MBA專家郭志文管理學(xué)原理授課教案

管理學(xué)原理·人力資源管理系主任、副教授5/24/20241學(xué)習(xí)要求以開放的心態(tài)學(xué)習(xí)《管理學(xué)》學(xué)會提出、思考和討論管理問題學(xué)會查詢資料，解決學(xué)習(xí)中碰到的問題有意識地訓(xùn)練管理技能開發(fā)你的管理潛能廣泛閱讀管理和財(cái)經(jīng)類報(bào)刊期末成績期末考試：60%作業(yè)：20%課堂表現(xiàn)及到課率：20%5/24/20242課程的主要內(nèi)容PART1引言1.管理者與管理附A.管理思想史2.當(dāng)今世界的管理PART2計(jì)劃3.計(jì)劃的基礎(chǔ)4.決策附B.決策工具PART3組織5.組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)6.人員管理附C.職業(yè)生涯7.組織變革與創(chuàng)新附D.組織成長模型PART4領(lǐng)導(dǎo)8.個體和團(tuán)隊(duì)行為基礎(chǔ)9.認(rèn)識工作團(tuán)隊(duì)10.激勵員工11.領(lǐng)導(dǎo)與信任12.溝通與人際技能PART5控制13.控制的基礎(chǔ)14.技術(shù)與運(yùn)作管理5/24/20243ABCDEFGHILKA—專業(yè)知識B—問題思考C—判斷力D—學(xué)習(xí)能力E—敏銳性F—溝通能力（語言、非語言）G—IT技能H—外語能力I—行動能力J—自我激勵K—開放的個性(自信、團(tuán)隊(duì)技能)L—價值觀(誠實(shí)、正直)J管理者學(xué)習(xí)5/24/20244主講教材主講教材：中文版：斯蒂芬P.羅賓斯，大衛(wèi)A.德森左，《管理學(xué)基礎(chǔ)》（原第三版），東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004英文版：StephenP.Robbins,DavidA.DeCenzo:FundamentalsofManagement,3/e,Pearson&PrenticeHall,2002與教材配套的在線學(xué)習(xí)網(wǎng)址（由英文原版教材出版商提供）：，其中主要包括三個部分：學(xué)習(xí)指導(dǎo)（StudyGuide，包含基本理論的選擇題和判斷題）新聞（IntheNews,包含最新管理學(xué)案例）網(wǎng)上練習(xí)（InternetExercises）5/24/20245參考資料斯蒂芬P.羅賓斯，《管理學(xué)》（原第七版），中國人民大學(xué)出版社，2005年周三多，《管理學(xué)---原理與方法》（第四版），復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年譚力文等編著,《管理學(xué)》，武漢大學(xué)出版社，2000年版 哈羅德.孔茨，《管理學(xué)》（第三版），經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1993P.F.德魯克，《管理實(shí)踐》，工人出版社，1989徐國華，《管理學(xué)》（第三版），清華大學(xué)出版社，2002《經(jīng)濟(jì)管理》（中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所）《管理世界》（國務(wù)院發(fā)展研究中心）《企業(yè)管理》（中國企業(yè)管理研究會）《管理科學(xué)》（科學(xué)院科技政策與管理科學(xué)研究所）《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》（南方報(bào)業(yè)集團(tuán)）《中國企業(yè)家》（半月刊）《哈佛商業(yè)評論》（中文版）5/24/20246PART1引言1.管理者與管理附A.管理思想史2.當(dāng)今世界的管理5/24/202471.管理者與管理管理的基本問題5/24/202481.1誰是管理者？組織：目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、人員管理者：通過協(xié)調(diào)其他人的活動達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。操作者：非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)：是由來自不同部門的人甚至包括來自組織外部的人組成。管理者分類：基層管理者、中層管理者、高層管理者。不同層次的管理者職責(zé)不同5/24/202491.2什么是管理？管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動中。效率：以盡可能少的投入獲得盡可能多地產(chǎn)出（手段）節(jié)約和有效利用資源，通常指“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源效果：指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度（結(jié)果）通常指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到目標(biāo)兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。5/24/202410管理者的角色

(H.Mintzberg，教材第8頁)Interpersonalroles------tohostreceptions,takeclientstodinner,meetwithbusinessprospectsandpartners,formalliances,andconducthiring,etc.-------therichestsourceofinformationformanagers.Informationalroles------togather,analyze,storeanddisseminatemanykindsofinformation.Decisionalroles------tobechargedwithresponsibilityofmakingdecisionundercircumstancesofhighambiguityandwithinadequateinformation.Theformertworoleswillhelp.5/24/202411各層次管理者的職能工作時間分配5/24/202412Expert(Technicalskills)Manager(Relatingskills)

Executive(Conceptualskills)管理者技能---一般技能（RobertL.Katz的研究）書中第12頁提到第四項(xiàng)技能：政治技能5/24/202413管理者技能---特殊技能對環(huán)境和資源的控制能力組織和協(xié)調(diào)工作能力信息處理能力提供成長和發(fā)展機(jī)會的能力激勵員工和解決沖突的能力戰(zhàn)略性問題的解決能力5/24/202414管理者技能---管理技能管理技能：與高管理績效相關(guān)的知識、技能及態(tài)度的集合“管理行動綱領(lǐng)”中的管理能力體系見教材第13頁5/24/202415成功組織的人員結(jié)構(gòu)

——《三國演義》的啟示一個組織的高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有3種技能類型的人：解決問題/決策的成員（領(lǐng)袖）發(fā)現(xiàn)問題尋求方案做出決策具有溝通技能的成員（管理者）聆聽反饋解決沖突有技術(shù)專長的成員（技術(shù)專才）領(lǐng)袖（企業(yè)家）技術(shù)專才管理者（職業(yè)經(jīng)理）基層員工中層員工

高層團(tuán)隊(duì)（黃金組合）5/24/202416一個都不能少Entrepreneur-----whoinitiatesandcreatesthebusinesswithanewidea,technologyorproduct,andalsotheonewhohelpstheorganizationsurviveoutofcrisesormakechangeandreconstructtheorganization.Managers-----professionalsinmanagement,carryingoutthestrategymadebyentrepreneur.Experts-----specialistssuchasaccountants,engineers,salestalents,lawyers,researchersorconsultants.5/24/202417四類企業(yè)家（政治家）CreativeEntrepreneur-----farsighted,acute,goodatfindingmarketopportunitiesandbreakingrules,neverstoppingdestructionandinnovation------Mao,Napoleon,ShiYuzhu,WangAn,HuZhibiaoCaretakerEntrepreneur-----goodatbuildinginternalscientificsystemand“gamerules”,reasonablyallocatingresources--------AlfredSloanJr.,F.Putin,HuSurgeonEntrepreneur-----whocanfindthedeep-seatedproblemsandreconstructtheorganization-------LeeIacocca(Chrysler),Deng,Yeltsin

All-rounderEntrepreneur-------whoknowswhoheis,whenheshouldexitandwhatisrightthingstodo,adaptinghimselftochangingconditions,withoutmind-setandwithallqualitiesoftheabovethree------BillGates,ZhangRuimin5/24/2024181.3管理系統(tǒng)系統(tǒng)：是一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構(gòu)成一個統(tǒng)一的整體。封閉系統(tǒng)：不與所處的環(huán)境發(fā)生作用，不受環(huán)境的影響開放系統(tǒng)：動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生作用管理者應(yīng)該內(nèi)：協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動，確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)外：理解和認(rèn)識外部各種因素的影響

