金礦讀后感可編輯

金礦讀后感第1篇：金礦讀后感

復(fù)旦第34期運(yùn)營總監(jiān)高級研修班

《金礦——精益管理，挖掘利潤》讀后感

近期，有機(jī)會閱讀了一本精益管理的好書《金礦——精益管理，挖掘利潤》。此書采納了小說的形式，讓人讀來非常輕松有趣，主要描述一家頻臨破產(chǎn)的企業(yè)如何轉(zhuǎn)虧為盈。先期這家企業(yè)既擁有技術(shù)優(yōu)勢，又擁有市場優(yōu)勢，但它卻陷入了財(cái)務(wù)困境。危難之際，閱歷豐富的精益專家?guī)徒M企業(yè)建立起有競爭力的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，通過不斷地改善，消除浪費(fèi)，大幅度提高了生產(chǎn)效率和質(zhì)量，使顧客需求得到滿足，使企業(yè)和股東得到好的回報(bào)。

從整書的章節(jié)安排介紹，它共分了十個方面來介紹精益管理：一、利潤為王，現(xiàn)金為王；二、金子滾滾流；三、節(jié)拍時間；四、標(biāo)準(zhǔn)化操作；五：萬事皆在人；六、拉動生產(chǎn)；七、看板系統(tǒng)；八、現(xiàn)場態(tài)度；九、均衡生產(chǎn)；十、持續(xù)改善。

在第一、第二章節(jié)里，講到較多的過量生產(chǎn)，不必要的等待，不必要的搬運(yùn)，不必要的操作，不必要的庫存，不必要的走動和質(zhì)量缺陷等造成的效率低下，不能使產(chǎn)品價(jià)值最大化。在我們航空食品企業(yè)，目前也是如此，沒有系統(tǒng)化的考慮問題，沒有全面地審視5M1E對產(chǎn)品質(zhì)量造成的嚴(yán)重影響，缺乏有效的生產(chǎn)管控和流程優(yōu)化工作，使得目前的工作只能通過結(jié)果倒逼和現(xiàn)場過程數(shù)據(jù)的點(diǎn)狀分析來予以改進(jìn)。

在第三章節(jié)里講述的節(jié)拍時間問題，節(jié)拍時間表述的是，在一定的生產(chǎn)工作時間內(nèi)，總有效生產(chǎn)時間和客戶需求數(shù)量的比值。通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比較分析，明確需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)，通過制定有效的措

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施予以實(shí)施。目前航空公司的航班生產(chǎn)計(jì)劃變化因素多且快，但是通過對工作時間內(nèi)節(jié)拍的計(jì)算，完全可以控制總的工時和裕度，通過考慮浪費(fèi)、不平衡和超負(fù)荷，通過合理的排班和加班調(diào)休等，確保餐食的供應(yīng)和備份庫存。

第四章節(jié)講到的標(biāo)準(zhǔn)化操作，例如我們航食公司開展的6S管理工作一樣，就是必須建立6S規(guī)則是標(biāo)準(zhǔn)化操作最好的實(shí)踐，采納標(biāo)準(zhǔn)化的SOP，讓大家規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。同時配上合理的激勵獎懲制度，不斷檢查和改進(jìn)提高，使標(biāo)準(zhǔn)化操作深化人心。

第五章講到的萬事皆在人，對于國內(nèi)企業(yè)來講，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人來執(zhí)行，由人來改進(jìn)，由人來培訓(xùn)，由人來管理。一個公司的企業(yè)文化，決定了一個企業(yè)面臨的現(xiàn)狀和決定了將來該企業(yè)的生存狀況，領(lǐng)導(dǎo)的管理理念和執(zhí)政思路，員工的素質(zhì)和素養(yǎng)的培訓(xùn)和積累，都是非常的關(guān)鍵和重要。

