GLP-1RA藥物市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)及海外并購(gòu)策略研究報(bào)告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報(bào)告GLP-1RA藥物企業(yè)海外并購(gòu)策略研究報(bào)告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 4二、2023-2028年GLP-1RA藥物市場(chǎng)前景及趨勢(shì)預(yù)測(cè) 52.12023年全球及中國(guó)LP-1RA市場(chǎng)分析 52.1.1諾和諾德、禮來(lái)瓜分全球GLP-1RA降糖市場(chǎng) 52.1.2進(jìn)口企業(yè)壟斷國(guó)內(nèi)GLP-1市場(chǎng) 62.1.3GLP-1RA2型糖尿病適應(yīng)癥市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算 82.2國(guó)內(nèi)巨頭搶占先機(jī)，自主研發(fā)與仿制扎堆并進(jìn) 112.2.1創(chuàng)新藥：2項(xiàng)NDA，7項(xiàng)處于III期臨床階段，9項(xiàng)處于II期臨床階段 112.2.2仿制藥：利拉魯肽僅華東醫(yī)藥上市，司美格魯肽仿制藥進(jìn)入競(jìng)速期 112.3已上市GLP-1RA療效對(duì)比 132.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，聯(lián)用降糖效果更好 132.3.2諾和諾德-利拉魯肽：降糖與減肥效果俱佳 142.3.3諾和諾德-司美格魯肽：效果優(yōu)于一代產(chǎn)品利拉魯肽 172.3.4諾和諾德-司美格魯肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA 172.3.5禮來(lái)-度拉糖肽：長(zhǎng)效降糖，降低心血管風(fēng)險(xiǎn) 192.3.6賽諾菲-利司那肽：聯(lián)用效果更好，抗體比率較高 202.3.7葛蘭素史克-阿必魯肽（Tanzeum）：長(zhǎng)效降糖，顯著降低低血糖概率 212.3.8仁會(huì)生物-貝那魯肽：首款國(guó)產(chǎn)短效GLP-1 222.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款國(guó)產(chǎn)長(zhǎng)效GLP-1RA 222.42024-2030年糖尿病用藥：GLP-1市場(chǎng)發(fā)展前景 242.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比極高，GLP-1受體激動(dòng)劑藥物整體療效卓越 242.4.2糖尿病患者基數(shù)大，潛在市場(chǎng)空間廣闊 252.4.3GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域潛力巨大，長(zhǎng)效制劑是未來(lái)該領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品 26三、GLP-1RA藥物企業(yè)海外并購(gòu)策略及建議 273.1海外并購(gòu)的戰(zhàn)略選擇 273.1.1并購(gòu)動(dòng)機(jī) 273.1.2并購(gòu)能力 283.1.3并購(gòu)邊界 283.1.4并購(gòu)方向 293.1.5并購(gòu)績(jī)效 293.2企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因的確定 303.2.1企業(yè)發(fā)展的需要 303.2.2追求協(xié)同效應(yīng) 313.2.3加強(qiáng)控制力 313.2.4獲取穩(wěn)定收益 313.2.5獲得合理避稅 313.3并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)具有的特征 323.3.1全局性 323.3.2指導(dǎo)性 323.3.3競(jìng)爭(zhēng)性 323.3.4風(fēng)險(xiǎn)性 323.3.5長(zhǎng)遠(yuǎn)性 323.3.6系統(tǒng)性 333.4海外并購(gòu)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備 333.4.1整體規(guī)模和實(shí)力層面的戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備 333.4.2組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備 333.4.3關(guān)于行業(yè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略情報(bào)準(zhǔn)備 333.4.4并購(gòu)流程設(shè)計(jì)及內(nèi)控建立 333.4.5關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備 333.5并購(gòu)邊界和并購(gòu)方向的確定 343.5.1行業(yè)相關(guān)程度 343.5.2企業(yè)間能力互補(bǔ)程度 343.5.3企業(yè)資源的可擴(kuò)充程度 343.5.4資源的整體協(xié)調(diào)程度 343.5.5企業(yè)并購(gòu)的可交易成本 343.5.6核心技術(shù)的改進(jìn)程度 353.6企業(yè)海外并購(gòu)存在的問(wèn)題 353.6.1企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃不足，缺乏理性 353.6.2并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 353.6.3缺乏海外并購(gòu)人才與經(jīng)驗(yàn) 353.6.4信息不充分導(dǎo)致決策失誤 363.6.5并購(gòu)整合能力不足 363.6.6海外并購(gòu)融資難度較大 363.7提升我國(guó)制造企業(yè)海外并購(gòu)的有效策略 363.7.1建立現(xiàn)代企業(yè)的管理模式 363.7.2提升海外并購(gòu)人才儲(chǔ)備 373.7.3加強(qiáng)企業(yè)間并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的交流學(xué)習(xí) 373.7.4注重并購(gòu)戰(zhàn)略的制定，科學(xué)并購(gòu) 373.7.5理性評(píng)估目標(biāo)企業(yè)資質(zhì) 373.7.6重視海外并購(gòu)企業(yè)的整合 373.7.7提升企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力 383.8醫(yī)藥企業(yè)海外并購(gòu)策略建議 382.8.1明確并購(gòu)目標(biāo) 382.8.2全面評(píng)估目標(biāo)企業(yè) 392.8.3制定靈活的并購(gòu)策略 392.8.4注重整合與協(xié)同 392.8.5關(guān)注法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 392.8.6建立專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì) 392.8.7與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)保持良好關(guān)系 393.9中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究 403.9.1并購(gòu)中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 40（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的根本原因 40（二）海外并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征 413.9.2中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 41（一）我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī) 41（1）為了尋求新的發(fā)展市場(chǎng) 41（2）短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模 41（3）能夠降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 41（4）協(xié)同效應(yīng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 42（二）中國(guó)企業(yè)近些年進(jìn)行海外并購(gòu)的特點(diǎn) 42（1）交易金額越來(lái)越大 42（2）各行業(yè)區(qū)域都有分布 42（3）民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)發(fā)展速度迅猛 42（三）海外并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi) 43（1）被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中存在的風(fēng)險(xiǎn) 43（2）并購(gòu)談判中的風(fēng)險(xiǎn) 43（3）海外并購(gòu)中存在的融資風(fēng)險(xiǎn) 43（4）并購(gòu)過(guò)程中的支付風(fēng)險(xiǎn) 43（5）并購(gòu)中的反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 443.9.3中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范 44（一）要選擇適合的企業(yè)估值方式 44（二）要不斷拓寬融資渠道 44（三）謹(jǐn)慎選擇資金支付方式 44（四）選擇合適的支付時(shí)間 45（五）制定有效的戰(zhàn)略規(guī)劃 45（六）要重視相關(guān)人才的培養(yǎng) 453.10我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的影響因素及建議 453.10.1我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目的 45（一）加強(qiáng)海外并購(gòu)有利于推動(dòng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展 46（二）有利于借助國(guó)外先進(jìn)技術(shù)為我國(guó)制造企業(yè)發(fā)展助力 463.10.2中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的影響因素 46（一）政治因素 46（二）法律因素 46（三）文化因素 46（四）地區(qū)影響 46（五）企業(yè)融資因素 47（六）提出“中國(guó)威脅論”，阻礙我國(guó)發(fā)展 473.10.3解決措施 47（一）企業(yè)層面的措施 47（二）看準(zhǔn)時(shí)期，把握機(jī)遇 47（三）政府層面的措施 48（1）優(yōu)化信息服務(wù)以及技術(shù)支持 48（2）提升扶持力度 48（3）優(yōu)化企業(yè)海外并購(gòu)相應(yīng)的法律體系 48四、GLP-1RA藥物企業(yè)《海外并購(gòu)策略》制定手冊(cè) 494.1動(dòng)員與組織 494.1.1動(dòng)員 494.1.2組織 504.2學(xué)習(xí)與研究 504.2.1學(xué)習(xí)方案 514.2.2研究方案 514.3制定前準(zhǔn)備 524.3.1制定原則 524.3.2注意事項(xiàng) 534.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn) 544.4戰(zhàn)略組成與制定流程 564.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 564.4.2戰(zhàn)略制定流程 574.5具體方案制定 584.5.1具體方案制定 584.5.2配套方案制定 60五、GLP-1RA藥物企業(yè)《海外并購(gòu)策略》實(shí)施手冊(cè) 615.1培訓(xùn)與實(shí)施準(zhǔn)備 615.2試運(yùn)行與正式實(shí)施 615.2.1試運(yùn)行與正式實(shí)施 615.2.2實(shí)施方案 625.3構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體系 625.4增強(qiáng)實(shí)施保障能力 635.5動(dòng)態(tài)管理與完善 645.6戰(zhàn)略評(píng)估、考核與審計(jì) 65六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 65一、前言并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)海外投資的主要形式。中國(guó)企業(yè)“走出去”的模式正在逐步由產(chǎn)品“走出去”、企業(yè)“走出去”轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)集群“走出去”，以降低投資風(fēng)險(xiǎn)和成本、規(guī)避貿(mào)易摩擦。然而在并購(gòu)活動(dòng)火熱的背后，一些企業(yè)往往因?yàn)椴①?gòu)戰(zhàn)略不清、目標(biāo)不明、信息不全、決策不力而導(dǎo)致并購(gòu)失敗，還有的甚至并購(gòu)活動(dòng)成為了資本外流的保護(hù)傘。為此企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)工作，應(yīng)當(dāng)建立清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為并購(gòu)成功保駕護(hù)航。下面，我們先從GLP-1RA藥物行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，然后重點(diǎn)分析并解答以上問(wèn)題。相信通過(guò)本文全面深入的研究和解答，您對(duì)這些信息的了解與把控，將上升到一個(gè)新的臺(tái)階。這將為您經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價(jià)值，也為您搶占市場(chǎng)先機(jī)提供有力的保證。二、2023-2028年GLP-1RA藥物市場(chǎng)前景及趨勢(shì)預(yù)測(cè)2.12023年全球及中國(guó)LP-1RA市場(chǎng)分析2.1.1諾和諾德、禮來(lái)瓜分全球GLP-1RA降糖市場(chǎng)重磅新品迭出，全球GLP-1產(chǎn)品銷(xiāo)售額迅速爬坡。全球GLP-1激動(dòng)劑銷(xiāo)售額從2018年的87.3億美元迅速增至2022年的240.1億美元，2019-2022年全球GLP-1類(lèi)藥物市場(chǎng)規(guī)模年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)28.7%。市場(chǎng)集中度較高，諾和諾德、禮來(lái)兩大巨頭瓜分。2022年諾和諾德的司美格魯肽共占據(jù)近51%的市場(chǎng)份額，其中Ozempic、Rybelsus、Wegovy分別貢獻(xiàn)94.3、17.8、9.8億美元；利拉魯肽藥物Victoza、Saxenda分別貢獻(xiàn)19.4、16.8億美元，共占15%的市場(chǎng)份額；截至2023年5月諾和諾德GLP-1產(chǎn)品占全球市場(chǎng)份額的54%。