5/24/202419管理組織與管理環(huán)境目標(biāo)環(huán)境整體環(huán)境5/24/2024201.4為什么要學(xué)習(xí)管理？管理工作具有普遍性無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨著管理者所處等級結(jié)構(gòu)變化。無論在何種組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。各種規(guī)模、各種領(lǐng)域都需要管理。對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識，有利于他們成為有效的管理者對于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式管理是一種生活方式5/24/202421不同城市的職業(yè)經(jīng)理的收入2004年9月，中消研市場研究有限公司排出了“中國十大城市經(jīng)理人薪酬排行榜”:第一名:上海經(jīng)理人,平均月薪8278元第二名:北京經(jīng)理人,平均月薪7888元第三名:深圳經(jīng)理人,平均月薪7275元第四名:重慶經(jīng)理人,平均月薪6722元第五名:杭州經(jīng)理人,平均月薪6432元第六名:廣州經(jīng)理人,平均月薪6322元第七名:成都經(jīng)理人,平均月薪6145元第八名:天津經(jīng)理人,平均月薪5942元第九名:無錫經(jīng)理人,平均月薪5902元第十名:蘇州經(jīng)理人,平均月薪5780元5/24/202422不同部門的職業(yè)經(jīng)理的收入第一名:市場部經(jīng)理,月薪8424元第二名:生產(chǎn)部經(jīng)理,月薪8289元第三名:研發(fā)部經(jīng)理,月薪8243元第四名:技術(shù)部經(jīng)理,月薪7951元第五名:銷售部經(jīng)理,月薪7697元第六名:財(cái)務(wù)部經(jīng)理,月薪7447元第七名:人力資源部經(jīng)理,月薪6790元第八名:行政部經(jīng)理,月薪6264元5/24/202423不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理收入第一名:"石油/化工行業(yè)"經(jīng)理人,月薪7949元第二名:"金融行業(yè)"經(jīng)理人,月薪7457元第三名:"運(yùn)輸/物流行業(yè)"經(jīng)理人,月薪7269元第四名:"通訊/電信行業(yè)"經(jīng)理人,月薪7246元第五名:"能源/電力行業(yè)"經(jīng)理人,月薪7141元第六名:"家電行業(yè)"經(jīng)理人,月薪6922元第七名:"建筑/房地產(chǎn)行業(yè)"經(jīng)理人,月薪6500元第八名:"計(jì)算機(jī)行業(yè)"經(jīng)理人,月薪6367元第九名:"醫(yī)療/生物行業(yè)"經(jīng)理人,月薪6359元第十名:"互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)行業(yè)"經(jīng)理人,月薪6012元5/24/2024241.5管理學(xué)的相關(guān)學(xué)科AnthropologyEconomicsPhilosophyPoliticalSciencePsychologySociologyManagement5/24/202425管理學(xué)是一門科學(xué)嗎？管理的的雙重特性管理的自然屬性和社會屬性管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理問題有標(biāo)準(zhǔn)答案嗎？5/24/202426附加單元A：管理思想史了解管理實(shí)踐和管理思想的歷史淵源5/24/202427中國人對管理學(xué)有貢獻(xiàn)嗎？管理實(shí)踐萬里長城：始建于公元前五世紀(jì)春秋戰(zhàn)國時代，公元前三世紀(jì)秦始皇統(tǒng)一中國，派遣蒙恬率領(lǐng)三十萬大軍北逐匈奴后，把原來分段修筑的長城連接起來，并且繼續(xù)修建。其后歷代不斷維修擴(kuò)建，到公元十七世紀(jì)中葉明代未年，前后修筑了二千多年。都江堰：位于四川成都平原西部的岷江上，建于公元前三世紀(jì)，是中國戰(zhàn)國時期秦國蜀郡太守李冰及其子率眾修建的一座大型水利工程，是全世界至今為止，年代最久、唯一留存、以無壩引水為特征的宏大水利工程。２２００多年來，至今仍發(fā)揮巨大效益。5/24/202428中國人的管理思想之一戰(zhàn)略管理：《三國演義》“隆中對”中的戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)型組織：《論語》開宗明義就說：“學(xué)而時習(xí)之，不亦悅乎？有朋自遠(yuǎn)方來，不亦樂乎？”

決策思想：“運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外?！保ā妒酚洝じ咦姹炯o(jì)》）領(lǐng)導(dǎo)能力：將兵與將將（《史記·高祖本紀(jì)》）信息與市場意識：《孫子兵法》“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”（《孫子兵法·謀攻篇》）5/24/202429中國人的管理思想之二人的需要：《管子》“倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”（《管子·牧民》）人之本性：孟子的“性善論”和荀子的“性惡論”人本思想：《三國演義》、貞觀之治、和為貴（《論語》）制度管理：“治大國若烹小鮮”（老子《道德經(jīng)》第60章）強(qiáng)調(diào)授權(quán)：《三國演義》、《孫子兵法》（將能而君子不御者勝；將在外君命有所不受）5/24/202430人類早期的管理實(shí)踐

——埃及金字塔建造時間：大約公元前２７００－２５００年（這是一種公認(rèn)的說法）建造地點(diǎn)：埃及開羅附近的吉薩高原。金字塔是法老的陵墓。5/24/202431人類早期的管理實(shí)踐

