智能產(chǎn)線單機、單元仿真與調(diào)試 課件 3.1柔性線生產(chǎn)計劃

柔性線生產(chǎn)計劃如何獲得最大的培訓(xùn)收益1.“空杯”心態(tài)2.參與-互動：聽、說、問、答、動手、思考、分享3.分析現(xiàn)在，面向未來還要：化繁為簡、化簡為道、化道為用1）Craft手工生產(chǎn)2）Mass大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)3-a）Automation+Integration

自動化+系統(tǒng)集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供應(yīng)鏈3-b）TPS-JIT豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)初期工程規(guī)范個人技藝低產(chǎn)量靈活性大通用性差效率低操作者質(zhì)量自檢自制率很高業(yè)主自治+“主人翁”產(chǎn)品與工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化生產(chǎn)導(dǎo)向的效率化—福特流水線/IE大批量少品種工藝集中布局+大型專用設(shè)備質(zhì)量專檢+抽檢自制率較高專業(yè)職能分工“經(jīng)濟人”“契約”供應(yīng)商財務(wù)會計多品種小批量--低成本的改善與柔性化適當(dāng)自動化+小型通用設(shè)備+快速換裝產(chǎn)品族布局+“一個流”生產(chǎn)需求拉動+綜合資源利用率

TQM+差錯預(yù)防外包率較高+本地化“伙伴”供應(yīng)商跨職能小組+“社會人”+終生雇傭改善整個價值鏈精益工廠+精益供應(yīng)鏈精益自動化ERP+JITTQM+六西格瑪核心競爭力+戰(zhàn)略合作伙伴OBM+OEM“復(fù)雜人”+內(nèi)部期權(quán)+企業(yè)文化“平衡式”績效-BSC全球化+本地化多品種小批量--高資金、高科技投入的柔性化自動設(shè)備/機器人-FMS+Robot信息技術(shù)集成/MRP+CIMS模組化外包+項目綜合管理量化管理+統(tǒng)計質(zhì)量管理“經(jīng)濟人”+“社會人”持股戰(zhàn)略供應(yīng)商管理會計工業(yè)革命——19世紀(jì)末歐洲主導(dǎo)20世紀(jì)初——50年代美國主導(dǎo)20世紀(jì)50——80年代，歐美主導(dǎo)20世紀(jì)60—70年代，日本主導(dǎo)20世紀(jì)90年代—21世紀(jì)美國+歐洲+日本+中國

+……主導(dǎo)賣方市場生產(chǎn)導(dǎo)向買方市場營銷導(dǎo)向全球化差異化--時間--質(zhì)量--成本生產(chǎn)運作管理演化史1、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析—柔性生產(chǎn)對策--計劃策略分析—精益價值流圖分析2.柔性生產(chǎn)的計劃系統(tǒng)年度策略–生產(chǎn)計劃的組織-需求預(yù)測—月度主生產(chǎn)計劃—產(chǎn)能負(fù)荷計劃–物料需求計劃3、排程與控制訂單流管理–周/日排程計劃—急單/插單—大訂單處理–小訂單處理–現(xiàn)場調(diào)度與跟蹤-庫存控制–系統(tǒng)工具4、績效管理與改善培訓(xùn)內(nèi)容

1柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析

顧客是上帝

銷售緊急訂單多批量小市場需求波動大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量價格……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時加班額外成本

1.1市場壓力和柔性生產(chǎn)難點分析柔性生產(chǎn)計劃與排程管理標(biāo)準(zhǔn)化不夠停工待料積壓庫存設(shè)備故障生產(chǎn)變更次數(shù)多質(zhì)量問題溝通障礙員工技能........強勢供應(yīng)商MOQ采購約束交貨延遲采購周期長…………

應(yīng)對多品種小批量/內(nèi)外部干擾的

的柔性生產(chǎn)對策分析No.特性優(yōu)化思路和方法1多品種不穩(wěn)定調(diào)整多品種多換線多2小批量批量小樣件多效率/成本壓力3交期短4內(nèi)外部瓶頸限制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)計劃與控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置車間布置采購生產(chǎn)管理模式和機制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計成本控制質(zhì)量控制人力資源制造型企業(yè)的要素構(gòu)分析柔性生產(chǎn)分析與對策參考表要素生產(chǎn)分析管理對策1生產(chǎn)類型1期量分析選擇合適的計劃策略