禮來(lái)的度拉糖肽2022年銷(xiāo)售額74.4億美元（31%），其首款雙靶GLP-1R/GIPR受體激動(dòng)劑替爾泊肽2022年5月FDA獲批上市，2022/2023Q1分別實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額4.8/5.7億美元，銷(xiāo)售爬坡速度遠(yuǎn)超同期度拉糖肽及司美格魯肽。圖表：諾和諾德GLP-1產(chǎn)品全球市場(chǎng)份額及增速（2023年5月）圖表：2022年全球GLP-1激動(dòng)劑市場(chǎng)份額（%）圖表：全球GLP-1激動(dòng)劑歷年銷(xiāo)售額（億美元）數(shù)據(jù)來(lái)源：醫(yī)藥魔方，PDB，諾和諾德年報(bào)2.1.2進(jìn)口企業(yè)壟斷國(guó)內(nèi)GLP-1市場(chǎng)國(guó)內(nèi)已上市GLP-1受體激動(dòng)劑共8款，包括進(jìn)口產(chǎn)品6款：艾塞那肽（阿斯利康/三生制藥）、艾塞那肽微球（阿斯利康/三生制藥）、利拉魯肽（諾和諾德）、利司那肽（賽諾菲）、度拉糖肽（禮來(lái)）、司美格魯肽（諾和諾德）；國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品2款：貝那魯肽（仁會(huì)生物）、聚乙二醇洛塞那肽（江蘇豪森）。諾和諾德占據(jù)我國(guó)市場(chǎng)最高份額。根據(jù)PDB樣本醫(yī)院數(shù)據(jù)，2023Q1諾和諾德的司美格魯肽、利拉魯肽在我國(guó)GLP-1RA市場(chǎng)份額約為75%；排名第二為禮來(lái)的度拉糖肽，占比約為19%，市場(chǎng)格局較為集中。諾和諾德財(cái)報(bào)顯示，截至2023年5月，諾和諾德中國(guó)區(qū)GLP-1RA銷(xiāo)售額為31.2億丹麥克朗（約合4.7億美元，+97%），增速?gòu)?qiáng)勁。中國(guó)糖尿病處方中GLP-1RA占全部處方的2%，低于全球平均水平的5%、遠(yuǎn)低于北美地區(qū)的11%。圖表：諾和諾德GLP-1產(chǎn)品中國(guó)市場(chǎng)份額及增速（2023年5月）圖表：我國(guó)樣本醫(yī)院GLP-1激動(dòng)劑2012-2023年銷(xiāo)售額（萬(wàn)元）圖表：2023Q1我國(guó)樣本醫(yī)院GLP-1激動(dòng)劑市場(chǎng)份額（%）數(shù)據(jù)來(lái)源：藥智網(wǎng)，PDB，仁會(huì)生物招股說(shuō)明書(shū)、諾和諾德公司公告*注：取1丹麥克朗=0.15美元計(jì)2.1.3GLP-1RA2型糖尿病適應(yīng)癥市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算全球市場(chǎng)：據(jù)輝瑞公司報(bào)告預(yù)計(jì)，2030年GLP-1RA在2型糖尿病領(lǐng)域全球市場(chǎng)規(guī)模可達(dá)350-400億美元。圖表：全球GLP-1RA用于2型糖尿病適應(yīng)癥市場(chǎng)規(guī)模（億美元）中國(guó)市場(chǎng)：據(jù)諾和諾德預(yù)計(jì)，遠(yuǎn)期中國(guó)糖尿病患者人數(shù)可達(dá)1.8億人，其中90%為2型糖尿病。假設(shè)：基于《健康中國(guó)行動(dòng)（2019-2030年）》我國(guó)糖尿病治療率為33%，目標(biāo)為治療率持續(xù)提高，假設(shè)遠(yuǎn)期治療率為40%；據(jù)諾和諾德年報(bào)，假設(shè)中國(guó)GLP-1RA2022年滲透率約為3%，假設(shè)遠(yuǎn)期滲透率為13%，與目前北美地區(qū)GLP-1RA處方率水平相近；單日治療費(fèi)用由中標(biāo)價(jià)格及2022年市占率加權(quán)平均得出，部分品種尚未放量或納入醫(yī)保，因此假設(shè)2022年GLP-1RA單日治療費(fèi)用為15元，遠(yuǎn)期單日治療費(fèi)用在醫(yī)保及集采影響下降為10元左右。計(jì)算得出，我國(guó)GLP-1RA用于2型糖尿病的遠(yuǎn)期市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)298.9億元。圖表：GLP-1RA人均治療費(fèi)用測(cè)算圖表：2022與2030年、2045年中國(guó)GLP-1RA用于2型糖尿病藥物市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算數(shù)據(jù)來(lái)源：藥智網(wǎng)，諾和諾德年報(bào)，輝瑞2022年Near-TermLaunchesHigh-ValuePipelineDay演示材料*注：每月費(fèi)用為最新中標(biāo)價(jià)，平均每月費(fèi)用按照市占率加權(quán)平均2.2國(guó)內(nèi)巨頭搶占先機(jī)，自主研發(fā)與仿制扎堆并進(jìn)2.2.1創(chuàng)新藥：2項(xiàng)NDA，7項(xiàng)處于III期臨床階段，9項(xiàng)處于II期臨床階段圖表：國(guó)內(nèi)進(jìn)展前列的GLP-1RA藥物（糖尿病適應(yīng)癥）數(shù)據(jù)來(lái)源：醫(yī)藥魔方*注：數(shù)據(jù)截至2023年8月2.2.2仿制藥：利拉魯肽僅華東醫(yī)藥上市，司美格魯肽仿制藥進(jìn)入競(jìng)速期圖表：利拉魯肽仿制藥（糖尿病適應(yīng)癥）圖表：司美格魯肽仿制藥（糖尿病適應(yīng)癥）數(shù)據(jù)來(lái)源：醫(yī)藥魔方*注：數(shù)據(jù)截至2023年8月2.3已上市GLP-1RA療效對(duì)比2.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，聯(lián)用降糖效果更好艾塞那肽為蜥蜴唾液腺分泌的毒液中提取的一種天然GLP-1類(lèi)似物，與人GLP-1有53%同源性，是阿斯利康研發(fā)的全球第一款GLP-1RA，2005年在美國(guó)上市。艾塞那肽屬于短效GLP-1RA，其半衰期為2-4h，一天需注射2次。經(jīng)臨床研究發(fā)現(xiàn)，艾塞那肽可降低HbA1c0.5%~1.0%。艾塞那肽與二甲雙胍聯(lián)用對(duì)降血糖的效果最佳，在每日兩次，每次10微克的劑量下，30周時(shí)HbA1c≤7%患者比例為40%，血糖相較于基線(xiàn)下降0.9%。艾塞那肽與二甲雙胍聯(lián)用體重控制效果好。30周治療期中使用艾塞那肽（10微克）+二甲雙胍的2型糖尿病患者的體重較基線(xiàn)下降2.6kg。艾塞那肽與二甲雙胍和噻唑烷二酮類(lèi)(TZD)聯(lián)用不增加低血糖風(fēng)險(xiǎn)，但與磺脲類(lèi)合用會(huì)增加低血糖發(fā)生率。惡心不良反應(yīng)發(fā)生率為40%-50%，大多數(shù)治療開(kāi)始時(shí)出現(xiàn)惡心的患者，癥狀的發(fā)生頻度和嚴(yán)重程度會(huì)隨著繼續(xù)治療時(shí)間的延長(zhǎng)而減輕。由于艾塞那肽的分子結(jié)構(gòu)是蜥蜴源多肽Excendin-4，同源性較低，38%的患者產(chǎn)生了抗體。艾塞那肽的清除經(jīng)腎小球?yàn)V過(guò)與蛋白酶水解完成，因此終末期腎病及腎功能?chē)?yán)重?fù)p害患者(肌酐清除率<30mL/min)不推薦使用。艾塞那肽注射液緩釋劑型(Bydureon)為艾塞那肽長(zhǎng)效版本，采用PLGA微球技術(shù)通過(guò)改變藥物劑型達(dá)到藥物緩慢釋放，只需每周1次給藥，2011年6月在歐盟獲批，2012年1月獲FDA批準(zhǔn)上市。研究分別比較了艾塞那肽緩釋劑型、艾塞那肽常規(guī)劑型、大劑量匹格列酮、西格列汀或甘精胰島素的治療效果，結(jié)果顯示，艾塞那肽緩釋注射劑降低HbA1c水平和體重效果更佳，同時(shí)不增加低血糖風(fēng)險(xiǎn)，且緩釋劑型引起的惡心反應(yīng)及注射部位硬結(jié)較普通劑型少。數(shù)據(jù)來(lái)源：艾塞那肽說(shuō)明書(shū)2.3.2諾和諾德-利拉魯肽：降糖與減肥效果俱佳利拉魯肽是諾和諾德生產(chǎn)的第一代GLP-1RA，由GLP-1類(lèi)似物與脂肪酸共價(jià)結(jié)合形成的衍生物，半衰期為11~15h，利拉魯肽是全球第一款長(zhǎng)效GLP-1RA，可以實(shí)現(xiàn)一天注射一次。最早在2009年歐盟上市，2011年NMPA獲批上市。HbA1c降低可達(dá)到1.0~1.5%，單用效果優(yōu)于格列美脲，聯(lián)用降糖效果優(yōu)于艾塞那肽、西格列汀、甘精胰島素，其中與12mg利拉魯肽與二甲雙胍和羅格列酮一起聯(lián)用在26周治療過(guò)程結(jié)束后達(dá)到HbA1c≤7%比例達(dá)到57%，血糖下降1.5%。利拉魯肽作為長(zhǎng)效的GLP-1降糖藥，有利于對(duì)空腹血糖控制；無(wú)論是單藥還是聯(lián)用藥均表現(xiàn)出較好的減肥效果。每天單獨(dú)使用1.8mg和1.2mg利拉魯肽情況下，體重分別下降2.5kg和2.1kg。與此同時(shí)，與二甲雙胍聯(lián)用時(shí)，體重分別下降2.8kg和2.6kg。數(shù)據(jù)來(lái)源：利拉魯肽說(shuō)明書(shū)數(shù)據(jù)來(lái)源：利拉魯脅說(shuō)明書(shū)2.3.3諾和諾德-司美格魯肽：效果優(yōu)于一代產(chǎn)品利拉魯肽司美格魯肽（Ozempic）是諾和諾德第二代GLP-1RA，相對(duì)于諾和諾德的第一代GLP-1短效降糖藥利拉魯肽（一天一次），司美格魯肽為長(zhǎng)效降糖，一周注射一次。HbA1c降低可達(dá)到1.5-1.8%，單用效果優(yōu)于西格列?。―PP-4）、利拉魯肽及度拉魯肽。1）SUSTAIN2：司美格魯肽（1mg）HbA1c下降1.5%，西格列汀（100mg）只下降了0.7%。2）SUSTAIN10：3期臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，在接受治療30周后，司美格魯肽組HbA1c水平下降1.7%，優(yōu)于利拉魯肽的1.0%。3）SUNSTAIN7：司美格魯肽（0.5mg）和度拉糖肽（0.75mg）組HbA1c分別降低1.5%和1.1%，減重效果佳，在與基礎(chǔ)胰島素和二甲雙胍聯(lián)用30周時(shí)，體重下降6kg，單藥治療56周體重也下降了5.5kg。在SUSTAIN2中(見(jiàn)下頁(yè))，相較于西格列汀的1.9kg，司美格魯肽減重達(dá)到4.3kg（0.5mg）和6.1kg（1.0mg）。在SUNSTAIN7中減重效果同樣優(yōu)于度拉糖肽。司美格魯肽具有對(duì)心腦血管獲益功效。在一項(xiàng)持續(xù)時(shí)間為2年，3297名2型糖尿病患者并伴有動(dòng)脈粥樣硬化性心血管疾病每周一次司美格魯肽的實(shí)驗(yàn)中，司美格魯肽組和安慰劑組分別有6.6%和8.9%受試者發(fā)生了不良心血管事件風(fēng)險(xiǎn)（MACE），相對(duì)于安慰劑組，司美格魯肽組不良心血管事件降低了26%，心肌梗死的風(fēng)險(xiǎn)降低26%，心血管死亡風(fēng)險(xiǎn)降低2%，治療2年后，腦卒中風(fēng)險(xiǎn)顯著降低39%。2.3.4諾和諾德-司美格魯肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA司美格魯肽（Rybelsus）是諾和諾德第三代GLP-1RA，也是全球第一款口服制劑的GLP-1受體激動(dòng)劑降糖藥物，在2019年9月獲得FDA批準(zhǔn)在美上市，上市首年銷(xiāo)售額就達(dá)到了750萬(wàn)美元，截至目前已經(jīng)在歐盟、日本、加拿大等國(guó)家或地區(qū)上市，并于2020年中國(guó)上市?？诜久栏耵旊南嗬^擊敗恩格列凈、西格列汀，與利拉魯肽降糖效果相當(dāng)，減肥效果更好。PIONEER1-7系列臨床試驗(yàn)表明，口服Rybelsus可以使HbA1c降低1-1.8%，體重降低2.9-5KG。PIONEER4結(jié)果顯示每日一次7mg的Rybelsus降糖效果不劣于每日注射一次0.75mg的利拉魯肽，52周時(shí)口服司美格魯肽、利拉魯肽和安慰劑組HbA1c分別降低1.2%、0.9%和0.2%。在減重方面，口服司美格魯肽的效果明顯優(yōu)于利拉魯肽（5.0kgvs3.1kgvs1.2kg）。某些劑量的Rybelsus降糖減重效果優(yōu)于西格列汀（DPP-4抑制劑）、恩格列凈（SGLT2抑制劑）和利拉魯肽。在PIONEER6研究中證明具有一定的心血管安全性并且能夠顯著降低2型糖尿病患者的心血管死亡率。在PIONEER5研究中顯示，口服14mg的Rybelsus能夠使中度腎損傷糖尿病患者顯著獲益。數(shù)據(jù)來(lái)源：藥智網(wǎng)，諾和諾德官網(wǎng)數(shù)據(jù)來(lái)源：藥智網(wǎng)，諾和諾德官網(wǎng)2.3.5禮來(lái)-度拉糖肽：長(zhǎng)效降糖，降低心血管風(fēng)險(xiǎn)一周注射一次的度拉糖肽極大提高患者的接納程度，與此同時(shí)降糖效果也較好。單藥治療對(duì)比數(shù)據(jù)來(lái)看，降糖效果明顯優(yōu)于單用西格列汀。在和西格列汀的對(duì)比試驗(yàn)中，每周一次1.5mg度拉糖肽，HbA1c下降1.22%（類(lèi)似利拉魯肽，HbA1c=7%比例略?xún)?yōu)于利拉魯肽），空腹血糖下降42.84mg/dL，顯著優(yōu)于西格列汀。無(wú)論是單用還是聯(lián)用，減重減肥效果好，每周注射一次1.5mg度拉糖肽，52周后最多可減輕3.03kg（優(yōu)于利拉魯肽，不如司美格魯肽）。度拉糖肽被證明具有心血管獲益功效。根據(jù)Lancent上公布的REWIND研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，度拉糖肽可將心血管不良事件風(fēng)險(xiǎn)降低12%。該研究報(bào)告指出，在常規(guī)治療中加入度拉糖肽，可作為伴有心血管疾病風(fēng)險(xiǎn)的T2DM患者一級(jí)預(yù)防和二級(jí)預(yù)防的良好干預(yù)手段。數(shù)據(jù)來(lái)源：度拉糖肽說(shuō)明書(shū)2.3.6賽諾菲-利司那肽：聯(lián)用效果更好，抗體比率較高與二甲雙胍/胰島素/波格列酮聯(lián)用均優(yōu)于單用的降糖效果。利司那肽與甘精胰島素及二甲雙胍（或噻唑烷二酮）進(jìn)行三聯(lián)使用效果最佳，達(dá)到HbA1c=7%患者比例可以達(dá)到50%，下降幅度為0.7。單用或者與二甲雙胍聯(lián)用對(duì)空腹血糖控制較好，但與其他降糖藥聯(lián)用對(duì)空腹血糖控制不佳。降糖與減重效果類(lèi)似艾塞那肽。利司那肽減重效果顯著，單用或者與二甲雙胍聯(lián)用取得不錯(cuò)的效果，但與胰島素聯(lián)用時(shí)，減重效果不佳。出現(xiàn)較高比例的抗利司那肽抗體，由于分子結(jié)構(gòu)為改構(gòu)的Exendin-4，結(jié)構(gòu)同源性最低，僅為50%，在安慰劑對(duì)照研究24周結(jié)束時(shí)，69.8%的患者呈現(xiàn)抗體陽(yáng)性狀態(tài)，但利司那肽抗體并未影響藥物降糖效果。數(shù)據(jù)來(lái)源：利司那肽說(shuō)明書(shū)2.3.7葛蘭素史克-阿必魯肽（Tanzeum）：長(zhǎng)效降糖，顯著降低低血糖概率阿必魯肽是葛蘭素史克研發(fā)的改構(gòu)GLP-1，屬于長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑降糖藥，可實(shí)現(xiàn)一周一次給藥。降糖效果類(lèi)似艾塞那肽。阿必魯肽降糖效果相對(duì)于利拉魯肽要弱一些，每周一次阿必魯肽相比每日一次利拉魯肽的對(duì)照組HbA1c降幅更?。ɡ旊膶?duì)阿必魯肽：-0.8%vs-1%），同時(shí)阿必魯肽組注射部位反應(yīng)更大（利拉魯肽對(duì)阿必魯肽：12.9%vs5.4%），但是阿必魯肽組出現(xiàn)腸道不良反應(yīng)事件較少（利拉魯肽組對(duì)阿必魯肽組：49%vs35.9%）。與胰島素聯(lián)用能顯著降低低血糖發(fā)生概率，相對(duì)于甘精胰島素+二甲雙胍和賴(lài)脯胰島素+甘精胰島素發(fā)生低血糖概率分別為27%和30%，而對(duì)應(yīng)的阿必魯肽組發(fā)生低血糖概率分別為17%和16%。