國有企業(yè)推進業(yè)財融合存在的阻礙與對策研究

引言當(dāng)前我國經(jīng)濟發(fā)展正在由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，這使得國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境隨之改變，國有企業(yè)若想適應(yīng)新經(jīng)濟環(huán)境，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，必須對管理模式進行優(yōu)化升級，提升自身的經(jīng)營管理水平。國有企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合的管理模式，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生與發(fā)展規(guī)律，做好事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督，便可使經(jīng)營管理由粗放向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)的整體管理能力。但部分國有企業(yè)在實際操作中，缺乏業(yè)財融合的專業(yè)人才，缺少配套的管理體系，實際融合效果并不理想。國有企業(yè)應(yīng)基于業(yè)財融合需要，加強人才培養(yǎng)與引進，同時構(gòu)建相應(yīng)的業(yè)財管理機制，從而使業(yè)財融合可真正作用于企業(yè)的經(jīng)營活動。一、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的要點業(yè)財融合是指將業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理深度融合，用財務(wù)管理的手段引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行財務(wù)管理，促使業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的共同實現(xiàn)[1]。國有企業(yè)推進業(yè)財融合的要點是：其一，統(tǒng)一管理目標(biāo)。實行業(yè)財融合時，應(yīng)將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理視為統(tǒng)一整體，使二者能夠朝同一個目標(biāo)努力，盡量避免二者各自為政[2]。其二，消除信息差。只有消除財務(wù)與業(yè)務(wù)間的信息差，讓財務(wù)掌握業(yè)務(wù)動態(tài)，讓業(yè)務(wù)了解財務(wù)安排，二者才能順利開展協(xié)作，實現(xiàn)業(yè)財融合的目標(biāo)。其三，加強數(shù)據(jù)分析。推行業(yè)財融合需要將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來，而這會導(dǎo)致企業(yè)數(shù)據(jù)量增加、數(shù)據(jù)價值密度下降。為找出可準(zhǔn)確反映經(jīng)營成果、經(jīng)濟效益的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，財務(wù)人員就需要加強數(shù)據(jù)分析，做好數(shù)據(jù)“提純”工作。其四，采取監(jiān)督措施。業(yè)財融合打破了傳統(tǒng)管理模式帶來的“部門阻隔”，可促進各部門的溝通與協(xié)助，但同時也可能會造成權(quán)責(zé)劃分不清，造成財務(wù)管理的混亂，誘發(fā)營私舞弊[3]。因此，國有企業(yè)必須要采取績效評價、內(nèi)部控制、財務(wù)檢查等監(jiān)督措施，以保障業(yè)財融合過程的合規(guī)性，遏制違規(guī)行為的發(fā)生。二、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的現(xiàn)實意義(一)有利于國有企業(yè)適應(yīng)競爭環(huán)境隨著“三年行動”的持續(xù)推進，大部分國有企業(yè)完成市場化轉(zhuǎn)型，這不僅激發(fā)了國有資本活力，還增強了公有制經(jīng)濟的主體地位。但市場化轉(zhuǎn)型也使國有企業(yè)不得不面對市場競爭，當(dāng)前國有企業(yè)迫切需要提升競爭力。推行業(yè)財融合機制，讓財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)管理，讓業(yè)務(wù)人員為財務(wù)管理提供準(zhǔn)確、及時的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提高企業(yè)財務(wù)管理響應(yīng)速度，更好的支援業(yè)務(wù)經(jīng)營，便可切實增強企業(yè)的競爭力。