2管理特征分析

2生產(chǎn)變更方式1換型次數(shù)分析1合理批量

2快速換模

2換型時間分析3彈性生產(chǎn)線3多種少量生產(chǎn)1產(chǎn)品ABC分析1生產(chǎn)線布置

2模組化分析2多能工培訓(xùn)

3材料通用性分析3成立機動小組4交期管理1生產(chǎn)流程分析1通用材料庫存生產(chǎn)

2前置時間分析2庫存優(yōu)化管理

3自制外包分析3供應(yīng)鏈優(yōu)化5產(chǎn)銷配合方式1產(chǎn)能負(fù)荷分析1加班、外包策略

2瓶頸管理

2訂貨期分析3定期銷售協(xié)調(diào)

3訂單出貨流程分析1訂單優(yōu)先級管理

2表單簡化/標(biāo)準(zhǔn)化6現(xiàn)場管理1快速響應(yīng)與溝通方式3目視化/看板/精益產(chǎn)品與工藝的分析（生產(chǎn)導(dǎo)向）市場與客戶需求的分析（營銷導(dǎo)向）瓶頸約束（例外管理）……1.2生產(chǎn)類型與計劃策略分析柔性生產(chǎn)計劃策略之《隆中對》低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(成批生產(chǎn))連接的順序流動(流動裝配線)連續(xù)工藝流動特種設(shè)施大型機器設(shè)備汽車組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期不可行區(qū)不可行區(qū)產(chǎn)品-工藝矩陣(Product-processmatrix,PPM)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段1.2.1基于產(chǎn)品與工藝分析的生產(chǎn)方式

流程型Vs離散型流程型工業(yè)石油化學(xué)工業(yè)塑料制藥洗滌劑農(nóng)藥和化肥金屬冶煉紡織煙草釀酒飲料造紙等離散型工業(yè)加工/裝配型汽車制造機床工業(yè)工程機械電子設(shè)備計算機家用電器家具服裝工業(yè)等兩種生產(chǎn)方式的主要區(qū)別備貨生產(chǎn)方式（MTS,Maketostock）在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點顧客定制程度較低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測顧客需求生產(chǎn)管理的重點是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式（MTS,Maketoorder）收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡1.2.2基于市場需求分析的生產(chǎn)類型還可將訂貨生產(chǎn)方式分細(xì)分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式ATO預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設(shè)計和制造綜合改進(jìn)的方向訂貨工程方式ETO按顧客要求設(shè)計制造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程圖紙設(shè)計，之后進(jìn)行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點是縮短設(shè)計周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平訂貨制造方式MTO按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計好，可按計劃提前進(jìn)行采購原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期如果預(yù)測不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點是加強預(yù)測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期產(chǎn)品設(shè)計與工藝準(zhǔn)備外購與制造總裝配發(fā)運按預(yù)測為庫存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測組織在產(chǎn)品生產(chǎn)按訂單組織最后工序按訂單組織加工與最后工序按預(yù)測采購部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計、采購、加工、最后工序、發(fā)運全過程OLT備貨生產(chǎn)型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型訂貨工程型生產(chǎn)管理類型與訂單交付期（OLT，OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT訂單處理 制定生產(chǎn)計劃 采購、外委、運輸、進(jìn)貨檢驗、倉儲 生產(chǎn)準(zhǔn)備 生產(chǎn)、加工、裝配、搬運、存儲、檢驗 終檢倉儲出貨 產(chǎn)出提前期分析

ProductionLeadTime(PLT)

ThroughputTime(TPT)

TotalProductionCycleTime(TPCT)

DoortoDoorLeadTime關(guān)鍵BACABC占用資金銷售額/出貨量ABC（2-8法則）分析——產(chǎn)品與客戶的分類關(guān)鍵關(guān)鍵1.2.3瓶頸與約束分析（TOC-OPT）1）產(chǎn)能的限制產(chǎn)能小于市場的需求工程能力，過程能力不足生產(chǎn)的質(zhì)量未能達(dá)到市場預(yù)期的水準(zhǔn)2）市場的限制市場的需求小于產(chǎn)能3）物料供應(yīng)的限制供貨商無法如期供應(yīng)所需的原料4）新產(chǎn)品研發(fā)的限制缺乏新的產(chǎn)品新產(chǎn)品未能迅速上市5）管理政策的限制傳統(tǒng)績效評估的辦法與標(biāo)準(zhǔn)、績效獎金的計算，效率津貼6）思維的限制傳統(tǒng)的管理思維模式仍適合未來的環(huán)境嗎？瓶頸管理（TOC，TheoryofConstraint）認(rèn)為：一個企業(yè)計劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步1.2.4計劃策略分析矩陣材料通用性+BOM分析材料專用用性-