數(shù)據(jù)來(lái)源：阿必魯肽說(shuō)明書(shū)2.3.8仁會(huì)生物-貝那魯肽：首款國(guó)產(chǎn)短效GLP-1貝那魯肽是由仁會(huì)生物自主研發(fā)生產(chǎn)的短效GLP-1RA，2016年獲NMPA批準(zhǔn)上市，也是我國(guó)首款國(guó)產(chǎn)研發(fā)成功上市的GLP-1RA。III期臨床試驗(yàn)中，貝那魯肽聯(lián)合二甲雙胍治療方式，12周后患者達(dá)到HbA1c=7%比例為21.4%，只服用二甲雙胍的對(duì)照組僅有11.8%比例達(dá)到HbA1c=7%。但由于貝那魯肽屬于短效GLP-1RA，需每日進(jìn)行三次皮下注射。數(shù)據(jù)來(lái)源：貝那魯肽說(shuō)明書(shū)2.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款國(guó)產(chǎn)長(zhǎng)效GLP-1RA聚乙二醇洛塞那肽2019年獲批上市，是豪森藥業(yè)自主研發(fā)生產(chǎn)的國(guó)內(nèi)第一款長(zhǎng)效GLP-1RA，也是國(guó)內(nèi)第三款上市的長(zhǎng)效GLP-1RA，有望打破利拉魯肽的在我國(guó)GLP-1RA市場(chǎng)的壟斷地位。該藥采取聚乙二醇修飾，只需要一周注射一次。豪森藥業(yè)擁有一項(xiàng)聚乙二醇洛塞那肽化合物的專(zhuān)利，將于2026年到期。降糖效果顯著，對(duì)餐后血糖和空腹血糖均有較好的效果。根據(jù)III期臨床試驗(yàn)，用藥24周后，0.1mg洛塞那肽組、0.2mg洛塞那肽組相對(duì)于安慰劑組能夠更顯著地改善HbA1c的水平，且0.2mg組降低幅度更大。具有降低低血糖效果。與二甲雙胍聯(lián)用24周，0.1mg洛塞那肽組的低血糖發(fā)生率為1.59%，顯著低于0.1mg洛塞那肽+二甲雙胍組的2.2%的低血糖發(fā)生概率?？贵w陽(yáng)性率維持較低水平。盡管聚乙二醇的分子結(jié)構(gòu)為改構(gòu)的Exendin-4，具有較低的結(jié)構(gòu)同源性，通常會(huì)更容易產(chǎn)生抗藥抗體。但從臨床來(lái)看，來(lái)自799名受試者的血清樣本來(lái)看，總體的抗體陽(yáng)性率為5.2%。數(shù)據(jù)來(lái)源：貝那魯肽說(shuō)明書(shū)2.42024-2030年糖尿病用藥：GLP-1市場(chǎng)發(fā)展前景2.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比極高，GLP-1受體激動(dòng)劑藥物整體療效卓越2型糖尿病是最常見(jiàn)的糖尿病類(lèi)型。糖尿病是一種嚴(yán)重的慢性疾病，由體內(nèi)血糖水平過(guò)高所致，其發(fā)生原因?yàn)樯眢w不能夠產(chǎn)生或分泌不足胰島素，抑或人體不能有效使用體內(nèi)產(chǎn)生的胰島素。糖尿病可以主要分為3類(lèi)，其中1型糖尿病普遍發(fā)生在孩童時(shí)期；2型糖尿?。═2DM）普遍發(fā)生在40歲以后，在整個(gè)糖尿病患者的占比超過(guò)90%；妊娠糖尿病主要發(fā)生在懷孕期間。除了以上三類(lèi)還有一些特殊的不常見(jiàn)糖尿病。糖尿病嚴(yán)重?fù)p害患者健康，4類(lèi)檢測(cè)可用于診斷糖尿病。根據(jù)IDF聯(lián)盟，4類(lèi)測(cè)試可被用于診斷糖尿病，分別為空腹血糖測(cè)試、口服葡萄糖耐量試驗(yàn)、糖化血紅蛋白（HbA1c）測(cè)試和隨機(jī)血糖檢測(cè)，當(dāng)測(cè)試結(jié)果高于下述診斷標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)體會(huì)被認(rèn)定為糖尿病。但是，對(duì)于未出現(xiàn)癥狀的高血糖患者，2個(gè)檢測(cè)結(jié)果異常才能被診斷為糖尿病患者。由于糖尿病患者長(zhǎng)期處在高血糖狀態(tài)，血管病變的可能性也會(huì)增加，導(dǎo)致各類(lèi)組織和器官的血液供應(yīng)會(huì)受限，帶來(lái)功能障礙和器官衰竭，如心血管疾病、神經(jīng)病變、腎病等并發(fā)癥。GLP-1在葡萄糖穩(wěn)態(tài)中起到重要作用，通過(guò)多重方式實(shí)現(xiàn)對(duì)血糖的控制。GLP-1是腸促胰島素，它是由在遠(yuǎn)端回腸、直腸和結(jié)腸的L細(xì)胞在進(jìn)餐攝入和吸收葡萄糖、蛋白質(zhì)和脂肪后分泌的物質(zhì)。GLP-1在葡萄糖穩(wěn)態(tài)中起到重要作用，GLP-1與胰腺β細(xì)胞上的GLP-1受體結(jié)合后，主要通過(guò)激活環(huán)磷酸腺苷（cAMP）依賴(lài)的蛋白激酶A（PKA）信號(hào)通路，進(jìn)而促進(jìn)含有胰島素囊泡胞吐，釋放到循環(huán)中協(xié)助降低血糖水平。GLP-1除了以葡萄糖濃度依賴(lài)的方式促進(jìn)胰島素分泌，還會(huì)抑制不適當(dāng)?shù)牟秃笠雀哐撬蒯尫牛辉黾蛹∪夂椭窘M織葡萄糖攝?。唤档透闻K葡萄糖生成；改善胰島素敏感性；和延緩胃排空（放緩對(duì)葡萄糖的吸收）、減輕饑餓感并減少食物攝入量，通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)對(duì)人體內(nèi)葡萄糖的控制。在國(guó)內(nèi)2型糖尿病治療路徑中，GLP-1受體激動(dòng)劑被首推用于患有ASCVD或CDK并發(fā)癥的患者。2021年4月中華醫(yī)學(xué)會(huì)糖尿病學(xué)分會(huì)發(fā)布了《中國(guó)2型糖尿病防治指南（2020年版）》，其中包含T2DM患者治療的簡(jiǎn)易路徑：T2DM患者的一線(xiàn)治療為生活方式干預(yù)和二甲雙胍。對(duì)于一線(xiàn)治療后，仍血糖未達(dá)標(biāo)的T2DM患者，應(yīng)根據(jù)其病情特點(diǎn)選擇二聯(lián)藥物，進(jìn)行二聯(lián)治療。對(duì)于合并動(dòng)脈粥樣硬化性心血管疾?。ˋSCVD）或心血管風(fēng)險(xiǎn)高危的需要從GLP-1受體激動(dòng)劑或SGLT2i中選擇；合并心力衰竭或慢性腎病的患者首選SGLT2i，但后者，可考慮選用GLP-1受體激動(dòng)劑。在二聯(lián)治療后，3個(gè)月內(nèi)患者如果不能有效控制血糖，病人應(yīng)開(kāi)始三聯(lián)治療，即在二聯(lián)治療的基礎(chǔ)上加用一種不同機(jī)制的降糖藥物。最后，當(dāng)患者在三聯(lián)治療后血糖仍不達(dá)標(biāo)，治療方案則應(yīng)被調(diào)整為多次胰島素治療（基礎(chǔ)胰島素加餐時(shí)胰島素或每日多次預(yù)混胰島素）。海外指南中GLP-1類(lèi)似物的使用范圍更加廣泛。2022年12月美國(guó)糖尿病協(xié)會(huì)發(fā)布了《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》。該指南，提出了個(gè)別區(qū)別于上述“2型糖尿病藥物治療路徑圖”的地方：當(dāng)患者被診斷出T2DM時(shí)需開(kāi)始藥物治療，除非有禁忌癥；體重管理是2型糖尿病患者降糖管理的重要組成部分，降糖治療方案應(yīng)考慮支持體重管理目標(biāo)的策略；部分患者在開(kāi)始治療時(shí)，可以考慮早期聯(lián)合治療；對(duì)于T2DM成人患者，GLP-1受體激動(dòng)劑優(yōu)于胰島素；如果使用胰島素、建議與GLP-1受體激動(dòng)劑聯(lián)合使用，以提高療效和治療效果的持久性；對(duì)于血糖未達(dá)標(biāo)的T2DM患者應(yīng)盡早強(qiáng)化治療。國(guó)內(nèi)的指南一般會(huì)綜合考慮海外指南和現(xiàn)有文獻(xiàn)。在目前的海外指南下藥物治療有望早開(kāi)始，提升藥物市場(chǎng)空間，其中GLP-1受體激動(dòng)劑的重要性也得到了進(jìn)一步的認(rèn)證。GLP-1受體激動(dòng)劑降糖效果突出，臨床獲益性多樣。根據(jù)美國(guó)糖尿病協(xié)會(huì)發(fā)布的《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》，降糖藥物主要被分為8類(lèi)分別為二甲雙胍、SGLT-2抑制劑、GLP-1受體激動(dòng)劑、GIP/GLP-1受體激動(dòng)劑、DPP-4抑制劑、噻唑烷二酮類(lèi)、磺脲類(lèi)和胰島素。從降糖效果看，GLP-1受體激動(dòng)劑、GIP/GLP-受體激動(dòng)劑和胰島素的效果最優(yōu)，均屬于高效—非常高效的范圍。從低血糖發(fā)生的可能性看，除了磺脲類(lèi)和胰島素類(lèi)兩類(lèi)藥物有潛在致低血糖的風(fēng)險(xiǎn)，其余藥物均無(wú)該風(fēng)險(xiǎn)。從體重變化維度看，GLP-1受體激動(dòng)劑和GIP/GLP-1受體激動(dòng)劑的減重效果突出。從對(duì)心血管影響和腎功能影響來(lái)看，僅僅只有GLP-1受體激動(dòng)劑和SGLT-2抑制劑有該方面的臨床獲益。長(zhǎng)期處于高血糖狀態(tài)對(duì)身體的各類(lèi)器官都是潛在的風(fēng)險(xiǎn)，額外的臨床獲益對(duì)于患者而言是有益的。綜合來(lái)看，GLP-1受體激動(dòng)劑類(lèi)藥物的各方面表現(xiàn)突出，值得推薦使用。2.4.2糖尿病患者基數(shù)大，潛在市場(chǎng)空間廣闊糖尿病為21世紀(jì)全球增長(zhǎng)最快的公共健康問(wèn)題之一。根據(jù)IDFDiabetesAtlas(10thedition)，2021年全球20-79歲人群中共5.37億名糖尿病患者，該數(shù)字預(yù)計(jì)會(huì)在2030年達(dá)到6.43億人；全球未被診斷的糖尿病患者約為2.40億人，未被診斷率高達(dá)44.7%。受到城市化、老齡化、超重和肥胖患病率增加還有中國(guó)人T2DM的遺傳易感性的影響1，我國(guó)糖尿病患者人數(shù)顯著增加，根據(jù)IDFDiabetesAtlas(10thedition)，我國(guó)是擁有全球成人糖尿病患者最多的國(guó)家；2021年國(guó)內(nèi)20-79歲人群中糖尿病患者人數(shù)為1.4億人，預(yù)計(jì)在2030年將達(dá)到1.6億人；雖然國(guó)內(nèi)糖尿病的患者基數(shù)大，但是未被診斷率仍然較高，達(dá)到51.7%，這意味著隨著我國(guó)糖尿病患者的診斷率逐漸升高，我國(guó)糖尿病藥物市場(chǎng)空間也會(huì)逐步擴(kuò)大。2.4.3GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域潛力巨大，長(zhǎng)效制劑是未來(lái)該領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品在糖尿病領(lǐng)域中，GLP-1受體激動(dòng)劑的放量是全球趨勢(shì)。根據(jù)諾和諾德公司公告，從2017年到2021年全球四類(lèi)糖尿病藥物（GLP-1、胰島素、SGLT-2抑制劑和DPP-4抑制劑）的銷(xiāo)售情況來(lái)看，GLP-1受體激動(dòng)劑的CAGR達(dá)到19%，增長(zhǎng)率不僅為四類(lèi)藥物中最高的，也遠(yuǎn)超過(guò)整個(gè)糖尿病藥物市場(chǎng)的增幅。另外，從諾和諾德的2022全年各領(lǐng)域的銷(xiāo)售額和增長(zhǎng)率分析，公司胰島素的銷(xiāo)售額無(wú)論在北美還是其他海外國(guó)家都逐步下行，而GLP-1受體激動(dòng)劑卻在高速上升。結(jié)合上述情況來(lái)看，降糖用GLP-1受體激動(dòng)劑的放量是全球趨勢(shì)，其具有良好的市場(chǎng)潛力。國(guó)內(nèi)GLP-1受體激動(dòng)劑未來(lái)潛在增長(zhǎng)空間大。根據(jù)諾和諾德公司公告，GLP-1受體激動(dòng)劑在歐美患者（包含：美國(guó)、英國(guó)和法國(guó)）中使用的人數(shù)占比為9%，按銷(xiāo)售額計(jì)算其市場(chǎng)占比能達(dá)到33%，且處于快速攀升階段，可見(jiàn)GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)很大；到2022年11月為止，全球GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病藥物中的處方量占比為5%，其中北美滲透率最高達(dá)到11%，而大中華地區(qū)（包含中國(guó)內(nèi)陸、中國(guó)臺(tái)灣和中國(guó)香港）的處方占比僅為2%。考慮到海外發(fā)達(dá)國(guó)家GLP-1受體激動(dòng)劑的滲透率和增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，及目前國(guó)內(nèi)GLP-1受體激動(dòng)劑的滲透率水平仍然較低的情況，未來(lái)我國(guó)的GLP-1藥物在糖尿病領(lǐng)域的潛在增長(zhǎng)空間較大。海外GLP-1受體激動(dòng)劑為降糖藥中的銷(xiāo)售額冠軍，其國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售額存在提升空間。根據(jù)藥春秋微信公眾號(hào)，2020年全球銷(xiāo)量Top10降糖藥中有3款GLP-1受體激動(dòng)劑，分別為度拉魯肽、索馬魯肽（又名司美格魯肽）和利拉魯肽。以上3款藥物均入榜2022年全球藥品銷(xiāo)售額TOP100（轉(zhuǎn)引自insight數(shù)據(jù)庫(kù)公眾號(hào)），合計(jì)銷(xiāo)售額超過(guò)176億美元，其中排名最高的降糖用司美格魯肽（Ozempic）銷(xiāo)售額為84.55億美元，而其他排名超過(guò)司美格魯肽的藥物均非降糖藥。從上述數(shù)據(jù)中可以看出，GLP-1受體激動(dòng)劑在降糖領(lǐng)域極具前景，有望成為降糖藥中的佼佼者。根據(jù)PDB數(shù)據(jù)庫(kù)，2022年樣本醫(yī)院Top10降糖藥中有三款GLP-1受體激動(dòng)劑，最高排名第二，因此單從樣本醫(yī)院端數(shù)據(jù)看，國(guó)內(nèi)降糖藥GLP-1受體激動(dòng)劑仍存在提升空間。GLP-1受體激動(dòng)劑銷(xiāo)售額迅速增長(zhǎng)，市場(chǎng)認(rèn)可度不斷提高。根據(jù)PDB數(shù)據(jù)庫(kù)，2016年到2022年，樣本醫(yī)院九大類(lèi)糖尿病藥物中GLP-1受體激動(dòng)劑的銷(xiāo)售額基本呈上升趨勢(shì)，其銷(xiāo)售額從2016年的8432萬(wàn)元增至2022年的12.09億元，6年復(fù)合年均增長(zhǎng)率達(dá)到55.87%，為八類(lèi)藥物中最高的（不包含SGLT-2抑制劑，由于缺少2016年的數(shù)據(jù)）；另外在樣本醫(yī)院中，根據(jù)銷(xiāo)售額占比情況分析，GLP-1受體激動(dòng)劑類(lèi)藥物從2016年的1.51%上升到了2022年的21.16%。無(wú)論是從銷(xiāo)售額還是銷(xiāo)售占比看，GLP-1受體激動(dòng)劑類(lèi)藥物都處于高速的上升期，顯示出國(guó)內(nèi)該類(lèi)藥物在糖尿病領(lǐng)域的接受和認(rèn)可程度在逐漸升高。利拉魯肽的市場(chǎng)份額受到度拉糖肽和司美格魯肽侵蝕，長(zhǎng)效周制劑GLP-1受體激動(dòng)劑主導(dǎo)是未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。根據(jù)Bloomberg，GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域的全球銷(xiāo)售額占比情況（按產(chǎn)品劃分）來(lái)看，諾和諾德的利拉魯肽（商品名：Victoza）在2016年的銷(xiāo)售額占比達(dá)到60.80%后，持續(xù)下滑，2021年占比僅為15.51%；禮來(lái)的度拉糖肽（商品名：Trulicity）后來(lái)居上，從2016年起銷(xiāo)售額占比持續(xù)提升，達(dá)到峰值42.26%后開(kāi)始緩慢下降；司美格魯肽（商品名：Ozempic）自2018上市后，僅花費(fèi)3年時(shí)間占比就達(dá)到34.73%，表現(xiàn)出超高的增長(zhǎng)率。