(二)有利于企業(yè)經(jīng)營成本的控制成本控制是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵內(nèi)容之一，只有將成本控制在一個合理的范圍內(nèi)，減少非必要支出，企業(yè)才能持續(xù)、健康的運營，取得預(yù)期經(jīng)營效益[4]。國有企業(yè)采取業(yè)財融合管理措施，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的聯(lián)系，基于業(yè)務(wù)發(fā)生與發(fā)展規(guī)律，科學(xué)安排財務(wù)收支，就能夠有效剔除不合理支出項目，增強企業(yè)成本控制能力，使企業(yè)以最小的成本創(chuàng)造出更多地利益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。(三)有利于財務(wù)風(fēng)險的提前預(yù)警風(fēng)險存在于國有企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，不論是產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售，還是對外投資、籌資借款都可能會引發(fā)風(fēng)險，如：采購風(fēng)險、投資風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險。國有企業(yè)推行業(yè)財融合管理模式，構(gòu)建業(yè)務(wù)與財務(wù)的長效溝通機制，通過二者的實時溝通、互通有無，相關(guān)管理者便可及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運營、財務(wù)管理中的潛在風(fēng)險，從而提前啟動風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，化解風(fēng)險可能造成的負(fù)面影響。三、國有企業(yè)推進業(yè)財務(wù)融合面臨的阻礙和問題(一)業(yè)務(wù)與財務(wù)目標(biāo)不統(tǒng)一在實際工作中，業(yè)務(wù)與財務(wù)的工作重心、訴求點有明顯差異，要想實現(xiàn)業(yè)財有效融合，就需要先統(tǒng)一二者的管理目標(biāo)，從而使二者達成工作共識[5]。然而，一些國有企業(yè)沒有針對業(yè)財融合的需要制定相應(yīng)管理制度，由于缺少制度依據(jù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)在日常工作中多是各自為政，甚至二者時常爆發(fā)沖突，阻礙了業(yè)財融合的推行。例如，某企業(yè)在賒銷采購業(yè)務(wù)活動中，業(yè)務(wù)部門未根據(jù)財務(wù)制度的規(guī)定按期提出付款申請，而財務(wù)部門既沒有提醒業(yè)務(wù)部門，也沒有主動按合同約定進行付款，導(dǎo)致企業(yè)在合同期內(nèi)未正常履行合同義務(wù)，不得不賠付違約金。(二)企業(yè)人才資源匱乏業(yè)財融合建設(shè)中財務(wù)人員發(fā)揮著不可替代的作用，其能力與素質(zhì)影響著融合效果。從業(yè)財融合對財務(wù)人員的要求來看，不僅要求具備財務(wù)知識、業(yè)務(wù)知識、數(shù)據(jù)分析能力、溝通協(xié)調(diào)能力，還要能夠為業(yè)務(wù)決策提供支持和指導(dǎo)。然而，國有企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)人員多缺乏業(yè)財融合實踐經(jīng)驗，無法正確判斷融合的重點和要點，很多時候不能基于財務(wù)視角指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，難以參與到業(yè)務(wù)運營工作當(dāng)中。(三)預(yù)算管理無法滿足業(yè)財融合的要求一些國有企業(yè)預(yù)算編制過程中，缺乏對業(yè)務(wù)發(fā)展情況的考慮，只是采用“增量預(yù)算法”，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行簡單的加減處理，這使得預(yù)算與業(yè)務(wù)實際需求有著較大差距，阻礙了業(yè)財融合的推進。另外，一部分國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行階段，財務(wù)部門沒有進行動態(tài)監(jiān)控，業(yè)務(wù)部門也極少向財務(wù)部門反饋預(yù)算執(zhí)行情況，二者的融合停留在喊口號階段。(四)信息化建設(shè)情況不理想業(yè)財融合背景下，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的運營中會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，其收集、整理、分析是一項繁復(fù)且易出錯的工作，離不開對信息技術(shù)的應(yīng)用，對企業(yè)信息化建設(shè)的程度也有著一定的要求。