BOM分析+流量ABC分析-提前期寬裕量+提前期寬裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C類客戶：交期延長or價格杠桿2）A類客戶：內(nèi)部成本/績效補償改善生產(chǎn)系統(tǒng)，縮短生產(chǎn)周期改善供應(yīng)鏈，縮短采購/供應(yīng)周期產(chǎn)品規(guī)格通用化替代：1）內(nèi)部技術(shù)規(guī)范與協(xié)調(diào)2）外部客戶技術(shù)協(xié)調(diào)MTO：按單生產(chǎn)MTS：按庫存生產(chǎn)PTO：按單采購PTS：按庫存采購（OLT-PLT）ProductProcess計劃策略脫困路徑之一：

DesignforManufacture/Cost標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化變量消減工程（VRP,VarietyReductionProgram）消減零件、材料的變化量，從而減少材料費、人工費、加工費、采購費、設(shè)計費，等工程師：PDM（產(chǎn)品/工藝設(shè)計數(shù)據(jù)庫）采購員：采購目錄數(shù)據(jù)庫跨職能/項目管理模式：銷售、產(chǎn)品、工藝、采購、生產(chǎn)供應(yīng)商早期介入低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(成批生產(chǎn))連接的順序流動(流動裝配線)連續(xù)工藝流動特種設(shè)施大型機器設(shè)備汽車組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的應(yīng)用領(lǐng)域：計劃策略脫困路徑之二：

——流程與時間的改善短期策略：訂單評審手段（市場細(xì)分+客戶定位+利潤導(dǎo)向）成本核算與績效管理的引導(dǎo)（外部杠桿+內(nèi)部杠桿）計劃方法與工具的有效應(yīng)用（MRP+JIT+APS+TOC+Project）中長期策略瓶頸的突破（供應(yīng)商、工藝、產(chǎn)能、質(zhì)量、運輸）精益生產(chǎn)改善供應(yīng)鏈改善神奇的豐田汽車公司1980～1994，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價格、交貨期、柔性、服務(wù)1990《改變世界的機器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》BPR1990《企業(yè)再造》1.3精益價值流圖析精益價值流圖分析1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價值流圖a)運作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？

4、改進(jìn)（未來價值流圖）價值流圖是一種系統(tǒng)分析工具幫助你不僅看到生產(chǎn)的單個過程，而是整個流動顯示信息流與生產(chǎn)物流的聯(lián)系（其它工具未考慮這點）為分析生產(chǎn)系統(tǒng)提供共同語言，對價值流作出判斷和討論幫助你發(fā)現(xiàn)更多的浪費及其根源將精益概念和控制技術(shù)結(jié)合起來分析當(dāng)前情況（“當(dāng)前狀態(tài)圖”）規(guī)劃未來方向（“未來價值流圖”）

www.evsm.comValueStreamMapping價值流的當(dāng)前狀態(tài)圖劃分/選擇產(chǎn)品族描述顧客要求畫出基本生產(chǎn)工藝過程，收集過程數(shù)據(jù)描述物流與庫存描述信息流畫出時間增值軸2.生產(chǎn)物流圖3.信息流圖4.時間增值軸1.描述顧客的要求產(chǎn)品族市場需求節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍產(chǎn)品變型的數(shù)量單件生產(chǎn)周期（C／T）換產(chǎn)調(diào)整時間（C／0）機器開動率（uptime）生產(chǎn)批次間隔（EPE）操作員人數(shù)包裝大小工作時間（減去休息后的工作時間）廢品率了解掌握重要的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)：通過“未來狀態(tài)圖”來反映精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關(guān)鍵問題需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流3.你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運作（“生產(chǎn)線平衡”）4.為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統(tǒng)？信息流5.你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計劃下達(dá)到哪個點（“定拍點”）6.你在關(guān)鍵計劃點如何均衡物流？（多品種生產(chǎn)）7.你在關(guān)鍵計劃點的排程間隔是多少？（小批量控制）支持性改進(jìn)8.為了使價值流良好運行，你需要對過程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。供應(yīng)商客戶生產(chǎn)控制部柔性/敏捷化生產(chǎn)分析案例2、柔性生產(chǎn)的計劃系統(tǒng)