整體來(lái)看，利拉魯肽的市場(chǎng)占比受到了度拉糖肽和司美格魯肽的沖擊。從GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域的全球銷(xiāo)售額占比情況（按照注射頻率和劑型劃分）來(lái)看，GLP-1受體激動(dòng)劑周注射劑的銷(xiāo)售額占比持續(xù)提升，而日注射劑的銷(xiāo)售額占比持續(xù)下降，在2021年GLP-1受體激動(dòng)劑周制劑的市場(chǎng)份額更是達(dá)到79.15%。從全球的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)主要的銷(xiāo)售焦點(diǎn)主要還是在長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑注射劑上，短效GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)份額會(huì)逐步縮水，而口服劑型作為新劑型，憑借其便利性有望市場(chǎng)份額維持較高上升態(tài)勢(shì)。GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域極具增長(zhǎng)潛力，未來(lái)市場(chǎng)空間廣闊。根據(jù)弗若斯特沙利文分析（轉(zhuǎn)引自中國(guó)食品藥品網(wǎng)），全球GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域2020年的整體市場(chǎng)規(guī)模為131億美元，其中短效的GLP-1受體激動(dòng)劑和長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)規(guī)模分別為44和88億美元，整個(gè)市場(chǎng)預(yù)計(jì)在2025年達(dá)到283億美元。國(guó)內(nèi)GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域2020年整體的市場(chǎng)規(guī)模約為16億人民幣，其中短效GLP-1受體激動(dòng)劑和長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)規(guī)模分別為13億元和3億元左右。短效和長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑預(yù)計(jì)在2025年達(dá)到50億元、107億元的市場(chǎng)規(guī)模，合計(jì)整體市場(chǎng)規(guī)模約為156億元。預(yù)計(jì)2020-2025E短效GLP-1的CAGR為30.5%，而長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑的CAGR為100.6%。從長(zhǎng)期來(lái)看，長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑較短效GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力更大。三、GLP-1RA藥物企業(yè)海外并購(gòu)策略及建議3.1海外并購(gòu)的戰(zhàn)略選擇成功并購(gòu)的起點(diǎn)始于并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效和目的，往往是以并購(gòu)動(dòng)機(jī)（公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃）為起點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的并購(gòu)能力（內(nèi)部資源和“外腦”利用），確定并購(gòu)的邊界，并沿著并購(gòu)的方向，尋找并購(gòu)匹配、并購(gòu)協(xié)同的路徑，選擇并購(gòu)對(duì)象，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張的目的，反映出并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度。因此，并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)包含并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)能力、并購(gòu)邊界、并購(gòu)方向、并購(gòu)績(jī)效。3.1.1并購(gòu)動(dòng)機(jī)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)是各利益相關(guān)者的動(dòng)機(jī)相互作用和博弈的結(jié)果。企業(yè)作為市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)主體，自身的內(nèi)驅(qū)力和外界誘因共同影響著并購(gòu)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。內(nèi)驅(qū)力引起的動(dòng)機(jī)主要包括追求市場(chǎng)份額、追求協(xié)同效應(yīng)、追求核心技術(shù)、獲取生產(chǎn)要素、獲取目標(biāo)公司優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組等。從歷次并購(gòu)浪潮的研究中不難發(fā)現(xiàn)，每一次并購(gòu)浪潮背后一定與特定時(shí)期和特定地域的經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)變革等有關(guān)。而外界誘因引起的動(dòng)機(jī)主要包括先進(jìn)的技術(shù)、有利的經(jīng)濟(jì)狀況、出現(xiàn)低價(jià)資產(chǎn)、資本市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、法律允許和放松管制。與企業(yè)并購(gòu)利益相關(guān)的有：?jiǎn)T工的并購(gòu)動(dòng)機(jī)是獲取更滿(mǎn)意的工作氛圍、更多的薪酬和更大的升職空間;債權(quán)人的并購(gòu)動(dòng)機(jī)則關(guān)注與企業(yè)并購(gòu)后償債能力變化;管理層的并購(gòu)動(dòng)機(jī)是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和自身利益，提高公司對(duì)管理層的依賴(lài);股東的并購(gòu)動(dòng)機(jī)在于收益的提高和規(guī)模的提升并盡可能控制住風(fēng)險(xiǎn)。3.1.2并購(gòu)能力在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，明確了并購(gòu)動(dòng)機(jī)，但在確定并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，要清楚自己究竟可以實(shí)施多大規(guī)模的并購(gòu)，可以采取哪些方式實(shí)施并購(gòu)，這就是企業(yè)需要實(shí)施并購(gòu)的能力。并購(gòu)能力簡(jiǎn)言之就是企業(yè)利用自身的剩余資源實(shí)現(xiàn)并購(gòu)活動(dòng)的實(shí)力。從歷史上的并購(gòu)活動(dòng)看，由于并購(gòu)能力不足，產(chǎn)生“蛇吞象”的現(xiàn)象也發(fā)生過(guò)，并購(gòu)能力的要素主要分為兩部分：資源要素和利用資源的并購(gòu)管理能力。并購(gòu)能力的資源要素主要有：財(cái)物資源、人力資源、實(shí)物資源、有產(chǎn)權(quán)的無(wú)形資產(chǎn)、無(wú)產(chǎn)權(quán)的無(wú)形資產(chǎn)和信息資源。剩余的人力資源是進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)的基礎(chǔ)，剩余的財(cái)物或?qū)嵨镔Y源是完成并購(gòu)活動(dòng)的支付條件，是并購(gòu)能力構(gòu)成的必要條件，企業(yè)并購(gòu)知識(shí)管理能力、并購(gòu)資源的管理能力和外部資源的調(diào)動(dòng)能力可以管理并指導(dǎo)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，以確保并購(gòu)活動(dòng)各環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。3.1.3并購(gòu)邊界企業(yè)具備的并購(gòu)能力以及相關(guān)的外部環(huán)境，決定了企業(yè)的并購(gòu)邊界，在并購(gòu)邊界的范圍內(nèi)，并購(gòu)活動(dòng)助力于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展;在并購(gòu)邊界范圍之外則會(huì)拖累企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展;在并購(gòu)邊界附近則并購(gòu)活動(dòng)的價(jià)值游離于助力企業(yè)和拖累企業(yè)之間。企業(yè)開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)一般是通過(guò)新建投資、并購(gòu)、聯(lián)盟三種方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和能力提升。企業(yè)并購(gòu)邊界理論研究對(duì)象包括以什么樣的方式進(jìn)行并購(gòu)，在什么環(huán)境下使用并購(gòu)等并購(gòu)活動(dòng)的適用條件，是解決企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否要通過(guò)并購(gòu)這種外部投資方式進(jìn)行，解決與新建投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種戰(zhàn)略發(fā)展方式的比選問(wèn)題。在比較并購(gòu)、新建投資時(shí)，要結(jié)合市場(chǎng)狀況、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)來(lái)分析二者對(duì)市場(chǎng)的影響，同時(shí)根據(jù)政府政策的傾向性和戰(zhàn)略資源的可獲得性來(lái)比較并購(gòu)和新建投資的優(yōu)劣，并購(gòu)與新建投資往往就是互補(bǔ)，并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)就是新建投資的劣勢(shì)。在做并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策時(shí)，要通過(guò)交易特性、企業(yè)特性、環(huán)境特性三方面的因素分析，從不同的角度提出企業(yè)選擇外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的有利條件。戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)目標(biāo)企業(yè)控制低，但戰(zhàn)略靈活性高;并購(gòu)相比之下，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制高，戰(zhàn)略靈活性低，并購(gòu)強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)目標(biāo)資源的控制需要。3.1.4并購(gòu)方向并購(gòu)方向是指并購(gòu)在區(qū)域、行業(yè)、規(guī)模和盈利能力方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)明確和并購(gòu)能力具備并決定開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)時(shí)制定的，符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，是細(xì)化其總體發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容。并購(gòu)方向的選擇應(yīng)結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析（政策走向、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、消費(fèi)習(xí)慣變化等），考慮產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分及自身的并購(gòu)能力。確定并購(gòu)方向受兩方面約束：一方面是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是企業(yè)自身已有的資源。明確并購(gòu)方向有助于避免企業(yè)盲目并購(gòu)，確保并購(gòu)服從、服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。百年并購(gòu)歷史中，有很多并購(gòu)失敗的案例，主要原因就是并購(gòu)方向的定位不當(dāng)，缺乏并購(gòu)的戰(zhàn)略指導(dǎo)?？梢哉f(shuō)并購(gòu)戰(zhàn)略是實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)成功的起點(diǎn)。只有當(dāng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)遵照明確的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展，了解自身的優(yōu)勢(shì)和不足，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，采取有利的并購(gòu)技巧，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的整合和績(jī)效，發(fā)揮并購(gòu)在資源優(yōu)化配置中的作用，并購(gòu)才能給企業(yè)帶來(lái)效益。3.1.5并購(gòu)績(jī)效績(jī)效是指企業(yè)從事活動(dòng)的業(yè)績(jī)和效率的統(tǒng)稱(chēng)，并購(gòu)績(jī)效就是并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生的業(yè)績(jī)和效果。就具體企業(yè)而言，完整的并購(gòu)行為包含了實(shí)施并購(gòu)交易及并購(gòu)整合兩部分，因此并購(gòu)績(jī)效也應(yīng)按此進(jìn)行劃分：一是交易績(jī)效，是指交易發(fā)生時(shí)，市場(chǎng)（投資者的預(yù)期）評(píng)價(jià)給并購(gòu)雙方帶來(lái)的績(jī)效（價(jià)值增值狀況）;二是整合績(jī)效，指目標(biāo)公司被納入到并購(gòu)公司中經(jīng)過(guò)整合后，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)產(chǎn)生效率，它需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)績(jī)提升和核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)來(lái)驗(yàn)證。