——巴比倫空中花園巴比倫(Babylon)是世界著名古城遺址和人類文明的發(fā)祥地之一。它位于伊拉克首都巴格達(dá)以南９０公里處，幼發(fā)拉底河右岸空中花園在公元前600年建成，是一個四角椎體的建設(shè)，由瀝青及磚塊建成的建築物以拱頂石柱支承著，臺階種有全年翠綠的樹木，河水從空中花園旁邊的人工河流下來，遠(yuǎn)看就仿似一座小山丘。巴比倫空中花園最令人稱奇的地方是那個供水系統(tǒng)，因?yàn)榘捅葌愑晁欢?，而空中花園的遺址相信亦遠(yuǎn)離幼發(fā)拉底河，所以研究人員認(rèn)為空中花園應(yīng)有不少的輸水設(shè)備，奴隸不停地推動連緊著齒輪的把手，把地下水運(yùn)到最高一層的儲水池，再經(jīng)人工河流返回地面。5/24/202432A.1早期的管理思想亞當(dāng)·斯密（AdamSmith,1723-1790）對管理學(xué)的貢獻(xiàn)：勞動分工羅伯特·歐文（RobertOwen,1771-1858）的貢獻(xiàn)：人性化管理工業(yè)革命：指歐洲資本主義的機(jī)器大工業(yè)代替以手工技術(shù)為基礎(chǔ)的工場手工業(yè)的革命，亦稱產(chǎn)業(yè)革命。它既是生產(chǎn)技術(shù)上的革命，又是社會生產(chǎn)關(guān)系的重大變革。始于18世紀(jì)60～80年代，結(jié)束于19世紀(jì)末。亞當(dāng)·斯密羅伯特·歐文5/24/202433A.2古典管理：科學(xué)管理弗雷德里克·泰勒(FrederickW.Taylor,1856年-1915年)：科學(xué)管理四原則（教材第27頁）主要著作：《計(jì)件工資制度》（1895年）；《車間管理》（1903年）；《科學(xué)管理原理》（1911年）弗朗克·吉爾布雷斯（FrankGilbreth,1868-1924）和莉蓮·吉爾布雷斯（Lilian,1878-1972）：動作時間研究CheaperbyDozen5/24/202434古典管理：科學(xué)管理亨利·甘特(HenryL.Gant)：甘特圖（GantChart）計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）關(guān)鍵路線法（CPM）5/24/202435古典管理：科學(xué)管理亨利·福特一世（HenryFord,1863-1947）：流水生產(chǎn)線、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)1914年的福特T型車（1908年首次推出）5/24/202436古典管理：一般管理亨利·法約爾（HenriFayol,1841-1925）：組織五要素、十四項(xiàng)管理原則（教材第30頁）馬克斯·韋伯(MaxWeber,1964-1920)：理想的組織模式（教材第31頁）5/24/202437古典管理：一般管理阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloanJr.,1876-1966)：事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示例：長城電腦顯示器事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖5/24/202438A.3人力資源學(xué)派霍桑實(shí)驗(yàn)：梅奧（GeorgeEltonMayo,1880-1949）人際關(guān)系運(yùn)動戴爾·卡內(nèi)基（DaleCarnegie，1888-1955）：表揚(yáng)和贊賞別人、印象管理亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）：需要五層次道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor，1906-1964）：X理論和Y理論行為科學(xué)理論：激勵、個性差異、團(tuán)隊(duì)、績效管理5/24/202439A.4數(shù)量管理數(shù)量模型運(yùn)籌學(xué)計(jì)算機(jī)在管理中的應(yīng)用5/24/202440A.5管理的系統(tǒng)方法和權(quán)變方法系統(tǒng)方法：全局觀、關(guān)系觀、目的觀、發(fā)展觀系統(tǒng)工程：曼哈頓計(jì)劃、阿波羅登月計(jì)劃權(quán)變方法：管理方法=f（管理環(huán)境，管理對象）5/24/202441作業(yè)-1查閱有關(guān)管理人員測評資料，測試自己成為管理者的潛力。《三國演義》描述了東漢末年黃巾之亂后群雄逐鹿，為什么只有曹、劉、孫三家獲得成功？試用高層管理團(tuán)隊(duì)的黃金組合模型分析之。5/24/2024422.當(dāng)今世界的管理關(guān)注21世紀(jì)的管理問題和挑戰(zhàn)5/24/2024432.1變化中的經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)特性的演變不同時代是如何過生日的？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)（自給自足）工業(yè)經(jīng)濟(jì)（產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)、商品經(jīng)濟(jì)）知識經(jīng)濟(jì)（服務(wù)經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、新經(jīng)濟(jì)）你知道為什么微軟公司將最新操作系統(tǒng)取名為WindowsXP嗎？5/24/202444舊經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)舊經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)國界限制國界模糊技術(shù)限制了信息的流動技術(shù)使信息更易傳遞藍(lán)領(lǐng)工人時代知識工人時代人口無差異人口的文化多樣性企業(yè)利益的封閉性企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任大企業(yè)推動經(jīng)濟(jì)小企業(yè)推動經(jīng)濟(jì)消費(fèi)者被動接受產(chǎn)品消費(fèi)者需求驅(qū)動商業(yè)活動5/24/2024452.2經(jīng)濟(jì)全球化跨國公司的全球經(jīng)營在前100名的“國家+公司”排名中有37%是公司走向全球化的三個階段向國外出口在國外銷售或生產(chǎn)特許經(jīng)營、合資、國外子公司國際化與本土化區(qū)域性合作協(xié)定：EU，NAFTA，APEC，ASEAN全球性協(xié)定：WTO，ISO跨文化因素的影響文化間沖突是跨國公司最大的挑戰(zhàn)5/24/202446三種全球觀5/24/202447GeertHofstede的五種文化模式Cultureismoreoftenasourceofconflictthanofsynergy.Culturaldifferencesareatroubleatbestandoftenadisaster.Prof.GeertHofstede,EmeritusProfessor,MaastrichtUniversity.五文化維度不確定性回避（uncertaintyavoidance）陽剛性或陰柔性（masculinity）個體主義或集體主義（individualism）權(quán)力距離（powerdistance）短期傾向或長期傾向（long-termorientation）研究網(wǎng)站：

5/24/202448Hofstede中國文化五維度指數(shù)PDI——權(quán)力距離指數(shù)IDV——個人主義指數(shù)MAS——陽剛性指數(shù)UAI——不確定規(guī)避指數(shù)LTO——長期傾向5/24/202449克-斯（Kluckhohn&Strodtbeck）

六維文化模式5/24/2024502.3現(xiàn)代IT技術(shù)的影響IT技術(shù)的廣泛運(yùn)用電子商務(wù)現(xiàn)代物流遠(yuǎn)程工作方式5/24/2024512.4管理者的社會責(zé)任古典的或純粹經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)：認(rèn)為管理者當(dāng)局唯一的社會責(zé)任便是利潤最大化社會經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)：主張管理當(dāng)局的責(zé)任遠(yuǎn)不止于創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利贊成或反對社會責(zé)任的爭論贊成的觀點(diǎn)：公眾期望；長期利潤；道德義務(wù)；公眾形象；更有利的環(huán)境；減少政府管制；股東利益。反對的觀點(diǎn)：淡化使命；成本；缺乏技能；政治家而不是管理者承擔(dān)社會責(zé)任；違反利潤最大化原則5/24/202452從義務(wù)到響應(yīng)社會責(zé)任(socialresponsibility)：是指企業(yè)對有利于社會的長遠(yuǎn)期目標(biāo)的追求，要求企業(yè)探索基本道德真理，從而決定什么是對的，什么是錯的。社會義務(wù)(obligation)：是指一個企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任的義務(wù)。社會響應(yīng)(responsiveness)：是指一個企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力。強(qiáng)調(diào)管理者針對其從事的社會行動做出實(shí)際的決策。（企業(yè)對社會壓力做出反應(yīng)，用社會準(zhǔn)則作為指導(dǎo)）某公司宣稱生產(chǎn)安全性的產(chǎn)品表明對于社會責(zé)任的態(tài)度一旦發(fā)現(xiàn)不安全的產(chǎn)品就立刻從市場上召回，即做出社會響應(yīng)具有響應(yīng)能力：指響應(yīng)社會的要求，社會響應(yīng)更具可行性具有社會響應(yīng)力的組織的管理者，不去琢磨長遠(yuǎn)來看什么對社會有益，而是去識別主流的社會準(zhǔn)則并改變其社會參與方式，從而對變化的社會情況做出反應(yīng)。5/24/202453四種道德觀功利觀：指完全按照結(jié)果或后果制定道德決策。（效率、生產(chǎn)力、利潤最大化、忽視利益相關(guān)者的權(quán)利）權(quán)利觀：關(guān)注于尊重和保護(hù)個人自由和特權(quán)的觀點(diǎn)（過分強(qiáng)調(diào)個人特權(quán)、自由，可能阻礙生產(chǎn)力和效率）公正觀：要求管理者公平和公正地貫徹和加強(qiáng)規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)社會契約整合理論：認(rèn)識到了組織與經(jīng)營所在社區(qū)的道德標(biāo)準(zhǔn)之間隱含的契約“賣掉了之后，還會有的東西，你才能拿去賣?！薄饑?yán)與信用是不能賣的

5/24/202454道德困境（ethicaldilemma）：

對與錯的界限日趨模糊什么是道德困境？在正確與錯誤之間的一種難以選擇的局面。不道德的經(jīng)營活動：在質(zhì)量控制中投機(jī)取巧；掩蓋事故；濫用或騙取病假；欺騙或欺瞞顧客；向他人施加不適當(dāng)?shù)膲毫?；虛?bào)數(shù)字或在報(bào)告中作假；在重大問題上欺騙或欺瞞上級；隱瞞重要信息；濫用或挪用公司財(cái)產(chǎn)；利用他人的工作或主意而獲得獎勵；涉及著作權(quán)或軟件的侵權(quán)行為。道德與社會責(zé)任：平等雇傭、善待顧客、保護(hù)環(huán)境、節(jié)約資源、關(guān)注社會成本、維護(hù)社會準(zhǔn)則、認(rèn)識誠信的價值5/24/2024552.5創(chuàng)新、柔性、質(zhì)量、學(xué)習(xí)