但通過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前一些國有企業(yè)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀并不樂觀，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的編碼規(guī)則、數(shù)據(jù)接口不一致，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互通共享，使得業(yè)務(wù)與財務(wù)之間存在信息差。在這種情況下，若國有企業(yè)盲目推行業(yè)財融合，業(yè)財數(shù)據(jù)信息的整合必然要消耗大量精力和時間，不僅會影響財務(wù)與業(yè)務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量，還會增加企業(yè)運營成本，明顯得不償失。(五)缺少配套的績效評價體系為促進業(yè)財融合機制的優(yōu)化，國有企業(yè)應(yīng)構(gòu)建配套的績效評價體系，對業(yè)財融合機制的運行情況作出評價，找出業(yè)財融合中存在的不足。但部分國有企業(yè)常常忽視績效評價在業(yè)財融合中的作用，評價指標(biāo)體系設(shè)計不科學(xué)，業(yè)務(wù)與財務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強，得出的評價結(jié)果不能直觀體現(xiàn)業(yè)財融合的真實情況。雖然也有國企將業(yè)財融合納入了績效評價范圍，并采取了指標(biāo)優(yōu)化措施，但在完成考核評價后，卻未基于評價結(jié)果進行融合機制的優(yōu)化，績效評價沒有對業(yè)財融合產(chǎn)生實質(zhì)影響。四、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的具體措施(一)統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財務(wù)的目標(biāo)實行業(yè)財融合不僅是國有企業(yè)市場化發(fā)展的需要，更是國家政策的要求，財政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進管理會計體系的指導(dǎo)意見》中，詳細(xì)闡述了業(yè)財融合的必然性。因此，國有企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，正確認(rèn)識業(yè)財融合建設(shè)的意義，完善業(yè)財互動機制，從而統(tǒng)一業(yè)財目標(biāo)，促進二者深度融合。首先，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)財融合面臨的新問題、新情況，對相關(guān)制度內(nèi)容作出相應(yīng)的調(diào)整，明確規(guī)定業(yè)財融合的細(xì)節(jié)，利用制度的硬性規(guī)定來消除二者之間的分歧。如，對融合方式、重點、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)劃分作出明文規(guī)定，使二者的協(xié)作過程可以有據(jù)可依，避免發(fā)生彼此僭越、對立的情況。其次，國有企業(yè)要重新梳理工作流程，設(shè)立財務(wù)BP崗位，將其作為二者之間的橋梁，從而幫助二者正確理解彼此的工作內(nèi)容，達成統(tǒng)一管理目標(biāo)。最后，國有企業(yè)要將業(yè)財融合理念融入企業(yè)文化，制定相應(yīng)文化宣言，利用企業(yè)文化在兩個部門植入相同的價值觀，促使二者能夠相互認(rèn)同，主動配合業(yè)財融合的推行。(二)優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)在業(yè)財融合管理模式下，企業(yè)的財務(wù)工作不再局限于會計核算，更多的是服務(wù)業(yè)務(wù)決策、參與運營管理，對業(yè)財管理人員的綜合素質(zhì)有著較高要求。因此，國有企業(yè)應(yīng)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升業(yè)財管理隊伍的水平。一方面，國有企業(yè)要拓寬引才渠道，通過LinkedIn、Indeed進行公開招聘，尋找實踐能力強、經(jīng)驗豐富的業(yè)財融合人才，解決企業(yè)人才匱乏的問題。倘若自主招聘效果不理想，國有企業(yè)還可與獵頭公司建立合作關(guān)系，通過獵頭公司的人才庫來解決人才需求問題。另一方面，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)財融合對人員職業(yè)技能的需要，定期組織崗位培訓(xùn)活動，不斷更新員工的知識體系，使其掌握業(yè)財融合管理的技能。例如，組織“師徒結(jié)對”培訓(xùn)活動，通過本領(lǐng)硬、素質(zhì)強的優(yōu)質(zhì)人才建設(shè)“傳、幫、帶”的一線課堂，為其他人員傳授實踐經(jīng)驗，打造一支理論知識扎實、技術(shù)過硬的管理隊伍。