生產(chǎn)計劃與排程管理的工作構(gòu)架資源組織目標(biāo)管理交貨期質(zhì)量成本生產(chǎn)計劃出貨計劃質(zhì)量計劃成本計劃人員設(shè)備物流人員計劃負(fù)荷計劃設(shè)備計劃技術(shù)方法物料計劃庫存計劃外包計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃現(xiàn)生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)績效分析改善過程跟蹤與控制經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測和訂單內(nèi)部生產(chǎn)能力人-機外購物料庫存控制外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場研究需求1月2月3月4月2.1工廠運營計劃的基本流程與構(gòu)架年度銷售預(yù)測計劃年度物料需求計劃年度設(shè)備需求計劃

年度人員需求計劃月度主生產(chǎn)計劃相關(guān)變化應(yīng)對方案周-日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線（車間）投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指令年度計劃月度計劃周排程現(xiàn)場調(diào)度月訂單預(yù)告能力平衡庫存策略真實訂單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠生產(chǎn)計劃體系層次月度采購供應(yīng)計劃銷售部計劃部物流部財務(wù)資源準(zhǔn)備制造資源準(zhǔn)備使用制造資源使用制造資源企業(yè)中常見的計劃體系問題一些生產(chǎn)企業(yè)有：年度級計劃、周/日級排程計劃、以及和現(xiàn)場調(diào)度；卻沒有或忽視月度級計劃給出的理由：生產(chǎn)周期長（大于1個月，如中大型設(shè)備制造）生產(chǎn)周期短（小于1周，如快速消費品）后果：只有劉備和張飛，沒有諸葛亮具體分析：2.2（年度）綜合生產(chǎn)計劃(Annual)AggregatePlan

——生產(chǎn)預(yù)算(ProductionBudget)綜合生產(chǎn)計劃，對企業(yè)一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和車間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計劃時間-使用的時間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴大聘用等基本方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)成本最小/利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動控制設(shè)備、設(shè)施的充分利用成本管理3種基本策略：跟隨、均衡、混合月份123456789101112合計最大生產(chǎn)能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生產(chǎn)能力范圍高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生產(chǎn)能力范圍低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA庫存定額200020002000200020002000200020002000200020002000NA預(yù)測需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初庫存0485198511118294939383809293238981503622624正常生產(chǎn)計劃產(chǎn)量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班產(chǎn)量0001376137613760000004128外協(xié)產(chǎn)量0000000000000超定額庫存量00000949193818099321898007526開機不足數(shù)量0000000000000加班費率：1.00外協(xié)費率：36.20開機不足費率：0.50超定額庫存費率：0.55單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本388.80年利率1.08%加班費小計4,128.00外協(xié)費小計0.00開機不足費用小計0.00超定額庫存費小計4,139.30庫存利息支出94,999.08

總增量成本：103,266.38案例銷售和生產(chǎn)計劃SOP生產(chǎn)安排

物料計劃(MRP)供應(yīng)計劃執(zhí)行執(zhí)行粗能力計劃RCCP能力計劃(CRP)主生產(chǎn)計劃(MPS)銷售預(yù)測運輸計劃運輸行程安排執(zhí)行分銷計劃(DRP)庫存控制3322——3種主計劃對象（成品、關(guān)鍵部件、材料）——3級平衡次序（市場需求確認(rèn)、物料采購能力平衡、生產(chǎn)能力平衡）2個重要計劃（能力需求計劃、物料需求計劃）2次會議（SOP產(chǎn)銷計劃會、MPS主生產(chǎn)計劃確認(rèn)會）2.3（月度）生產(chǎn)計劃體系與流程1）產(chǎn)銷計劃會

SOP（Sales&OperationPlanning)1.會議目的公司級（一級）的產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)需求計劃MDS（訂單+預(yù)測+周轉(zhuǎn)+新品投放）的確認(rèn)，細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格主要問題與瓶頸的分析生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的具體執(zhí)行2.主導(dǎo)部門：總經(jīng)理/副總經(jīng)理，CEO/COO3.主要參加部門銷售總監(jiān)、大客戶經(jīng)理生產(chǎn)廠長/經(jīng)理計劃、采購、物流經(jīng)理項目總監(jiān)/經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理產(chǎn)銷計劃SOP的難點與重點