目前企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中大多采用對(duì)同一企業(yè)不同時(shí)段的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，并運(yùn)用兩種方法進(jìn)行評(píng)價(jià)：一是利用股價(jià)（短期和長(zhǎng)期結(jié)合）來(lái)檢驗(yàn)并購(gòu)創(chuàng)造的價(jià)值;二是利用財(cái)務(wù)報(bào)表和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)資料，考察獲利能力指標(biāo)（包括資產(chǎn)回報(bào)率、銷(xiāo)售回報(bào)率、股權(quán)回報(bào)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)、每股收益等）和現(xiàn)金流回報(bào)指標(biāo)（包括資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流回報(bào)、預(yù)期貼現(xiàn)現(xiàn)金流回報(bào)、基于整個(gè)市場(chǎng)價(jià)值的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流回報(bào)等）。并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和社會(huì)都會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因而從并購(gòu)績(jī)效影響的范圍來(lái)看，可以分為三個(gè)層次的績(jī)效：一是對(duì)企業(yè)本身業(yè)績(jī)和效率的改變;二是給市場(chǎng)和行業(yè)帶來(lái)的影響，如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)集中度等;三是指社會(huì)績(jī)效，就是對(duì)社會(huì)資源配置優(yōu)化的作用，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)換代。3.2企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因的確定3.2.1企業(yè)發(fā)展的需要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能確保生存。一般而言，企業(yè)的發(fā)展可以通過(guò)新的投資或通過(guò)并購(gòu)達(dá)成。但是兩種方法相比較，并購(gòu)方法更有效。一是并購(gòu)時(shí)間短。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在尋求發(fā)展，大家都處于動(dòng)態(tài)環(huán)境中。因此必須抓住發(fā)展過(guò)程中的所有機(jī)會(huì)，盡可能搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前得到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果公司采用新的投資方式，將受制于項(xiàng)目建設(shè)周期，資源獲取及配置的限制，延緩了企業(yè)的發(fā)展速度。如果采用并購(gòu)，公司可以在很短的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，提高競(jìng)爭(zhēng)力并擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。特別是在新興產(chǎn)業(yè)中，領(lǐng)先一步的企業(yè)就可以獲得原材料、營(yíng)銷(xiāo)渠道、產(chǎn)品聲譽(yù)等優(yōu)勢(shì)，并迅速建立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而采用新的投資實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)顯然不可能具備這種優(yōu)勢(shì)。一旦確立行業(yè)優(yōu)勢(shì)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將難以追趕。因此，并購(gòu)可以使公司抓住機(jī)會(huì)，贏得機(jī)會(huì)并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是并購(gòu)可以降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘和企業(yè)成長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)時(shí)，他們將遇到資金、技術(shù)、渠道、客戶(hù)、經(jīng)驗(yàn)等各種障礙，還需要接受許多檢查驗(yàn)收和評(píng)估。這些障礙不僅提高了行業(yè)進(jìn)入的門(mén)檻，也增加了進(jìn)入的成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果公司采用并購(gòu)方法并立即獲取市場(chǎng)份額和相關(guān)資質(zhì)，則可以繞過(guò)這些障礙，后期再進(jìn)行滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，使企業(yè)能夠以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)快速進(jìn)入。特別是一些受規(guī)模限制的行業(yè)，企業(yè)采用投資進(jìn)入該行業(yè)必然導(dǎo)致產(chǎn)能的增加。這將不可避免地?cái)U(kuò)大供給導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)剩，引起其他公司的暴力抵制，產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)迅速降低，因此公司的進(jìn)入將破壞該行業(yè)的盈利能力。通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入該行業(yè)不會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅擴(kuò)張，從而達(dá)到保護(hù)行業(yè)并使其在進(jìn)入企業(yè)后實(shí)現(xiàn)盈利。第三，并購(gòu)可以加速海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。競(jìng)爭(zhēng)全球化的格局基本形成，企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)是必然趨勢(shì)，國(guó)外企業(yè)的管理方式，商業(yè)環(huán)境的差異，政府法規(guī)的限制都需要適應(yīng)。收購(gòu)現(xiàn)有海外企業(yè)不僅可以加速進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)，還可以利用原企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道、人員資金和管理資源，使企業(yè)在進(jìn)入該國(guó)后能夠順利發(fā)展。此外，由于合并后的企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合，并購(gòu)后對(duì)經(jīng)濟(jì)不會(huì)產(chǎn)生太大影響。因此，政府的限制相對(duì)較少，這有助于跨國(guó)發(fā)展的成功。3.2.2追求協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：業(yè)務(wù)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、人才和技術(shù)協(xié)同。業(yè)務(wù)協(xié)同作用。企業(yè)并購(gòu)后，通過(guò)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。原有的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)可以合并，節(jié)省營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用;管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡(jiǎn)，管理成本由更多產(chǎn)品分擔(dān)，從而節(jié)省管理成本;研發(fā)成本分?jǐn)傊粮喈a(chǎn)品上，還可以快速高價(jià)引入新技術(shù)、新產(chǎn)品。另外由于業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，還增強(qiáng)了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。財(cái)務(wù)協(xié)同。企業(yè)合并后，資金可以統(tǒng)一安排，提高了資金的使用效果。由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大，企業(yè)大大提高了融資能力，更好的滿(mǎn)足了企業(yè)的資金需求。另外，企業(yè)合并后，企業(yè)的損失可以通過(guò)會(huì)計(jì)統(tǒng)一處理進(jìn)行彌補(bǔ)，從而達(dá)到避稅的效果。生產(chǎn)協(xié)同作用。并購(gòu)企業(yè)合并后，同一產(chǎn)品可由專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)效率;企業(yè)還可以調(diào)整原企業(yè)之間的生產(chǎn)規(guī)模，按照最低生產(chǎn)成本優(yōu)化生產(chǎn)規(guī)模;整合現(xiàn)有企業(yè)相互連接的生產(chǎn)流程，節(jié)省運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等中間環(huán)節(jié)成本。人才和技術(shù)協(xié)同。合并后，合理調(diào)配兩家企業(yè)的人才和技術(shù)，充分發(fā)揮人才和技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是一些專(zhuān)利技術(shù)，受制于專(zhuān)利轉(zhuǎn)讓的各種限制，企業(yè)很難通過(guò)其他方法獲得，只有通過(guò)并購(gòu)才能獲得專(zhuān)利技術(shù)，確保企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。3.2.3加強(qiáng)控制力企業(yè)實(shí)施橫向并購(gòu)可以獲得更多的市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和壟斷地位。此外，企業(yè)橫向并購(gòu)減少了同質(zhì)供應(yīng)商，尤其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少的情況下，可以增加與上下游企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力，有利于企業(yè)獲得較低價(jià)格的原材料和較高價(jià)格的產(chǎn)品銷(xiāo)售，從而擴(kuò)大公司的盈利能力。3.2.4獲取穩(wěn)定收益在證券市場(chǎng)中，理論上，公司的股票市場(chǎng)總價(jià)格應(yīng)該等于公司的實(shí)際價(jià)值，但是受環(huán)境影響，信息不對(duì)稱(chēng)和未來(lái)的不確定性，上市公司的價(jià)值往往被低估。如果公司能夠在合并后發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，那么收購(gòu)公司可以在以后的業(yè)務(wù)中獲得更多收益，或者在收購(gòu)后再轉(zhuǎn)售，從而在短期內(nèi)獲得巨額利潤(rùn)。3.2.5獲得合理避稅在某些國(guó)家中，公司法規(guī)定公司的虧損可以用未來(lái)幾年的利潤(rùn)抵補(bǔ)，抵補(bǔ)后可以減少企業(yè)應(yīng)納稅稅額度。因此，如果公司在歷史上有未抵補(bǔ)的正虧損，且被收購(gòu)公司每年產(chǎn)生大量利潤(rùn)，收購(gòu)公司可以利用其虧損進(jìn)行合理避稅，并以低價(jià)獲得公司控制權(quán)。3.3并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)具有的特征3.3.1全局性并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)站在全局性的高度，結(jié)合自身所擁有的資源，深入分析企業(yè)所面臨的國(guó)際、國(guó)內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、文化和行業(yè)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行全面的、全局性的規(guī)劃。3.3.2指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略明確了公司的經(jīng)營(yíng)方向和行動(dòng)指南，謀劃了公司的發(fā)展方向和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的發(fā)展路徑及對(duì)策措施，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中具有導(dǎo)向性作用。3.3.3競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，也主導(dǎo)著企業(yè)管理中的“戰(zhàn)略”地位。因此，企業(yè)制定戰(zhàn)略應(yīng)充分進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，設(shè)計(jì)出合適的經(jīng)營(yíng)模式，充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢(shì)，不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展。3.3.4風(fēng)險(xiǎn)性風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇相生相伴，任何并購(gòu)戰(zhàn)略決策都存在風(fēng)險(xiǎn)。如果并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)主觀臆斷，預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)出現(xiàn)偏差或設(shè)定目標(biāo)過(guò)于理想，制定的并購(gòu)戰(zhàn)略就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。因此，并購(gòu)戰(zhàn)略的制定必須深入市場(chǎng)研究，準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，制定合理的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇科學(xué)的戰(zhàn)略形態(tài)，合理調(diào)配人、財(cái)、物等各戰(zhàn)略階段資源，并購(gòu)戰(zhàn)略才能引導(dǎo)企業(yè)健康、安全發(fā)展。