在變幻莫測的環(huán)境中生存和發(fā)展創(chuàng)新：新產(chǎn)品、新服務(wù)、做事的新方式創(chuàng)業(yè)精神(entrepreneurship)：以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式追求機(jī)會、承擔(dān)風(fēng)險、創(chuàng)造價值和謀求增長。企業(yè)家(entrepreneur)和內(nèi)企業(yè)家(intrapreneur)柔性：組織適應(yīng)變化的環(huán)境：扁平化、短期雇用、流程再造、業(yè)務(wù)外包全面質(zhì)量管理（TQM）高度關(guān)注顧客（內(nèi)部顧客、外部顧客、所有利益相關(guān)方）堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)關(guān)注過程（工作過程）改進(jìn)組織中各項(xiàng)工作的質(zhì)量精確的度量向雇員授權(quán)學(xué)習(xí)型組織和知識管理學(xué)習(xí)型組織應(yīng)具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力知識管理：包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)的收集知識和與其他組織成員共享它，以便取得更好的績效5/24/2024562.6組織文化組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，它在很大程度上決定了組織成員的行為方式。強(qiáng)文化和弱文化組織文化的構(gòu)成（七個維度）關(guān)注細(xì)節(jié)；成果導(dǎo)向；穩(wěn)定性；高創(chuàng)新與風(fēng)險承受力；員工導(dǎo)向；進(jìn)取性；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向組織文化的來源：創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；管理層的行為；第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西

員工如何學(xué)習(xí)文化故事、儀式、、榜樣、有形信條、語言（組織獨(dú)有的術(shù)語）5/24/202457組織文化事務(wù)道德的文化容忍風(fēng)險和失敗減少攻擊性重結(jié)果也重方法文化與精神境界有意義的工作人生價值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的文化挑戰(zhàn)和參與自由信任和公開趣味性/幽默容忍爭論冒險5/24/202458作業(yè)-2在我國現(xiàn)階段的社會轉(zhuǎn)型期，請你列舉幾種損害社會和企業(yè)自身利益的不道德行為。如果你是企業(yè)的管理者，你將如何避免企業(yè)出現(xiàn)不道德的經(jīng)營行為。將來你可能為跨國公司工作，請研究一下某一個國家與中國的典型的文化差異。5/24/202459PART2計(jì)劃3.計(jì)劃的基礎(chǔ)4.決策附B.決策工具5/24/2024603.計(jì)劃的基礎(chǔ)凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！抖Y記·中庸》

5/24/2024613.1什么是計(jì)劃？計(jì)劃包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。（涉及結(jié)果也涉及手段）計(jì)劃的目的指明方向；減少環(huán)境變化的沖擊；減少活動的浪費(fèi)和重疊；設(shè)立了控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃和績效一般說，提高績效，提高資產(chǎn)回報(bào)率。計(jì)劃工作的質(zhì)量和實(shí)施計(jì)劃的適當(dāng)措施對績效貢獻(xiàn)更大。計(jì)劃受外部環(huán)境和時間結(jié)構(gòu)的影響，不一定導(dǎo)致高績效?！坝?jì)劃沒有變化快！”注重環(huán)境的變化在計(jì)劃中設(shè)計(jì)應(yīng)變方案5/24/2024623.2目標(biāo)和計(jì)劃目標(biāo)：是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出，它提供了所有管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況。計(jì)劃：是一種文件，它規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要行動。當(dāng)管理者制定計(jì)劃時，他們既要規(guī)定目標(biāo)也要編制計(jì)劃目標(biāo)的類型目標(biāo)要體現(xiàn)組織的使命、組織的理想和現(xiàn)實(shí)的平衡。既不要僅采用單一目標(biāo)，也不要設(shè)計(jì)過多的目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)組織宣傳的目標(biāo)——組織真實(shí)的目標(biāo)在組織所宣傳的目標(biāo)之間可能存在沖突，不同的利益相關(guān)者對組織的要求不同。5/24/2024633.3計(jì)劃的類型寬度時間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)的長期的短期的方向性的具體性的一次性的持續(xù)性的5/24/202464戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃(strategicplan)：應(yīng)用于整個組織，為組織設(shè)定總體的、方向性的、長期的目標(biāo)，并依環(huán)境對組織定位的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是必不可少的。如果戰(zhàn)略失誤，則會全盤皆輸！戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(tacticalplan)：戰(zhàn)略計(jì)劃細(xì)化后的、可以達(dá)成具體目標(biāo)的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃也稱作作業(yè)計(jì)劃(operationalplan)5/24/202465短期計(jì)劃和長期計(jì)劃根據(jù)時間的長短、目標(biāo)的性質(zhì)、組織面臨的變化（未來的不確定性程度）、組織承諾的時間長段來確定。不要讓長期計(jì)劃妨礙組織的創(chuàng)新、改進(jìn)和直覺。5/24/202466單一計(jì)劃和常規(guī)計(jì)劃單一計(jì)劃（single-useplan）項(xiàng)目方案預(yù)算常規(guī)計(jì)劃（standingplan）政策程序規(guī)則5/24/202467預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃方案：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃規(guī)則：最簡單形式的計(jì)劃程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命抽象具體計(jì)劃的層次體系5/24/202468計(jì)劃的編制過程過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動方案④預(yù)測并有效地確定計(jì)劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規(guī)律⑥制定主要計(jì)劃⑧制定預(yù)算⑦制定派生計(jì)劃現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)5/24/2024693.4目標(biāo)管理最早提出目標(biāo)管理概念的是管理大師彼德·德魯克（PeterF.Drucker,1909-2005）他在1954年所著的《管理的實(shí)踐》一書中提了一個具有劃時代意義的概念“目標(biāo)管理”（Managementbyobjectives，MBO）。這一概念是德魯克發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。目標(biāo)管理（MBO）：由上下級共同決定具體的績效目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并根據(jù)目標(biāo)的完成情況給予報(bào)酬。目標(biāo)即要明確可行，又要有較大的難度，否則MBO效果不明顯。MBO的特性目標(biāo)明確、參與決策、明確時限、績效反饋5/24/202470如何設(shè)定目標(biāo)？明確你對員工的期望，使之了解關(guān)鍵的工作任務(wù)是什么（jobdescription)為每項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)設(shè)定具體目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)目標(biāo)要切實(shí)可行、時限清晰、具有挑戰(zhàn)性鼓勵員工參與目標(biāo)的制定按照輕重緩急安排目標(biāo)順序?yàn)槟繕?biāo)的完成建立具有反饋機(jī)制的評價體系將薪酬與目標(biāo)的完成掛鉤5/24/202471計(jì)劃與員工參與成功的計(jì)劃也取決于組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在一個復(fù)雜多變和激烈競爭的商業(yè)環(huán)境中，由指定的若干人來制定計(jì)劃的傳統(tǒng)方法已不再奏效。而且，戰(zhàn)略性思考和執(zhí)行也是每一個員工所渴望的。很多公司鼓勵職工參與計(jì)劃制定過程，以此來挖掘創(chuàng)新的潛在資源。

以強(qiáng)大的使命感為起點(diǎn)：滲透一種理念，喚起職工的許諾和參與確定具有挑戰(zhàn)性的、雄心勃勃的目標(biāo)：清晰明確、富有想象力，為組織前進(jìn)添加動力創(chuàng)造鼓勵職工實(shí)踐和學(xué)習(xí)的環(huán)境：給予員工以職權(quán)和自由，鼓勵創(chuàng)新，實(shí)施自我控制持續(xù)地改進(jìn)：將計(jì)劃是視為一個連續(xù)的動態(tài)的過程5/24/2024723.5戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的重要性應(yīng)用于整體組織為組織設(shè)立總體目標(biāo)尋求組織在環(huán)境中的地位戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略