——需求預(yù)測的確認(rèn)與調(diào)整，減少偏差1、定義數(shù)據(jù)來源（例如：大客戶出貨信息，減少“牛鞭”失真效應(yīng)）2、定義產(chǎn)品生命周期引入增長成熟衰退3、針對不同壽命周期階段確定不同預(yù)測方法引入增長（成熟衰退）風(fēng)險指數(shù)（時序、因果）4、總結(jié)規(guī)律周期季節(jié)趨勢保底預(yù)測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時間顧客消費量時間零售商訂貨量時間分銷商訂貨量時間供應(yīng)商生產(chǎn)計劃產(chǎn)品周期的影響銷售預(yù)測必須定期做調(diào)整，以保持其預(yù)測價值。不同生命階段的產(chǎn)品不可能保持同一銷量。1、商業(yè)周期：從復(fù)蘇到高潮到衰退到蕭條,周而復(fù)始。2、產(chǎn)品生命周期：任何成功的產(chǎn)品都有導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。復(fù)蘇高潮衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃——產(chǎn)品導(dǎo)入期*回避（回避風(fēng)險指改變項目計劃）*轉(zhuǎn)嫁（指將風(fēng)險的后果和應(yīng)負(fù)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方）*減輕（指設(shè)法把風(fēng)險及其后果降低到可接受的臨界值以下）*接受（應(yīng)變計劃，后備權(quán)變計劃，應(yīng)急儲備計劃）發(fā)生的頻率高低可能數(shù)量少多悲觀最可能的加權(quán)平均=（樂觀數(shù)(O)+4x最可能數(shù)(ML)+悲觀數(shù)(P)）6貝塔分析樂觀決策樹決策名稱決策成本概率和收益期望值=EV（概率和收入-成本）新建或改造廠房新建廠房改造廠房決策選擇

$49弱強弱強期望值41。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指數(shù)平滑預(yù)測法——快速成長期

一種復(fù)雜的加權(quán)移動平均法，

只需要很少的歷史數(shù)據(jù)

Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)

新的預(yù)測=上期預(yù)測+α(上期實際需求-上期預(yù)測值)很抽象，還是再看看范例吧范例3、在1月份，光明汽車銷售公司預(yù)計2月份桑塔那轎車的需求為142輛。實際需求為153輛。用指數(shù)平滑法，α=0.20，來預(yù)測3月份需求。新一期預(yù)測(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份對桑塔那轎車的需求約為144輛。α如何取值？1：4：1時間序列預(yù)測——成熟期&衰退期樸素法最簡單的預(yù)測方法：假定下一期的需求與最近的一期相同效益/費用比最高，也是其它復(fù)雜預(yù)測方法的出發(fā)點移動平均法用最近的一組數(shù)據(jù)值進(jìn)行預(yù)測，前提是不同時期的需求相當(dāng)穩(wěn)定趨勢外推法找出一系列歷史數(shù)據(jù)的趨勢線并外推于將來數(shù)據(jù)的季節(jié)波動時間序列預(yù)測方法主要找出時間序列數(shù)據(jù)的趨勢有時，有必要對趨勢線進(jìn)行季節(jié)性調(diào)整以每月，或每季統(tǒng)計數(shù)據(jù)更容易找出季節(jié)變動形式季節(jié)指數(shù)用來描述這種變動形式可以用于幾種常見的預(yù)測方法中2）主生產(chǎn)計劃會

MPS（MasterProductionSchedule)1.會議目的工廠級（二級）的跨部門溝通協(xié)調(diào)圍繞產(chǎn)銷計劃SOP的要求，進(jìn)行兩大能力的平衡粗生產(chǎn)能力RCCP+關(guān)鍵物料能力平衡主生產(chǎn)計劃MPS的確認(rèn)，細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格主要問題與瓶頸的對策對生產(chǎn)能力計劃CRP、物料需求計劃MRP、庫存控制計劃等，提出關(guān)鍵要求2.主導(dǎo)部門：生產(chǎn)廠長/計劃經(jīng)理3.主要參加部門銷售計劃/訂單主管采購、物流經(jīng)理/主管生產(chǎn)經(jīng)理/主管設(shè)備經(jīng)理/主管、工藝、質(zhì)量經(jīng)理/主管、項目主管工廠人力資源經(jīng)理/主管財務(wù)人員是否參加？三方面的作用：1、月度生產(chǎn)管理和資源準(zhǔn)備始終有計劃作為指導(dǎo)2、長中短期計劃銜接與過渡（年-月-周/日）3、增大計劃的靈活性、提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力人員能力數(shù)量實際工作時間、出勤率技術(shù)水平設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開動率完好率管理能力經(jīng)驗的成熟程度管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和