3.3.5長(zhǎng)遠(yuǎn)性企業(yè)雖然應(yīng)考慮短期利益，但是戰(zhàn)略更應(yīng)著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，按照其發(fā)展軌跡分解其各階段的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。除因市場(chǎng)變化需要所進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略應(yīng)具有長(zhǎng)效性和穩(wěn)定性，切忌朝令夕改。3.3.6系統(tǒng)性企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略需建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段性目標(biāo)和各階段經(jīng)營(yíng)策略。同時(shí)，按照三級(jí)管理體系結(jié)構(gòu)，將企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略分解為決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門(mén)戰(zhàn)略三級(jí)。確保各層級(jí)的并購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上相互關(guān)聯(lián)，同時(shí)有所側(cè)重，形成系統(tǒng)性的并購(gòu)戰(zhàn)略體系。3.4海外并購(gòu)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備3.4.1整體規(guī)模和實(shí)力層面的戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備開(kāi)展海外并購(gòu)前應(yīng)先把企業(yè)本身的整體規(guī)模和實(shí)力做大，在本行業(yè)內(nèi)具有一定的影響力，才能獲得目標(biāo)公司和其他相關(guān)方的認(rèn)可。公開(kāi)參與競(jìng)標(biāo)時(shí)能順利通過(guò)資質(zhì)審查和行政許可。這就為本企業(yè)啟動(dòng)海外并購(gòu)做好了戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。3.4.2組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備企業(yè)應(yīng)建立面向海外并購(gòu)業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，并匯集國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)秀人才，使其成為海外并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的主要成員，為海外并購(gòu)做好了戰(zhàn)略人才方面的準(zhǔn)備。3.4.3關(guān)于行業(yè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略情報(bào)準(zhǔn)備為開(kāi)展海外并購(gòu)提供強(qiáng)大的情報(bào)服務(wù)和研究支持，企業(yè)應(yīng)掌握本行業(yè)最前沿的競(jìng)爭(zhēng)及戰(zhàn)略情報(bào)，尤其是在并購(gòu)目標(biāo)選擇的前期階段，應(yīng)做好情報(bào)收集和分析工作。3.4.4并購(gòu)流程設(shè)計(jì)及內(nèi)控建立企業(yè)應(yīng)建立海外并購(gòu)程序并制定專(zhuān)業(yè)化制度，包括清晰定義并購(gòu)戰(zhàn)略的參與者、職責(zé)、流程、評(píng)價(jià)和考核方式，運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的工具、手段和指導(dǎo)手冊(cè)進(jìn)行行業(yè)分析、項(xiàng)目篩選和標(biāo)的剖析，以及就并購(gòu)戰(zhàn)略與相關(guān)利益方進(jìn)行及時(shí)溝通與信息更新等。3.4.5關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備人們通常把并購(gòu)比喻為“婚姻”，“先戀愛(ài)、后結(jié)婚”的確是婚姻美滿(mǎn)的重要法則。對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)公司，盡可能建立溝通渠道便于雙方高層人員的頻繁接觸，不僅可以直接獲得關(guān)于對(duì)方的準(zhǔn)確信息，而且增進(jìn)了各方的了解和認(rèn)同，也為后期并購(gòu)工作奠定了良好的心理基礎(chǔ)。這種戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備也許是無(wú)意中形成的，但它為其后的并購(gòu)協(xié)調(diào)一致性發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。婚姻的成功需要基于戀愛(ài)階段的充分溝通交流，對(duì)目標(biāo)公司了解不足，未與目標(biāo)公司高管人員建立良好的關(guān)系，是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例的常見(jiàn)原因。因此海外并購(gòu)中雙方人員的心理準(zhǔn)備毫無(wú)疑問(wèn)是重要的成功因素。3.5并購(gòu)邊界和并購(gòu)方向的確定3.5.1行業(yè)相關(guān)程度總的來(lái)說(shuō)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)將有更好的與行業(yè)相關(guān)的機(jī)會(huì)。因此，并購(gòu)公司應(yīng)優(yōu)先收購(gòu)相同或類(lèi)似行業(yè)的目標(biāo)公司。這使其有機(jī)會(huì)通過(guò)大型或動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)障礙形成市場(chǎng)壟斷。行業(yè)相關(guān)性是定義戰(zhàn)略合并和收購(gòu)及其邊界的第一個(gè)重要因素。3.5.2企業(yè)間能力互補(bǔ)程度“木桶理論”認(rèn)為容量的多少取決于木桶的短板，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，當(dāng)某些資源已經(jīng)過(guò)時(shí)或落后，即使其他能力都很強(qiáng)，也無(wú)法保證公司具有全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略并購(gòu)必須考慮并購(gòu)方原有優(yōu)勢(shì)的結(jié)合和互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資源共享（包括營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)能過(guò)剩等），從而降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。3.5.3企業(yè)資源的可擴(kuò)充程度戰(zhàn)略并購(gòu)應(yīng)充分挖掘自身與目標(biāo)公司的有效資源，最大限度地實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值增值，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。資源是戰(zhàn)略并購(gòu)思維的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)。3.5.4資源的整體協(xié)調(diào)程度企業(yè)由于合作生產(chǎn)能創(chuàng)造出更大的價(jià)值，這樣每個(gè)參與合作者的報(bào)酬也比獨(dú)自經(jīng)營(yíng)分散生產(chǎn)時(shí)更高。因此如果戰(zhàn)略并購(gòu)不具備協(xié)調(diào)性，企業(yè)的并購(gòu)只能提升資產(chǎn)規(guī)模和后期轉(zhuǎn)型，不能提升企業(yè)的效益。3.5.5企業(yè)并購(gòu)的可交易成本在考慮并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，公司總是希望從原材料到最終產(chǎn)品的分銷(xiāo)和銷(xiāo)售，盡可能多地納入價(jià)值鏈的垂直部分，但是在連續(xù)的生產(chǎn)階段或連續(xù)的行業(yè)之間，無(wú)論是簽訂長(zhǎng)期合同還是實(shí)施縱向一體化，都必須考慮兩種交易成本中的哪一種較低。3.5.6核心技術(shù)的改進(jìn)程度核心技術(shù)能力與并購(gòu)行為之間存在互補(bǔ)關(guān)系。一方面企業(yè)通過(guò)并購(gòu)獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)，加強(qiáng)和擴(kuò)展其核心技術(shù)能力。另一方面，企業(yè)核心技術(shù)能力的提升也保障了并購(gòu)行為的成功。在技術(shù)稀缺或過(guò)剩的情況下，企業(yè)并購(gòu)行為更為活躍。前者因并購(gòu)而獲得了核心技術(shù)等戰(zhàn)略互補(bǔ)資產(chǎn)，增強(qiáng)或培養(yǎng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。后者因擴(kuò)張和延伸了核心技術(shù)能力，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.6企業(yè)海外并購(gòu)存在的問(wèn)題3.6.1企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃不足，缺乏理性制造企業(yè)海外并購(gòu)是企業(yè)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略決策，因此在并購(gòu)時(shí)企業(yè)要全面了解海外企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)以及貿(mào)易國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境。如果企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不足，容易導(dǎo)致企業(yè)面臨并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)[1]。以K制造企業(yè)為例，企業(yè)在選擇海外并購(gòu)時(shí)不注重做好市場(chǎng)調(diào)查，盲目進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，沒(méi)有根據(jù)自身實(shí)力等情況做好并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃，理性不足。企業(yè)并購(gòu)面對(duì)的是國(guó)際環(huán)境，因此要客觀評(píng)估自身實(shí)力，當(dāng)前部分企業(yè)在選擇海外并購(gòu)時(shí)，自身實(shí)力還沒(méi)有達(dá)到該有的水平，尋求海外并購(gòu)單純?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的跳躍式增長(zhǎng)，對(duì)海外并購(gòu)環(huán)境了解不足的情況下實(shí)現(xiàn)盲目并購(gòu)，致使企業(yè)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期收益，很可能還會(huì)拖累母公司的正常發(fā)展。3.6.2并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確成功的海外并購(gòu)要求企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的并購(gòu)戰(zhàn)略定位。而我國(guó)參與海外并購(gòu)的大都是有實(shí)力的國(guó)有企業(yè)，國(guó)有企業(yè)對(duì)管理層缺乏有效的激勵(lì)和約束制度，使得管理層對(duì)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂缺乏積極性。此外，政府的干預(yù)使管理層在考慮海外并購(gòu)時(shí)，不得不顧及政府的意愿，使得企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出現(xiàn)沖突，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的定位模糊不清。3.6.3缺乏海外并購(gòu)人才與經(jīng)驗(yàn)海外并購(gòu)是企業(yè)參與海外競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)之一，競(jìng)爭(zhēng)需要人才，企業(yè)成功的海外并購(gòu)需要高素質(zhì)的并購(gòu)人才的支撐。我國(guó)的海外并購(gòu)雖發(fā)展迅速，但相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人才卻嚴(yán)重缺失，麥肯錫的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，我國(guó)目前還需10萬(wàn)海外經(jīng)營(yíng)的中高級(jí)人才。此外，中國(guó)企業(yè)由于對(duì)并購(gòu)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、財(cái)務(wù)等相關(guān)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)缺乏，使企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中犯不必要的錯(cuò)誤，導(dǎo)致海外并購(gòu)的失敗。3.6.4信息不充分導(dǎo)致決策失誤充分掌握并有效利用信息對(duì)海外并購(gòu)的成功是非常重要的，不能掌握目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)狀況，僅依靠企業(yè)提供的財(cái)務(wù)信息遠(yuǎn)不能支持企業(yè)的并購(gòu)決策。在海外并購(gòu)中，中國(guó)企業(yè)大都選擇現(xiàn)金收購(gòu)方式進(jìn)行收購(gòu)，采用資本市場(chǎng)杠桿收購(gòu)方式較少。企業(yè)利用國(guó)外資本市場(chǎng)獲取信息的能力不足，管理層獲得可供分析的信息相對(duì)較少，管理層所作的并購(gòu)決策是不充分的，這很可能就導(dǎo)致決策失誤。3.6.5并購(gòu)整合能力不足并購(gòu)整合是整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其直接決定企業(yè)并購(gòu)的成功與否。并購(gòu)整合的關(guān)鍵是文化方面的整合，企業(yè)在考慮經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)還要讓目標(biāo)企業(yè)員工融入到新的企業(yè)文化中。而中國(guó)企業(yè)大都缺乏精通文化、管理、法律、經(jīng)濟(jì)方面的復(fù)合型人才，其整合過(guò)程中往往將國(guó)內(nèi)的并購(gòu)整合方式硬搬到海外并購(gòu)中，這必然要承擔(dān)較大的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。