看板系統(tǒng)章節(jié)就是通常說的目視化管理，一目了然，就是如此。生產(chǎn)計(jì)劃、維保計(jì)劃、清潔計(jì)劃、現(xiàn)場管理要點(diǎn)、客戶需求和要求等等，都可以通過看板的形式，以公開化和透明化的原則進(jìn)行，現(xiàn)場的管理人員可以通過目視的管理通道和領(lǐng)導(dǎo)以及基層的員工進(jìn)行溝通和匯報(bào)，提高工作效率，減少差錯。

講到持續(xù)改善章節(jié)，感觸較深的是我們公司必須加強(qiáng)現(xiàn)場管理，持續(xù)改善是核心，員工是基石。只有通過不斷的改進(jìn)，消除浪費(fèi)，提高質(zhì)量，提升效率，系統(tǒng)性、全面性和整體性的改善，企業(yè)的市場才會有競爭力，企業(yè)的創(chuàng)新開拓才會有保障。

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最后引用大野耐一老師的話：當(dāng)你開始思考時，能力就可以無限提升。在今后的工作和生活中，一是要不斷的予以學(xué)習(xí)改進(jìn)；二是堅(jiān)持不懈的予以現(xiàn)場執(zhí)行；三是要有緊盯不放的落實(shí)精神；四是開拓創(chuàng)新理念；五是建設(shè)團(tuán)結(jié)富有激情的隊(duì)伍。

第34期運(yùn)營總監(jiān)高級研修班D組

顧杰20xx-3-24

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第2篇：金礦讀后感

精益改善務(wù)實(shí)持續(xù)

發(fā)言人：徐維剛

從精益的角度來說，因?yàn)橛蓄櫩偷男枨蟛庞辛松a(chǎn)的需要，圍繞著顧客的意愿與體系的規(guī)定，生產(chǎn)公司展開對安全的監(jiān)督、現(xiàn)場的管理、品質(zhì)的管控、成本的把握。從而達(dá)到多快好省的完成交付。

其實(shí)每個人都可以提出自己的精益改善理論，但是如何讓這些精益改善理論變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？嘉利公司的改善之路又應(yīng)該怎么走？讀了《金礦2》后，結(jié)合我公司的一些現(xiàn)狀，以及我的一些工作事項(xiàng)，進(jìn)行六個方面簡述：

第一要明確改善的方向，這個方向必須是綜合公司現(xiàn)狀后，提出短中長三期改善目標(biāo)，然后以現(xiàn)有條件為起點(diǎn)，朝著目標(biāo)一點(diǎn)一點(diǎn)去改進(jìn)并驗(yàn)證與及時糾正。

當(dāng)明確了方向后，我們就要制定他的短、中、長三期改善目標(biāo)，即每期效果要達(dá)到什么樣，完成結(jié)果又是怎么樣；將其制作成八個跟蹤表。并不斷去更新每一項(xiàng)里遇到的形形色色的問題，并發(fā)給相關(guān)部門進(jìn)行整改，以跟蹤表（該表可以與豐田A3紙里的內(nèi)容相似）的方式記錄跟蹤效果。

自２０１４年８月開始，吳總制定了六個計(jì)劃的改造目標(biāo)，即：管理改善、體系改善、薪酬改善、技術(shù)改善、注塑改善、一個流改善。并于12月管理審查中將此六條定為20xx年長期目標(biāo)。

目標(biāo)實(shí)施過程中，由各部責(zé)任部門進(jìn)行分解為各個中短期目標(biāo)，制成每月與每周計(jì)劃。自我批評：

1）在制定了六個計(jì)劃后，依照會議精神，由文控科每周部門長例會中匯報(bào)六個計(jì)劃的進(jìn)展與管理審查各項(xiàng)進(jìn)程，然而做為文控科的負(fù)責(zé)人，我沒有貫徹這一項(xiàng)工作，而是每月進(jìn)行一次匯報(bào)?；虻攘鶄€計(jì)劃中有新項(xiàng)目啟動或項(xiàng)目關(guān)閉、異常時才進(jìn)行匯報(bào)。這是我文控科的失職。

對策：自5月份開始，不管有沒有新項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目關(guān)才、異常，都必須進(jìn)行跟進(jìn)匯報(bào)，并在周例會中體現(xiàn)出來。