我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？事業(yè)層戰(zhàn)略

在我們的每一事業(yè)領(lǐng)域里該如何競爭?提供哪些產(chǎn)品或服務(wù),以及向哪些用戶提供？職能層戰(zhàn)略我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略?各職能部門應(yīng)與事業(yè)層保持一致。5/24/202473戰(zhàn)略管理過程確定組織的使命和目標(biāo)分析環(huán)境分析組織的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅制定戰(zhàn)略重新評價組織的使命和目標(biāo)評價結(jié)果實(shí)施戰(zhàn)略5/24/202474戰(zhàn)略管理的三個關(guān)鍵點(diǎn)使命描述（missionstatement）：對于組織存在和發(fā)展的目的、終級目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍、組織理想的描述。實(shí)例與說明環(huán)境分析（environmentalscanning）：著眼于對宏觀的和發(fā)展的外部環(huán)境信息的觀測、瀏覽和預(yù)測，找出對組織未來生存最有影響的環(huán)境變化要素。競爭情報(bào)（competitiveintelligence）：7W1H分析法who,whom,where,what,when,why,which,how5/24/202475使命描述聯(lián)想公司的使命描述為機(jī)構(gòu)和個人提供信息、服務(wù)和工具，使人們的生活和工作更加便利、有效和豐富多彩Merck公司的使命描述我們的工作是維持和改善人類的生活WaltDisney公司的使命描述給千百萬人帶來快樂Microsoft'smission:

Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.好的使命陳述的特征

避免使命太窄（如拘泥于具體產(chǎn)品）或太寬；符合實(shí)際；適合環(huán)境變化；基于與眾不同的能力來設(shè)定任務(wù)；具有激勵性返回5/24/202476問題:你是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會的？什么是機(jī)會？機(jī)會給你帶來長期價值嗎？怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)會？怎樣抓住機(jī)會？威脅也是一種機(jī)會…….威脅和競爭在生態(tài)學(xué)上的積極意義危機(jī)=危險+機(jī)會！查閱資料，撰寫一個企業(yè)找到盈利和發(fā)展機(jī)會的案例5/24/202477（70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)）主要用于公司層戰(zhàn)略分析將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個集團(tuán)下面的各個企業(yè)。預(yù)計(jì)增長率市場份額明星(Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cashcow)瘦狗(dogs)戰(zhàn)略分析-波士頓矩陣5/24/202478矩陣解釋和應(yīng)用四種業(yè)務(wù)的解釋現(xiàn)金牛:低增長,高份額，給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限明星:高增長,高市場份額。問題:高增長,低市場份額。投機(jī)性產(chǎn)品,風(fēng)險較大,利潤率可能很高瘦狗:低增長,低市場份額?？赡艿古_應(yīng)用提示：對于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤。現(xiàn)金牛:從其身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來獲取高額利潤。問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問題”。明星:盡量保持和擴(kuò)展。優(yōu)點(diǎn)和局限：業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個先后次序。有時侯很難界定一項(xiàng)業(yè)務(wù)確切地屬于哪個位置。5/24/202479主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析在某一事業(yè)領(lǐng)域，該如何發(fā)展和競爭，以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢？企業(yè)的成功在于選擇正確的戰(zhàn)略，正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相適應(yīng)。戰(zhàn)略分析-SWOT組織資源環(huán)境機(jī)會組織的機(jī)會5/24/202480SWOT分析內(nèi)容優(yōu)勢（Strengthens）處于有利的競爭態(tài)勢充足的財(cái)務(wù)來源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢廣告攻勢強(qiáng)……機(jī)會（Opportunities）打入新市場擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快……劣勢（Weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金……威脅（Threats）低成本的外國競爭者進(jìn)入市場替代品產(chǎn)量上升，價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退……5/24/202481戰(zhàn)略分析-profitpool分析

GadieshO,GilbertJL.HarvardBusinessReview.1998May-Jun;76(3):139-47.

以收益率（利潤率）而不是營業(yè)收入作為戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)每一個領(lǐng)域的利潤包（profitpackage)重視業(yè)務(wù)外包其它部件(4%)行業(yè)收入分配(Revenueshareoftheindustry)經(jīng)營利潤率（operating

margin)4%31%30%21%9%5%微處理器（35%）PC銷售(3%)軟件(20%)服務(wù)(10%)其它擁有ChokePoint（技術(shù)、專利、品牌、資本、規(guī)模）的業(yè)務(wù)利潤最大！會有較高的利潤率嗎？5/24/202482如何制定主戰(zhàn)略（grandstrategy）？成長戰(zhàn)略(growthstrategy)：當(dāng)擁有資源或遇到機(jī)會時直接擴(kuò)張（擴(kuò)大規(guī)模）創(chuàng)設(shè)新業(yè)務(wù)、開發(fā)新產(chǎn)品或市場、質(zhì)量改進(jìn)多元化、并購（M&A）、控股穩(wěn)定戰(zhàn)略(stabilitystrategy)：當(dāng)環(huán)境較為穩(wěn)定、對績效較為滿意、缺乏機(jī)會、沒有多大競爭威脅時收縮戰(zhàn)略(retrenchmentstrategy)：當(dāng)環(huán)境變化導(dǎo)致某些業(yè)務(wù)收益下降時混合戰(zhàn)略(combinationstrategy)：成長戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)A）+收縮戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)B）+穩(wěn)定戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)C）5/24/202483如何制定事業(yè)層戰(zhàn)略（businessstrategy）？

——適應(yīng)戰(zhàn)略（RaymondMiles&CharlesSnow）防御者戰(zhàn)略：選擇狹小市場、高質(zhì)量、低價、防止對手滲透探索者戰(zhàn)略：追求創(chuàng)新、開發(fā)新市場、開發(fā)新產(chǎn)品分析者戰(zhàn)略：靠模仿生存，緊追對手，追求高效率（1960s的日本企業(yè)、1980s的中國企業(yè)）反應(yīng)者戰(zhàn)略：對環(huán)境變化作出被動反應(yīng)，易失敗5/24/202484如何制定事業(yè)層戰(zhàn)略（businessstrategy）？

——競爭戰(zhàn)略（MichaelPorter）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadership）：規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)創(chuàng)新、廉價勞動力、優(yōu)惠的原材料、零庫存差異化戰(zhàn)略（differentiation）：高品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、新設(shè)計(jì)、有吸引力的品牌形象集中化戰(zhàn)略（focus，聚焦戰(zhàn)略）：在狹窄的細(xì)分市場提供有優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)5/24/202485邁克爾·波特的競爭五力模型潛在入侵者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商買方供應(yīng)商供方的討價還價能力買方的討價還價能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅5/24/202486可替代性導(dǎo)致激烈競爭5/24/202487波特五力模型的解釋（1）新加入者的威脅：一些因素，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、品牌忠誠度和資本規(guī)模決定了新競爭者進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)的難易程度。（2）替代威脅：一些因素，如轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠度決定了顧客是否愿意購買替代產(chǎn)品的程度。（3）購買者的議價能力：一些因素，如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及替代產(chǎn)品的可獲得性，決定了購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。（4）供應(yīng)商的議價能力：一些因素，如供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。（5）現(xiàn)有的競爭者：如產(chǎn)業(yè)的增長率、增長或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競爭的強(qiáng)度。5/24/202488如何保持競爭優(yōu)勢？保持對環(huán)境的適應(yīng)能力（適者生存?。┙⒑诵哪芰Γ╟orecompetence）或核心競爭力（corecompetitiveness）建立無法仿效或模仿的壁壘：專利、版權(quán)、商標(biāo)游說政府建立高關(guān)稅或非關(guān)稅壁壘建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)建立獨(dú)特的經(jīng)營模式以技術(shù)創(chuàng)新、低價原材料或勞動力獲得低成本建立高品質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)保障和品牌信譽(yù)具有比對手學(xué)習(xí)得更快的能力5/24/202489作為重要戰(zhàn)略工具的