3.6.6海外并購(gòu)融資難度較大海外并購(gòu)對(duì)企業(yè)的資金實(shí)力要求較高，而就我國(guó)制造企業(yè)而言，大部分制造企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，并不具備較強(qiáng)的資金實(shí)力，這也是造成我國(guó)海外并購(gòu)民營(yíng)企業(yè)數(shù)量不多的主要原因[2]。在制造企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的過(guò)程中，國(guó)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)出于自身利益考慮能夠提供給企業(yè)的幫助是有限的。而國(guó)外的金融機(jī)構(gòu)由于對(duì)我國(guó)制造企業(yè)的資質(zhì)和背景不甚了解，很難為其提供資金支持，使融資難度增加。3.7提升我國(guó)制造企業(yè)海外并購(gòu)的有效策略3.7.1建立現(xiàn)代企業(yè)的管理模式企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是獲得1+1＞2的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主體企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)顯得格外重要，這就要求企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的管理。企業(yè)管理方式的改進(jìn)一方面促使管理者注重企業(yè)長(zhǎng)期利益，準(zhǔn)確制訂企業(yè)戰(zhàn)略，另一方面有利于促使企業(yè)搜集足夠的信息，保證海外并購(gòu)決策的科學(xué)，保證并購(gòu)決策與企業(yè)戰(zhàn)略一致。3.7.2提升海外并購(gòu)人才儲(chǔ)備在進(jìn)行海外并購(gòu)決策前就應(yīng)啟動(dòng)相應(yīng)的人才戰(zhàn)略，從外部發(fā)現(xiàn)和引進(jìn)具有海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人才，尤其是善于海外并購(gòu)談判的人才，同時(shí)注重內(nèi)部培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人才，鍛造一批熟悉管理、法律、經(jīng)濟(jì)等方面的綜合性人才。3.7.3加強(qiáng)企業(yè)間并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的交流學(xué)習(xí)我國(guó)目前有許多海外并購(gòu)成功的案例，擬并購(gòu)企業(yè)可向其學(xué)習(xí)，熟悉海外并購(gòu)的流程，了解需注意的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。企業(yè)可以嘗試向已成功并購(gòu)，或正在實(shí)施海外并購(gòu)的企業(yè)選派管理人員，以不同的管理視角對(duì)其并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，形成雙方都可以用的管理文本，使雙方都能從中獲益。3.7.4注重并購(gòu)戰(zhàn)略的制定，科學(xué)并購(gòu)制造企業(yè)只有科學(xué)并購(gòu)才能有效規(guī)避并購(gòu)后期產(chǎn)生的問(wèn)題，能夠起到防范并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的作用。制造企業(yè)科學(xué)的并購(gòu)需要以制定科學(xué)的并購(gòu)戰(zhàn)略為前期，而并購(gòu)戰(zhàn)略的制定需要制造企業(yè)重視對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析。分析評(píng)估手段包括五力模型，即從制造行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力等方面進(jìn)行分析。除此之外，企業(yè)還可以采用SWOT法進(jìn)行分析。企業(yè)并購(gòu)還要重視評(píng)估其市場(chǎng)份額、未來(lái)發(fā)展情況、盈利情況等，這是確定并購(gòu)目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過(guò)科學(xué)的分析和評(píng)估，可以幫助企業(yè)制定科學(xué)的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而促進(jìn)后續(xù)的并購(gòu)過(guò)程規(guī)范化。3.7.5理性評(píng)估目標(biāo)企業(yè)資質(zhì)當(dāng)前企業(yè)的海外并購(gòu)一般是戰(zhàn)略性并購(gòu)，以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的。制造企業(yè)在并購(gòu)前要評(píng)估企業(yè)并購(gòu)的目的是否與企業(yè)的戰(zhàn)略一致，當(dāng)前一些制造企業(yè)在并購(gòu)時(shí)評(píng)估不足，對(duì)企業(yè)的變量因素了解不足，造成對(duì)企業(yè)的實(shí)力評(píng)估過(guò)于樂(lè)觀。為了避免企業(yè)盲目并購(gòu)，制造企業(yè)需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全面的評(píng)估，并購(gòu)企業(yè)制定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)要將并購(gòu)成本、并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)成本，以及未來(lái)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來(lái)，能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)具有前瞻性。3.7.6重視海外并購(gòu)企業(yè)的整合整合在企業(yè)的海外并購(gòu)中發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)整合對(duì)并購(gòu)結(jié)果有直接影響。我國(guó)制造企業(yè)并購(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)雙方資源、技術(shù)、人才等的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，進(jìn)而促使企業(yè)的利益最大化[3]。為了更高的發(fā)揮并購(gòu)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)重視并積極推進(jìn)海外并購(gòu)企業(yè)的整合。整合可以從兩方面入手：其一是人才的整合，并購(gòu)后企業(yè)要引入國(guó)家化人才，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，避免企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn);其二，對(duì)于管理的整合，管理的整合不能是傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的簡(jiǎn)單折中，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。通過(guò)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的整合，可以促使并購(gòu)雙方企業(yè)更好的相融，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和水平。3.7.7提升企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力企業(yè)并購(gòu)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此作為我國(guó)制造企業(yè)要提升其并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力，能夠規(guī)避企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，可以提升制造企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)有資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力，可以做到事前防范。我國(guó)制造企業(yè)可以建立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，完善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，從而增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。制造企業(yè)要理性對(duì)待海外并購(gòu)，要綜合考慮目標(biāo)企業(yè)是否具備資源優(yōu)勢(shì)，還要評(píng)估并購(gòu)?fù)瓿珊竽芊耥樌麑?shí)現(xiàn)整合，產(chǎn)生管理、協(xié)同效應(yīng);企業(yè)要增強(qiáng)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，為了保證并購(gòu)的順利進(jìn)行，制造企業(yè)可以對(duì)目標(biāo)企業(yè)提供的財(cái)務(wù)資料進(jìn)行詳細(xì)審查和分析，如審查目標(biāo)企業(yè)提供的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料是否真實(shí)、可靠。綜合上述，我國(guó)制造企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，有利于借助國(guó)外資源優(yōu)勢(shì)為企業(yè)發(fā)展助力。我國(guó)制造企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)可以促使企業(yè)的產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場(chǎng)，企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)可以產(chǎn)生規(guī)模效益，可以有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本;企業(yè)在海外并購(gòu)以后，可以采取差別化戰(zhàn)略，能夠促使減少的經(jīng)營(yíng)效率進(jìn)一步提升。我國(guó)制造企業(yè)雖然市場(chǎng)占比相對(duì)較高，但是其利潤(rùn)空間并不是很大，主要是因?yàn)槲覈?guó)制造企業(yè)的制造、生產(chǎn)技術(shù)水平偏低導(dǎo)致，企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)后，可以學(xué)習(xí)海外的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，有利于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)是一種資源的整合，可以?xún)?yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)，同時(shí)并購(gòu)后提升了制造企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。制造企業(yè)海外并購(gòu)雖然對(duì)企業(yè)發(fā)展具有一定的優(yōu)勢(shì)作用，但是如果并購(gòu)不善也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)制造企業(yè)應(yīng)重視樹(shù)立正確的并購(gòu)觀念，科學(xué)并購(gòu)，減少企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中問(wèn)題的發(fā)生，從而促進(jìn)海外并購(gòu)企業(yè)的良性發(fā)展。3.8醫(yī)藥企業(yè)海外并購(gòu)策略建議醫(yī)藥企業(yè)海外并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜且需要精心策劃的過(guò)程。以下是一些建議，以幫助醫(yī)藥企業(yè)在海外并購(gòu)中取得成功：2.8.1明確并購(gòu)目標(biāo)首先，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)明確自身的并購(gòu)目標(biāo)，這包括確定希望通過(guò)并購(gòu)獲得的技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)渠道或其他資源。對(duì)目標(biāo)進(jìn)行清晰的定義有助于企業(yè)在尋找并購(gòu)對(duì)象時(shí)更加精準(zhǔn)。2.8.2全面評(píng)估目標(biāo)企業(yè)在確定并購(gòu)目標(biāo)后，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的評(píng)估。這包括了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)前景、技術(shù)實(shí)力、研發(fā)能力、銷(xiāo)售渠道以及法律風(fēng)險(xiǎn)等。通過(guò)深入的評(píng)估，企業(yè)可以更好地了解目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，并為后續(xù)的并購(gòu)談判提供依據(jù)。2.8.3制定靈活的并購(gòu)策略醫(yī)藥企業(yè)在海外并購(gòu)中應(yīng)制定靈活的并購(gòu)策略，以適應(yīng)不同國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)和文化差異。例如，企業(yè)可以選擇全資收購(gòu)、合資或建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系等不同的并購(gòu)方式，以實(shí)現(xiàn)最佳的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。2.8.4注重整合與協(xié)同并購(gòu)?fù)瓿珊螅t(yī)藥企業(yè)應(yīng)注重整合與協(xié)同工作。這包括將目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、人員和文化等融入到企業(yè)整體中，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)有效的整合，企業(yè)可以充分發(fā)揮并購(gòu)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。2.8.5關(guān)注法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)在海外并購(gòu)中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。不同國(guó)家和地區(qū)的法律法規(guī)可能存在差異，企業(yè)應(yīng)確保在并購(gòu)過(guò)程中遵守相關(guān)法律法規(guī)，避免因違規(guī)操作而引發(fā)的法律糾紛。