(shù)量形式直接反映，要通過評價打分的方式間接獲得。2.5應(yīng)注意的問題2.5.1從成本分析的效果出發(fā)，工程項目成本分析的內(nèi)容應(yīng)該注意以下幾個問題：（1）要實事求是。成本分析一定要有充分的事實依據(jù)，應(yīng)用“一分為二”的辯證方法，對事物進(jìn)行實事求是的評價，并要盡可能做到措辭恰當(dāng)，能為絕大多數(shù)人所接受，不要夸大也不要減小。（2）要絕對準(zhǔn)確。成本分析要用數(shù)據(jù)說話，充分利用統(tǒng)計和有關(guān)輔助記錄的數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析，盡量避免抽象的定性分析。因為定量分析對事物的評價更為精確，更令人信服。（3）要有時效性。也就是成本分析要及時，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；否則，就有可能貽誤解決問題的最好時機(jī)，甚至造成問題成堆，積重難返，從而造成難以挽回的損失。2.6通過精細(xì)管理以達(dá)到生產(chǎn)均衡化、成本最低化、質(zhì)量達(dá)標(biāo)化，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。2.6.1以精算工期促生產(chǎn)均衡化（1）項目實施前，必須事先制訂切實可行的科學(xué)的進(jìn)度計劃。制訂計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，使進(jìn)度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙的基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求編好工程進(jìn)度計劃。根據(jù)進(jìn)度計劃配置人員、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進(jìn)度。（2）編制各個階段的進(jìn)度計劃。為確保總工期目標(biāo)，必須實行分段控制，根據(jù)總進(jìn)度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃?？傆媱?，制訂計劃時一定要留有余地。（3）實施動態(tài)控制。項目實施過程中，要依據(jù)變化后的情況，在不影響總進(jìn)度計劃的前提下，對進(jìn)度計劃及時進(jìn)行修正、調(diào)整。（4）對工期的精算，一定要考慮三種情況：一是理想狀態(tài)下的工期。即設(shè)想未來不會發(fā)生任何風(fēng)險時的工期有多長，比承諾的工期能提前多少；二是正常狀態(tài)下的工期。即根據(jù)正常預(yù)測，在施工過程中最有可能發(fā)生的風(fēng)險，通過采取相應(yīng)的措施和對策進(jìn)行挽救后的工期有多長，此時的成本預(yù)計是多少；三是在最糟糕的狀態(tài)下的工期。即各種正常的和非正常的風(fēng)險都發(fā)生時給工期造成的影響，要根據(jù)實際情況估計每種風(fēng)險并確定輕重進(jìn)行排序，然后再算工期及成本。精算工期，主要是為了提高預(yù)見性，做好工期各個階段的控制點，使生產(chǎn)能夠有序有節(jié)奏地進(jìn)行。2.6.2以精打細(xì)算促成本最低化（1）施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。（2）項目部是一個相對獨立、在一定程度上自負(fù)盈虧的經(jīng)營實體。每個項目部組建初期，除公司要為其編制相應(yīng)的工程及財務(wù)預(yù)算外，各項目部應(yīng)該在項目經(jīng)理的組織及親自參與下，結(jié)合經(jīng)驗和當(dāng)時當(dāng)?shù)貙嶋H，既考慮既定定額又充分結(jié)合市場，要為各種不可預(yù)見的支出安排資金，制訂項目部自己的各項預(yù)算。嚴(yán)格控制預(yù)算外支出，做到事前胸中有數(shù)，事中控制到位，事后算賬有據(jù)，徹底改變秋后算賬、拆東補西的局面。（3）工程項目的利潤主要來源于兩個方面：一是降低管理成本；二是縮短施工工期。而施工過程各種可預(yù)見或不可預(yù)見的風(fēng)險始終伴隨，例如建設(shè)資金到位滯后于施工進(jìn)度、材料供應(yīng)跟不上、物價上漲、宏觀經(jīng)濟(jì)政策偏緊以及各種招接待費用的發(fā)生等等。這些都將增加管理成本或延長工期。因此，要做到有效規(guī)避風(fēng)險，需要精打細(xì)算，控制費用。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責(zé)任人，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施?？刂坪萌斯た偭?，就能控制好人工費用，從而控制工程成本?？刂撇牧嫌昧?，加強材料管理，嚴(yán)格用料制度，對施工現(xiàn)場耗用較大的輔材實行包干。機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料實行租賃制，這樣可提高機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的利用率。制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，為達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目標(biāo)，施工過程中要積極采用各種降本增效的新工藝、新技術(shù)、新材料，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，減少返工浪費。在施工中嚴(yán)格做到按圖施工、按合同施工、按規(guī)范施工，確保工程質(zhì)量?？刂崎g接費及其他直接費，主要是精簡管理機(jī)構(gòu)，減少管理層次，節(jié)約施工管理費。2.6.3以精工細(xì)作促質(zhì)量達(dá)標(biāo)化質(zhì)量管理是項目管理的重要組成部分，工程質(zhì)量是創(chuàng)造企業(yè)良好信譽的重要手段和途徑，也是項目管理水平和施工技術(shù)水平的綜合反映。質(zhì)量管理必須以質(zhì)量體系為依托，質(zhì)量體系是實施質(zhì)量管理所需的組織、手段和資源。要實現(xiàn)施工項目達(dá)到優(yōu)良等級標(biāo)準(zhǔn)，必須實行全過程、全員、全方位質(zhì)量管理。影響施工項目質(zhì)量的主要因素有人、材料、機(jī)械、技術(shù)、環(huán)境，事前對這幾個方面的因素嚴(yán)加控制，是保證施工項目質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。3結(jié)束語綜上所述，工程項目成本的高低，直接影響到工程的質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也反映出一個企業(yè)的管理水平。企業(yè)要想在生存發(fā)展中立于不敗之地，必須堅持集約管理，強化成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學(xué)。參考文獻(xiàn)：[1]建筑工程項目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社[2]建筑工程經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理[M].中國建筑工業(yè)出版社[3]華章.強