質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（TQM）顧客至上、精確度量、持續(xù)改進(jìn)、全員意識標(biāo)桿管理（benchmarking）運(yùn)用和復(fù)制卓越企業(yè)所采用的方法（作為標(biāo)桿）來改進(jìn)質(zhì)量ISO9000體系付費(fèi)認(rèn)證整個作業(yè)流程和改進(jìn)6δ體系在設(shè)計(jì)和制造過程中使錯誤概率低于百萬分之三點(diǎn)四6δ的12個過程（見教材pp95表3-7）5/24/202490企業(yè)家精神

——一種特殊的戰(zhàn)略Entrepreneurship=企業(yè)家精神=創(chuàng)業(yè)（行為、過程、精神）何謂企業(yè)家精神？創(chuàng)造性、破壞性、冒險性、自信心、執(zhí)著性、目的性5/24/202491作業(yè)-3用SWOT法分析你的人生戰(zhàn)略。查找有關(guān)測評資料，測試自己是否具有成為企業(yè)家的潛質(zhì)。查詢資料，了解撰寫“商業(yè)計(jì)劃”的基本格式。5/24/2024924.決策

深思熟慮，還是當(dāng)機(jī)立斷？5/24/2024934.1決策過程步驟1：識別決策問題（1）意識到問題的存在（現(xiàn)狀與期望存在差距）（2）感到采取行動措施的壓力（3）擁有采取行動的資源（職權(quán)、預(yù)算、信息或者其他的資源）步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)——制定決策考慮的影響因素步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重——對各標(biāo)準(zhǔn)的重要程度優(yōu)先排序步驟4：開發(fā)備擇方案——列出能夠解決決策問題的可供選擇的各種方案步驟5：分析備擇方案——對每一種方案與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較步驟6：選擇備擇方案步驟7：實(shí)施備擇方案——將決策傳遞給有關(guān)的人員和部門，并要求他們對實(shí)施結(jié)果做出承諾步驟8：評估決策結(jié)果——結(jié)果與期望相比，問題是否解決5/24/202494決策的普遍性計(jì)劃：組織的長期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能最佳的實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？組織：直接向我報(bào)告的雇員應(yīng)當(dāng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計(jì)？什么時候組織應(yīng)當(dāng)實(shí)施不同的結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)：我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項(xiàng)具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？控制：需要對組織中的哪些活動進(jìn)行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？5/24/2024954.2決策的理性與有限理性理性假設(shè)：一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，他會仔細(xì)的定義問題，會清晰的和具體的規(guī)定目標(biāo)，選擇那些最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案，追求組織利益的最大化。理性決策條件：問題簡單；目標(biāo)清楚；方案數(shù)量有限；時間壓力不大；尋找和評估方案的成本低；結(jié)果相對具體和可度量。有限理性（HerbertSimon的研究）：決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求滿意的，而不是使目標(biāo)最大化（最優(yōu)）的決策。決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱為承諾升級的現(xiàn)象，這是一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明，已經(jīng)做出的決策是錯誤的。5/24/202496直覺決策直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)和積累判斷便利直覺：使用容易得到得到的信息作出決策。例如，你近期的表現(xiàn)很大程度影響主管對你的整體評價。表象直覺：將某些事物發(fā)生的可能性與熟悉的事物相比照做出決策。例如，史玉柱創(chuàng)業(yè)，用4000元做廣告推銷其研發(fā)的漢卡，一舉成功。其后的經(jīng)營一直以廣告作為核心。認(rèn)同強(qiáng)化（決策慣性）：增加原有決策的投入，從而強(qiáng)化原有的認(rèn)同，盡管原有決策已存在負(fù)面信息。例如，對一個失敗的項(xiàng)目追加投資。認(rèn)識沉沒成本的意義價值直覺：根據(jù)價值觀和道德作出判斷。例如：將存在安全隱患的商品召回，而不考慮經(jīng)濟(jì)損失。5/24/202497問題和決策的類型結(jié)構(gòu)良好的問題和程序化決策問題簡單目標(biāo)清楚信息完全結(jié)果確定結(jié)構(gòu)不良問題和非程序化決策新穎的、唯一的，不經(jīng)常發(fā)生信息不完整、模糊5/24/202498決策的幾種特殊類型風(fēng)險決策競爭決策即時決策群體決策5/24/202499決策風(fēng)格分析型：容忍模糊，考慮多種可能概念型：視野開闊，瞄準(zhǔn)長期目標(biāo)，能創(chuàng)造性解決問題直接型：高效，有邏輯性，決策迅速，集中于短期目標(biāo)行動型：直覺判斷，容忍不確定性程度低，能聽取他人意見理性感性思維方式高低對模糊的容忍度5/24/2024100群體決策群體決策的優(yōu)點(diǎn)：獲得更完整信息有更多的可選方案提高決策的可接受程度增加決策的合法性群體決策的缺點(diǎn)：耗費(fèi)時間遭遇從眾壓力責(zé)任模糊決策往往是次優(yōu)的何時群體決策最為有效？1、沒有時間壓力2、需要創(chuàng)造性3、需要被廣泛接受*群體人數(shù)5人或7人為佳例如：個人所得稅征收起征點(diǎn)聽證會5/24/2024101如何改進(jìn)群體決策頭腦風(fēng)暴法——不設(shè)限提出創(chuàng)意名義群體技術(shù)——獨(dú)立思考電子會議——名義群體技術(shù)與現(xiàn)代信息技術(shù)結(jié)合5/24/2024102逆向思維下的決策空城計(jì)為什么成功？在正向思維下，諸葛亮有哪些選擇？打守撤降空城計(jì)的決策是什么?5/24/2024103附加單元B：定量計(jì)劃和決策工具使你的計(jì)劃和決策更精準(zhǔn)！5/24/2024104B.1支付矩陣（PayoffMatrix）：競爭博弈樂觀原則：也叫“最大收益值規(guī)則”，是指選擇在最好自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實(shí)施方案。——本例：選擇S4（即28是最大）悲觀原則：也叫“小中取大規(guī)則”或“最小最大收益值規(guī)則”，是指選擇在最差自然狀態(tài)下仍能帶來“最大收益”的方案作為實(shí)施方案?！纠哼x擇S3（即15是小中大）