2.8.6建立專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)建立專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)并購(gòu)策略的制定、目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估、并購(gòu)談判以及后續(xù)的整合工作。并購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備豐富的行業(yè)知識(shí)、財(cái)務(wù)分析能力、法律知識(shí)和談判技巧，以確保并購(gòu)活動(dòng)的順利進(jìn)行。2.8.7與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)保持良好關(guān)系在海外并購(gòu)中，與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)的關(guān)系對(duì)于并購(gòu)的成功至關(guān)重要。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)積極與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)建立聯(lián)系，了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境、政策支持和投資機(jī)會(huì)等，為并購(gòu)活動(dòng)爭(zhēng)取更多的支持和便利。醫(yī)藥企業(yè)在海外并購(gòu)中應(yīng)明確目標(biāo)、全面評(píng)估、制定靈活的并購(gòu)策略、注重整合與協(xié)同、關(guān)注法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、建立專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)以及與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)保持良好關(guān)系。通過(guò)精心的策劃和實(shí)施，醫(yī)藥企業(yè)可以成功完成海外并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。3.9中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究企業(yè)并購(gòu)的活動(dòng)早在很久之前就已經(jīng)存在，為了擴(kuò)大自身企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中會(huì)根據(jù)自身所擁有的資金以及發(fā)展方向來(lái)決定是否通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)幫助擴(kuò)張其在市場(chǎng)的占比。在改革開(kāi)放之后，我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)逐漸活躍起來(lái)，并開(kāi)始向著海外市場(chǎng)滲透。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)的方式能夠幫助企業(yè)打開(kāi)海外市場(chǎng)的速度變得更快，與國(guó)際先進(jìn)的技術(shù)以及管理理念相交融，提升企業(yè)在市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并降低企業(yè)進(jìn)行海外交易的風(fēng)險(xiǎn)。正是因?yàn)槠髽I(yè)海外并購(gòu)對(duì)于企業(yè)的海外發(fā)展有著如此多的幫助，所以中國(guó)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)也越來(lái)越多。但與此同時(shí)我們也不能忽略這一企業(yè)并購(gòu)行為中所存在的風(fēng)險(xiǎn)。不同國(guó)家在法律，文化傳統(tǒng)等方面存在著諸多差異，這些因素會(huì)影響到企業(yè)并購(gòu)的成功率并增加企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)行為的失敗，為企業(yè)本身發(fā)展帶來(lái)一定的阻礙。3.9.1并購(gòu)中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，中國(guó)已經(jīng)有很多的學(xué)者就并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做出了闡述，但這些有關(guān)于并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義都有一定的片面性。當(dāng)然其中也有相對(duì)全面的，比如說(shuō)徐永濤關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是這樣認(rèn)為的，他認(rèn)為在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，企業(yè)管理者對(duì)于并購(gòu)的價(jià)格，在并購(gòu)過(guò)程中進(jìn)行的融資以及相關(guān)的支付行為等都需要經(jīng)過(guò)慎重考慮才能做出決策，但這些決策可能會(huì)造成財(cái)務(wù)的好轉(zhuǎn)但也可能造成財(cái)務(wù)的惡化，這種不確定性即就是企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并且這一風(fēng)險(xiǎn)將貫穿企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程。（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的根本原因中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)的過(guò)程中并不是下定某一個(gè)決策并購(gòu)就可以在瞬間完成的，企業(yè)的海外并購(gòu)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，包含了選擇要并購(gòu)的海外企業(yè)，完成并購(gòu)，再到并購(gòu)?fù)瓿珊笤诤Ｍ膺M(jìn)行企業(yè)的試運(yùn)營(yíng)，這一過(guò)程是極為漫長(zhǎng)了，可能需要三五年甚至是更久的時(shí)間。時(shí)間的漫長(zhǎng)造成了這一過(guò)程中存在較多的不確定因素，每一哪一位決策者是明確知道下一步會(huì)發(fā)生什么的[1]。再者并購(gòu)過(guò)程中所有的決策都是根據(jù)市場(chǎng)信息以及其他的相關(guān)資料來(lái)下達(dá)的，信息的真實(shí)以及完整性也會(huì)影響到?jīng)Q策是否有效，這些都是會(huì)給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素，而這些因素又可以分為兩種，即過(guò)程中的不確定性因素以及信息不對(duì)稱(chēng)性因素。（二）海外并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征企業(yè)海外并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是具備其特殊的特征屬性的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的一種風(fēng)險(xiǎn)，并且具備投機(jī)性以及非系統(tǒng)性的特征。除了與一般風(fēng)險(xiǎn)同樣具備不確定性以及概率可預(yù)測(cè)性等特征之外，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)還存在與一般風(fēng)險(xiǎn)不同的特征，那就是價(jià)值性。也就是說(shuō)企業(yè)海外并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最終是可以通過(guò)金錢(qián)，價(jià)格等與價(jià)值相關(guān)的量化指標(biāo)來(lái)反應(yīng)的。再者愜意并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)還具備系統(tǒng)性的特征，即就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是由并購(gòu)過(guò)程中的多個(gè)方面因素共同影響產(chǎn)生的。最后企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)還具備動(dòng)態(tài)性的特征。即就是隨著并購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)行，其中所蘊(yùn)含的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小是在不停變動(dòng)著的。3.9.2中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（一）我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)（1）為了尋求新的發(fā)展市場(chǎng)我國(guó)本土的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中存在極多的中小企業(yè)，他們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程中遇到了較多的阻礙，因此將未來(lái)的發(fā)展希望寄托在國(guó)外市場(chǎng)，想要依靠并購(gòu)的方式來(lái)開(kāi)拓新的海外市場(chǎng)，從而提升其在市場(chǎng)上的占比，進(jìn)一步強(qiáng)化自身對(duì)于市場(chǎng)的掌控能力[3]。如果企業(yè)選擇并購(gòu)與自身同行業(yè)的企業(yè)，那么并購(gòu)成功就可以減少自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增加自身在國(guó)際市場(chǎng)的占比。如果企業(yè)選擇的是并購(gòu)與自身經(jīng)營(yíng)相關(guān)的上下游企業(yè)，那么企業(yè)就可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)活動(dòng)有更強(qiáng)的控制，確保自身的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)能夠更加穩(wěn)定，擁有更加長(zhǎng)期的獲利機(jī)會(huì)。（2）短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模企業(yè)的規(guī)模對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及能夠獲得的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)有一定的影響。規(guī)模越大的企業(yè)能夠從規(guī)模中獲得的潛在幫助就越大。傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)都是通過(guò)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)來(lái)幫助自身積累資本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張。但這種規(guī)模擴(kuò)張的方式在速度上顯然是比較慢的。海外并購(gòu)為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝肆硪环N有效方式，通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲得被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)，幫助自身企業(yè)的資產(chǎn)獲得迅速提升，并使得企業(yè)的規(guī)模在較短的時(shí)間內(nèi)獲得急速擴(kuò)張，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提升生產(chǎn)效率。（3）能夠降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)某些海外國(guó)家為了保護(hù)國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)在關(guān)稅以及匯率等方面做出一定的限制，這造成了中國(guó)企業(yè)在海外發(fā)展過(guò)程中的不確定性增加，從而提升了其經(jīng)營(yíng)中的奉獻(xiàn)。但海外并購(gòu)的方式可以繞過(guò)關(guān)稅壁壘以及其他的影響因素，幫助減少企業(yè)在海外發(fā)展的奉獻(xiàn)的同時(shí)還能夠享受到海外國(guó)家的一些稅收政策。（4）協(xié)同效應(yīng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)并不僅僅是想要獲得被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)，還想要通過(guò)兩家企業(yè)的交融來(lái)達(dá)成一種一加一大于二的經(jīng)營(yíng)效果，即就是通過(guò)協(xié)同效應(yīng)來(lái)幫助企業(yè)所擁有的資源與優(yōu)勢(shì)得到更加徹底的利用。企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)的過(guò)程中所選擇的被并購(gòu)企業(yè)必然與本企業(yè)存在優(yōu)勢(shì)上的互補(bǔ)，能夠通過(guò)各自經(jīng)營(yíng)特色以及生產(chǎn)特點(diǎn)的融合與借鑒實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的突破，實(shí)現(xiàn)技術(shù)，管理，經(jīng)營(yíng)等多方面的大幅提升。當(dāng)然除此之外，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)動(dòng)機(jī)還包含了追求國(guó)際化，自救，融資變現(xiàn)等。（二）中國(guó)企業(yè)近些年進(jìn)行海外并購(gòu)的特點(diǎn)（1）交易金額越來(lái)越大中國(guó)企業(yè)近幾年在海外并購(gòu)方便的發(fā)展速度越來(lái)越快，實(shí)施并購(gòu)的規(guī)模也在不斷增長(zhǎng)，相應(yīng)的因?yàn)椴①?gòu)活動(dòng)所產(chǎn)生的交易金額也越來(lái)越大。（2）各行業(yè)區(qū)域都有分布中國(guó)企業(yè)早期進(jìn)行海外并購(gòu)的行業(yè)主要是機(jī)電以及石油等大型產(chǎn)業(yè)，再者投資的區(qū)域也主要集中在東南亞以及非洲等于中國(guó)關(guān)系相對(duì)較好的國(guó)家[4]。但從2001年之后，中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始將投資目標(biāo)轉(zhuǎn)向了美國(guó)，加拿大以及歐洲一些國(guó)家，并且并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)全面覆蓋第一二三產(chǎn)業(yè)，包含的并購(gòu)內(nèi)容也是多種多樣的。（3）民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)發(fā)展速度迅猛國(guó)有企業(yè)在海外并購(gòu)的活動(dòng)中是占有一定的優(yōu)勢(shì)的，因