3）生產(chǎn)能力平衡（能力負(fù)荷計劃）前松后緊臨時/緊急加班臨時/緊急外協(xié)延遲交貨生產(chǎn)能力分三類設(shè)計生產(chǎn)能力查定生產(chǎn)能力實際生產(chǎn)能力其它影響因素-原材料供應(yīng)和勞動力因素等綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)勞動力做計劃前，生產(chǎn)能力

作業(yè)／工時／產(chǎn)能分析圖工作內(nèi)容周期非周期寬放異?？冃Ъ庸と》?.備料2.機器調(diào)整3.檢查4.清潔

……1.私事2.疲勞3.遲延

……1.不良2.機器故障3.換模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工時／產(chǎn)能周期工時／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時／產(chǎn)能最適當(dāng)工時／產(chǎn)能實際生產(chǎn)工時／產(chǎn)能地地工時／產(chǎn)能人工生產(chǎn)效率指標(biāo)綜合設(shè)備效率（OEE）綜合設(shè)備效率(OEE)例題：假設(shè)有一工廠某設(shè)備生產(chǎn)線為工作時間為8：00—17：00，其中用餐、休息時間為1小時（可以停機），在上線和收工之前的開會、點檢、清掃需費時30分鐘，因突發(fā)故障而停機時間為20分鐘，而且每天平均換型2次，每次15分鐘，每天平均更換刀具1次，費時10分鐘；生產(chǎn)線生產(chǎn)節(jié)拍為0.4分鐘，當(dāng)月的日均生產(chǎn)數(shù)量為750個產(chǎn)品，其中日不合格品平均為50個。請計算其當(dāng)月綜合設(shè)備效率。開動率=綜合設(shè)備效率(OEE)=操作效率==質(zhì)量效率==OEE=負(fù)荷分析的注意要點人力負(fù)荷應(yīng)注意有無對員工技能的特殊要求設(shè)備負(fù)荷應(yīng)注意有無大小機臺或其他特殊要求產(chǎn)品負(fù)荷著重在于了解是否超過每一產(chǎn)品單產(chǎn)的瓶頸產(chǎn)能負(fù)荷分析表工程別分析時段產(chǎn)能分析正常班可稼動天數(shù)說明可稼動設(shè)備數(shù)每班人數(shù)每日班次設(shè)備產(chǎn)能時間人力產(chǎn)能時間加班可加班時間設(shè)備可加班時間人力可加班時間合計設(shè)備產(chǎn)能合計人力產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單排程量標(biāo)準(zhǔn)工時負(fù)荷時累計備注分對析策產(chǎn)能負(fù)荷圖最大產(chǎn)能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰影部分為作業(yè)中的工作量）日期工時余力負(fù)荷正常產(chǎn)能生產(chǎn)能力分析案例機臺1機臺2機臺3原材料半成品工位4工位5成品生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)工時(分鐘/件）產(chǎn)能件/小時步驟1步驟2步驟3機臺10.45133機臺20.48125機臺30.21286工位40.38158工位50.35171125286158411158158串聯(lián)、并聯(lián)、混合月度產(chǎn)品負(fù)荷計劃（范例）產(chǎn)品計劃產(chǎn)量工序號設(shè)備工時(小時/件）負(fù)荷數(shù)（小時）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小計0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小計1.01505月度負(fù)荷計算表（范例）機器產(chǎn)品工序號負(fù)荷數(shù)（小時）理想產(chǎn)能(小時）可用產(chǎn)能（小時）余力（小時）LA1963班，21工作日OE=80%綠燈B1165B3110小計3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%紅燈B290小計1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%紅燈B4140小計1888*1*21=168142.8-45.2改變庫存水平改變勞動力數(shù)量通過工作時間改變生產(chǎn)率轉(zhuǎn)包使用非全日制雇員生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法主動影響需求高峰需求時期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法4）物料需求計劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時及時保質(zhì)保量地供應(yīng)MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，會導(dǎo)致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲常備性物料的需求計劃

所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\用存量計劃性采購。存量計劃性物料需求計劃程序訂單量銷售計劃生產(chǎn)計劃量標(biāo)準(zhǔn)材料表用量預(yù)計需求量現(xiàn)在途量現(xiàn)庫存量凈需求量實際需求量物料需求計劃表調(diào)整(量)專用性物料需求