5/24/2024105支付矩陣折衷原則：根據(jù)決策者的判斷，給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)，兩者之和為1，然后計(jì)算其收益值?！纠O(shè)對方的對策（CA1、CA2、CA3、CA4）概率分別為：20%、30%、50%則S1收益=13×20%+14×30%+11×50%=12.3S2收益=15.3；S3收益=18.6；S4=21.8結(jié)論：選S45/24/2024106支付矩陣最小最大后悔值規(guī)則：決策者應(yīng)先計(jì)算出各方案在自然狀態(tài)下的后悔值（用方案在某自然狀態(tài)下的收益值與該自然狀態(tài)下的最大收益值相減所得），然后找出每種方案的最大后悔值，并據(jù)此對不同方案進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為實(shí)施方案。后悔矩陣CA1CA2CA3S124-13=1121-14=728-11=17S224-9=1521-15=628-18=10S324-24=021-21=028-15=13S424-18=621-14=728-28=0最小的最大后悔值所以選S45/24/2024107B.2決策樹決策節(jié)點(diǎn)323213新建兼并暢銷（0.75，850）滯銷（0.25，—260）暢銷（0.75，370）滯銷（0.25,190）573-250（投資）325-112（投資）選擇新建5/24/2024108B.3盈虧平衡（break-even）分析總固定成本CF單位可變成本CV總成本=CF+QCV銷售收入QP產(chǎn)量（Q）成本或收入QBE盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量QBE=CF/(P-CV)其中P=單價5/24/2024109B.4財(cái)務(wù)比例分析案例5/24/2024110B.6線形規(guī)劃Pmax=18D+24M4D+6M≤24002D+2M≤900DM450450600400(150,300)D=150；M=300Pmax=$99005/24/2024111B.7排隊(duì)論等待顧客超過n個人的概率Pn=(1-人員到達(dá)速度÷服務(wù)速度)×(人員到達(dá)速度÷服務(wù)速度)n5/24/2024112經(jīng)濟(jì)訂貨批量總成本訂貨成本庫存成本某廠年需某零件5000件，存儲費(fèi)每件每年2.5元，訂購費(fèi)用每次20元，訂貨提前期為7天。求該零件的經(jīng)濟(jì)訂購批量及訂貨點(diǎn)最佳庫存水平。(一年以365天計(jì)算)D=5000件/年，H=2.5元/件·年，S=20元/次因此：（1）經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q*=（2DS/H）0.5=283(件)（2）訂貨點(diǎn)最佳庫存=5000/365×7=96(件)（3）訂貨次數(shù)=5000/283=17次總成本=（Q/2）H+（D/Q）S對Q求導(dǎo)，得Q*=（2DS/H）0.5訂貨量成本5/24/2024113作業(yè)-4如何使群體決策更有效？創(chuàng)造性決策的前提是什么？你的決策風(fēng)格是那種類型呢？如何通過開會解決問題？5/24/2024114PART3組織5.組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)6.人員管理附C.職業(yè)生涯7.組織變革與創(chuàng)新附D.組織成長模型5/24/2024115本章閱讀經(jīng)典著作艾迪斯：《企業(yè)生命周期》，中國社科出版社，1997德魯克：《有效的管理者》，求實(shí)出版社，1985科特：《權(quán)力與影響力》，中國國際廣播出版社，1992皮優(yōu)：《組織管理學(xué)名家思想精粹》，中國社科出版社，1986現(xiàn)代著作管理學(xué)：面對全球競爭的組織設(shè)計(jì)德赫斯_長壽公司暢銷著作艾柯卡：《拯救沉船-李.艾柯卡自傳》，華夏出版社，19995/24/20241165.組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)不同的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的組織效率5/24/20241175.1組織要素人員結(jié)構(gòu)目標(biāo)復(fù)雜性：組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化：依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布程度(分權(quán)型、集權(quán)型)5/24/20241185.2組織設(shè)計(jì)原則（1）：專業(yè)化分工原則傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：專業(yè)化分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為：勞動分工并非越細(xì)越好。專業(yè)化程度勞動生產(chǎn)率

勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。5/24/2024119傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé),沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報(bào)工作?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)：在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績效。組織設(shè)計(jì)原則（2）：統(tǒng)一指揮原則5/24/2024120職權(quán)：管理職位所擁有的發(fā)布和執(zhí)行命令的一種權(quán)力。直線職權(quán)與參謀職權(quán)職權(quán)和權(quán)力的差異職責(zé)：與管理職權(quán)相對應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會；同時，沒有人應(yīng)當(dāng)對他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。關(guān)于職權(quán)和職責(zé)的不同觀點(diǎn)職權(quán)=職責(zé)=利益組織設(shè)計(jì)原則（3）：責(zé)權(quán)利對等原則5/24/2024121直線職權(quán)與參謀職權(quán)人事總監(jiān)總裁采購總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)助理研發(fā)總監(jiān)營運(yùn)總監(jiān)事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A人事經(jīng)理采購經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理制造經(jīng)理直線職權(quán)參謀職權(quán)5/24/2024122職權(quán)與權(quán)力為何一個年薪10萬元的部門經(jīng)理要小心翼翼地與年薪5萬元的總經(jīng)理秘書打交道？為何小時候比較害怕父母和老師？漢獻(xiàn)帝為何害怕曹操？在清朝，太監(jiān)的最高官階是四品，但為何四品以上的大臣也會對他們很客氣？職權(quán)（authority）：伴隨某個崗位職務(wù)的合法權(quán)力權(quán)力（power）：A對B的影響能力（一種力量?。?quán)力不一定來自職位權(quán)力是潛在的，無需證明B對A具有依賴性（權(quán)利的核心）有職權(quán)的人不一定有權(quán)力，反之亦然。接近權(quán)力中心的人（不一定有職權(quán)）擁有較大權(quán)力。5/24/2024123權(quán)力的種類（French&Raven）權(quán)力種類解釋強(qiáng)制權(quán)（coercivepower）強(qiáng)制他人做某事的權(quán)力獎賞權(quán)（rewardpower）具有分配資源的權(quán)力法定權(quán)（legitimatepower）基于職務(wù)的權(quán)力專家權(quán)（expertpower）基于專有技能和知識的影響力感召權(quán)（referentpower）基于個人魅力或智慧的影響力5/24/2024124如何獲得權(quán)力？尊重他人發(fā)展權(quán)力關(guān)系發(fā)展小團(tuán)體控制重要信息獲取資歷分步獲得權(quán)力5/24/2024125關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn)現(xiàn)代觀點(diǎn)古典學(xué)者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。而權(quán)力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個要素。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑;強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對等；管理者只能下授執(zhí)行職責(zé),但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授；要對直線職權(quán)與參謀職權(quán)進(jìn)行區(qū)分。5/24/2024126組織設(shè)計(jì)原則（4）：管理跨度原則管理跨度（管理幅度）：一個人直接指揮下級的人數(shù)，一般中高層5-7人為宜，基層8-15人為宜。哪些因素決定管理跨度的大?。渴欠駬碛杏?xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬下屬工作任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜性下屬工作地點(diǎn)的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的凝聚力管理者的風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢更能適應(yīng)環(huán)境變化五層三層高聳組織扁平組織跨度為6跨度為105/24/2024127職能部門化(Functionaldepartmentalization)：按履行的職能組合工作活動。產(chǎn)品部門化(Productdepartmentalization)：按不同的產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域劃分部門，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的所有活動歸一個部門管理。顧客部門化(Customerdepartmentalization):按照特定的顧客群（零售、批發(fā)、政府）來組合工作人員。每個部門所服務(wù)的顧客都有共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。地區(qū)部門化(Geographicdepartmentalization)：按照地理區(qū)域進(jìn)行部門的劃分。如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。過程部門化(Processdepartmentalization)：每個部門負(fù)責(zé)制造(或服務(wù))過程的特定階段。組織設(shè)計(jì)原則（5）：部門化原則5/24/2024128部門化新趨勢古典學(xué)者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。新的趨勢是——采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)(或項(xiàng)目)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。5/24/2024129組織設(shè)計(jì)原則（6）：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理?xiàng)l件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變化集權(quán)小多多小小多變化分權(quán)多小小多多小變化5/24/2024130組織設(shè)計(jì)原則（7）：合理的人員結(jié)構(gòu)原則合理的年齡結(jié)構(gòu)合理的性格結(jié)構(gòu)合理的能力結(jié)構(gòu)合理的知識結(jié)構(gòu)5/24/20241315.3影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素問題1：為什么不同的組織有不同的結(jié)構(gòu)？問題2：什么樣的組織結(jié)構(gòu)是“好”的結(jié)構(gòu)？影響組織設(shè)計(jì)的五個因素人性化因素戰(zhàn)略性因素規(guī)模性因素技術(shù)性因素環(huán)境性因素5/24/2024132人性化因素對組織設(shè)計(jì)的影響兩種組織結(jié)構(gòu)模式機(jī)械式組織（mechanisticorganization，也稱官僚行政組織）提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤a(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。有機(jī)式組織（Organicorganization，也稱適應(yīng)性組織）提倡低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化，松散的、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。思考與爭論：學(xué)校組織應(yīng)該更有機(jī)化或者相反？5/24/2024133機(jī)械式組織和有機(jī)式組織機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式組織5/24/2024134戰(zhàn)略對組織設(shè)計(jì)的影響組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。AlfredChandler對美國100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論：

隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功。5/24/2024135規(guī)模對組織設(shè)計(jì)的影響大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多規(guī)模擴(kuò)大傾向于使組織更有機(jī)化大型組織在必要時分立但這種關(guān)系并非線性的規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)5/24/2024136技術(shù)對組織設(shè)計(jì)的影響任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時所使用的過程和方法。通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的愈是常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。任務(wù)可變問題確定問題不確定任務(wù)不可變常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)手工技術(shù)非常規(guī)技術(shù)5/24/2024137環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的影響環(huán)境是管理決策的一個限制因素，也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說：機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效；有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。5/24/20241385.4組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)機(jī)械式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能結(jié)構(gòu)（functionalstructure）分部結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）有機(jī)式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)簡單結(jié)構(gòu)（simplestructure）矩陣結(jié)構(gòu)（matrixstructure）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）有機(jī)式的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)隨組織成長的演化簡單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)分部結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織成長5/24/2024139簡單結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：快速、靈活，適合業(yè)務(wù)單一或初創(chuàng)的小企業(yè)如下圖：一家小型超市的結(jié)構(gòu)業(yè)主兼經(jīng)理營業(yè)員1營業(yè)員2營業(yè)員3營業(yè)員4采購員也負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和人事5/24/2024140職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工，減少資源重復(fù)配置缺點(diǎn)：職能間沖突，部門經(jīng)理缺乏鍛煉適合：組織成長早期業(yè)務(wù)單一時總裁財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)研發(fā)營銷車間A車間D車間B車間C提示：職能結(jié)構(gòu)也被稱作U型結(jié)構(gòu)（UnitaryForm）責(zé)任中心5/24/2024141分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：集中決策，分級管理，使高層能集中于重大決策，基層經(jīng)理可得到鍛煉缺點(diǎn)：活動和資源重復(fù)配置，事業(yè)部間沖突加劇，導(dǎo)致成本上升，效率下降適合：組織成長中期業(yè)務(wù)種類較多時人事總監(jiān)總裁采購總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)助理研發(fā)總監(jiān)營運(yùn)總監(jiān)事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A人事經(jīng)理采購經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理制造經(jīng)理提示：分部結(jié)構(gòu)也稱為M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalForm），最早實(shí)踐于斯隆時期的通用汽車公司利潤或成本中心5/24/2024142SBU結(jié)構(gòu)：分部結(jié)構(gòu)的一種衍化形式SBU（StrategicBusinessUnit，戰(zhàn)略事業(yè)單元）：高度分權(quán)，是相對獨(dú)立的投資中心，與企業(yè)總部的協(xié)調(diào)以資產(chǎn)或股權(quán)為紐帶可降低管理費(fèi)用，使實(shí)際運(yùn)作規(guī)模變小，提高企業(yè)運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)力和應(yīng)變力，做到“持小以成大”（growingbigbystayingsmall）。適合企業(yè)多元化發(fā)展也稱作S型結(jié)構(gòu)（SegmentedForm）或集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)，更為有機(jī)化通用電氣公司和海爾集團(tuán)均使用此結(jié)構(gòu)參考：“設(shè)計(jì)集團(tuán)中心”（《麥肯錫季刊》：用戶名和密碼）公司總部戰(zhàn)略事業(yè)單元D戰(zhàn)略事業(yè)單元C戰(zhàn)略事業(yè)單元B戰(zhàn)略事業(yè)單元A投資中心控股（參股）子公司、分公司、事業(yè)部關(guān)聯(lián)：如使用共同的銷售渠道5/24/2024143SBU結(jié)構(gòu)示例GE的6個產(chǎn)業(yè)部：商務(wù)金融服務(wù)消費(fèi)者金融工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施醫(yī)療NBC環(huán)球2006金山公司組織結(jié)構(gòu)圖5/24/2024144矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目部門化與職能專業(yè)化相結(jié)合缺點(diǎn)：雙重指揮鏈適合：業(yè)務(wù)項(xiàng)目不穩(wěn)定的企業(yè)（如：軍工、地產(chǎn)、外包）*項(xiàng)目完成后解散，然后進(jìn)入其它項(xiàng)目組5/24/2024145網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：只有很小的核心組織從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)；以外包（outsourcing）合同依靠其它企業(yè)承擔(dān)非關(guān)鍵業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)：注重核心業(yè)務(wù)，靈活快速，以不增加有形資產(chǎn)進(jìn)行擴(kuò)張。如NIKE公司缺點(diǎn)：質(zhì)量控制成本高，難于保護(hù)創(chuàng)新產(chǎn)品核心管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)立的R&D

制造商代理銷售廣告代理5/24/2024146有機(jī)式的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)小組：臨時性結(jié)構(gòu)，以執(zhí)行特定的任務(wù)例如，公司危機(jī)處理小組委員會：將個人的經(jīng)驗(yàn)與背景結(jié)合起來，跨越職能界限處理一些問題的一種設(shè)計(jì)選擇公司道德委員會5/24/2024147組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇歸納

5/24/2024148組織結(jié)構(gòu)的無邊界化趨勢無邊界組織（boundarylessorganization）杰克·韋爾奇：如今的組織要想取得成功就必須變得“無邊界”。（見網(wǎng)絡(luò)文件柜暢銷著作部分：《海勒_財(cái)富首腦譯叢-杰克·韋爾奇》網(wǎng)絡(luò)組織（networkorganization）：NIKE虛擬組織（virtualorganization）：DELL生態(tài)系統(tǒng)組織（ecosystemorganization）參考我的博客

90年代美國大企業(yè)的組織變革及其啟示基于關(guān)系營銷的企業(yè)組織變革

5/24/2024149學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織（learningorganization）彼得·圣吉：《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》（見網(wǎng)絡(luò)文件柜：經(jīng)典著作部分）自學(xué)本部分：學(xué)習(xí)型組織的核心思想是什么？學(xué)會查閱文獻(xiàn)和快速閱讀培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力5/24/20241505.5職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)：將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。要能反映出員工的能力和偏好職位種類：常規(guī)性、標(biāo)準(zhǔn)化、多樣化技能需要、自由性、團(tuán)隊(duì)性或個人性職務(wù)設(shè)計(jì)的多種選擇職務(wù)專業(yè)化職務(wù)輪換職務(wù)擴(kuò)大化（寬度）職務(wù)豐富化（深度）工作團(tuán)隊(duì)5/24/2024151職務(wù)特征模型員工與工作成果關(guān)鍵心理狀態(tài)工作核心維度技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性工作自主性績效反饋性體驗(yàn)到工作意義體驗(yàn)到工作成果責(zé)任了解到活動實(shí)際成果高度的內(nèi)在工作激勵高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意感低缺勤率低離職率激勵潛力得分MPS=[（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）÷3]×自主性×反饋性5/24/2024152職務(wù)設(shè)計(jì)指導(dǎo)建議合并任務(wù)：將過細(xì)的任務(wù)組合起來形成自然的工作單位：設(shè)計(jì)完整、具有同一性的、有意義的工作建立客戶聯(lián)系：增加員工技能、自主和績效反饋縱向擴(kuò)展業(yè)務(wù)：產(chǎn)生責(zé)任感，加大自主性開通反饋渠道：使員工了解自己的績效如何，以利改進(jìn)5/24/2024153工作時間選擇壓縮工作時間（4d-10h方案）彈性工作時間職務(wù)分擔(dān)：利用退休者或兼職者應(yīng)急工遠(yuǎn)程工作方式5/24/2024154作業(yè)-5組織設(shè)計(jì)的基本原則有哪些？組織結(jié)構(gòu)有哪些型態(tài)？各有什么特點(diǎn)？***實(shí)地調(diào)查某一企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并畫出其組織結(jié)構(gòu)圖。對比湖北大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)