(三)做好預(yù)算管理工作企業(yè)只有做好預(yù)算管理工作，根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)測安排預(yù)算，結(jié)合預(yù)算引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，才能發(fā)揮出業(yè)財融合的優(yōu)勢。為提升預(yù)算管理的水平，預(yù)算編制階段應(yīng)針對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)，采取不同的預(yù)算編制方法，力求準(zhǔn)確、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)，確保預(yù)算與業(yè)務(wù)的良好銜接。例如，生產(chǎn)預(yù)算編制時，按照“以銷定產(chǎn)”的原則，實行“滾動預(yù)算法”，根據(jù)上一期預(yù)算的完成情況，科學(xué)編制下一期預(yù)算，避免預(yù)算指標(biāo)過高或過低；而采購預(yù)算編制時，則要積極落實“零基預(yù)算法”，以零為基點，對采購支出的必要性、合理性進行逐項審議，合理確定采購預(yù)算數(shù)額的大小，保證采購的經(jīng)濟性、效益性。而預(yù)算執(zhí)行階段，國有企業(yè)要采取動態(tài)管控措施，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的全過程，盡可能把收支控制在預(yù)算范圍內(nèi)，并及時回收結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)余資金，從而提高資金周轉(zhuǎn)效率，避免資金沉淀、浪費。(四)構(gòu)建配套的數(shù)據(jù)信息管理平臺如果企業(yè)信息化建設(shè)的程度達不到業(yè)財融合實施的基本要求，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間信息不對稱，勢必要給業(yè)財融合帶來阻礙，提高二者融合難度。因此，國有企業(yè)要樹立信息意識，加強信息化建設(shè)，構(gòu)建配套的管理平臺，以此來消除二者之間的信息壁壘，為業(yè)財融合提供所需的信息資源。例如，按照“一賬式”管理理念，基于SAP管理體系建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，把客戶管理、銷售管理、報賬管理、合同管理、財務(wù)總賬都集中到中心統(tǒng)一處理，從而使業(yè)財數(shù)據(jù)能夠互聯(lián)互查，促進二者線上融合。但信息化的管理模式同時也增加了企業(yè)敏感數(shù)據(jù)外泄的可能性，一些數(shù)據(jù)泄密可能會動搖企業(yè)的根基，甚至導(dǎo)致企業(yè)退出市場。國有企業(yè)要加強信息安全管理，構(gòu)建完整的數(shù)據(jù)防泄露體系。一方面，要對系統(tǒng)操作權(quán)限作出限定，減少非授權(quán)人員接觸敏感數(shù)據(jù)的可能性。另一方面，要利用UniDLP系統(tǒng)，對系統(tǒng)操作過程進行監(jiān)控、對數(shù)據(jù)流進行加密，以確保業(yè)財數(shù)據(jù)的安全與完整。(五)做好績效考核評價工作績效評價是檢驗業(yè)財融合有效性、實效性，評估最終融合成果的重要工具。為得出客觀、公正的績效評價結(jié)果，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)財融合原理，建立一套多維度、多角度的績效評價指標(biāo)體系，以確保評價結(jié)果可正確體現(xiàn)融合情況。例如，嘗試引入平衡計分卡，財務(wù)方面：將營收、銷售毛利率、凈利潤、投資回報率等作為指標(biāo)；客戶方面：將客戶滿意度、客戶重復(fù)購買率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量、市場份額等作為指標(biāo)；內(nèi)部流程方面：將銷售流程效率、業(yè)財合作效率、供應(yīng)鏈效率等作為指標(biāo)；學(xué)習(xí)成長方面；員工工作效率、員工培訓(xùn)率、學(xué)習(xí)計劃完成率、研發(fā)投入比例等作為指標(biāo)。如此一來，從四個維度進行績效考核評價，便可使財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)得到平衡，得出相對客觀的評價結(jié)果。另外，不能只發(fā)現(xiàn)問題而不解決問題，國有企業(yè)應(yīng)加強對績效評價結(jié)果的利用，構(gòu)建一種“評價—糾錯—容錯—完善”的良性循環(huán)機制。例如，綜合各項指標(biāo)的重要性為其賦予相應(yīng)的分值，在根據(jù)評分的高低，對業(yè)財融合機制進行調(diào)整，推動融合工作的整改，不斷強化業(yè)財融合效果。而且為了使相關(guān)部門重視業(yè)財融合，自覺遵守履行融合責(zé)任，還要結(jié)合評價的結(jié)果，對直接責(zé)任人進