第二一切以顧客的要求為中心，圍繞著顧客的要求實(shí)現(xiàn)交付準(zhǔn)確、品質(zhì)適中、售后及時。隨著時代的推動，客戶的客戶對產(chǎn)品不在盲的只求外觀了，他們開始考慮產(chǎn)品的長期性能與售后的及時性，也因此，我們的客戶對我們也加大了品質(zhì)及異常處理的要求，這些要求甚至對嘉利公司來說是‘苛刻要求’。

本著顧客至上的原則，從20xx年開始嘉利人開始以主動拜訪與及時處理的方式面對顧客的苛刻要求，同時建立反索賠機(jī)制，對一些主機(jī)廠的不合理處罰進(jìn)行申訴。這種兩種改進(jìn)顯然已經(jīng)起到了一點(diǎn)作用，讓嘉利公司在客戶的供應(yīng)商合格名錄中得到了一些提升。這是《金礦2》中的第一步，但是這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們還須要提升質(zhì)量與重視顧客：

1.拜訪者要了解不是只單單的像拜神一樣去拜訪顧客，而是要帶著近期或近幾年該顧客在我司生產(chǎn)的所有產(chǎn)品的異常問題與顧客進(jìn)行溝通，并對仍然無法解決的異常問題，到顧客的現(xiàn)場去核實(shí)，從而找出問題。2.顧客最關(guān)注的是他們及他們的產(chǎn)品是否得到我們的重視，這種重視包括我們是否根據(jù)他們的要求完成產(chǎn)付、是否將他們反饋的產(chǎn)品異常進(jìn)行及時的反饋與跟進(jìn)、對于新品我們投入多少人力物力等等。

3.我們要主動反饋產(chǎn)品信息給顧客，而不僅僅只是對方發(fā)來一個尋問郵件，我們就單純的回他們一個郵件，我們應(yīng)該像拜訪客戶一樣，主動的在現(xiàn)場做一個異常/新品跟蹤表，進(jìn)行異常/新品跟進(jìn)，并主動將異常/新品跟蹤表的內(nèi)容發(fā)到客戶處。雖然我們沒有解決問題，但至少我們重視他們，同時也是把異常/新品問題暴露給客戶，或許客戶能找到他們自身的問題。從而有效的解決異常/新品問題。

當(dāng)然，僅僅是提升關(guān)注和主動拜訪還是不夠的，因?yàn)橛蓄櫩偷摹量桃蟆?，嘉利公司也面臨了一個個的挑戰(zhàn)，比如生產(chǎn)設(shè)備的陳舊更新、專業(yè)技工的引進(jìn)、品質(zhì)異常的快速處理、生產(chǎn)過程中的七大浪費(fèi)等。這些都是下階段須要解決的事項(xiàng)。自我批評：1）從20xx年11月開始，由文控科統(tǒng)一接收與管理公司郵箱，并將相關(guān)的信息反饋給相關(guān)部門，同時予以跟進(jìn)后續(xù)事項(xiàng)。

雖然文控科每天都有將郵箱信息進(jìn)行反饋給相關(guān)部門，但是對于后續(xù)跟進(jìn)事項(xiàng)追蹤的力度卻很小，主要原因有三：a文控科對于公司的相關(guān)產(chǎn)品名稱與郵件回復(fù)的對策有效性無法辯別；b同時部分郵件的回復(fù)是用電話或等回復(fù)c還有部分文件是要經(jīng)過協(xié)商解決的或不須要回復(fù)的。

對策：針對每天的郵件及時提交給相關(guān)部門及責(zé)任人，并要求相關(guān)人員盡可能不要用私人郵箱回復(fù)客戶信息，確保郵件因人員變更后找不到與客戶間的往來信息。同時文控科要每周進(jìn)行一次備份與垃圾清除。對于專業(yè)內(nèi)容，文控科應(yīng)用責(zé)任部門請示與學(xué)習(xí)。

第三要形成一個系統(tǒng)化的分層巡檢的機(jī)制，做為一個管理者，無論是生產(chǎn)管理還是行政管理者，每天要做的事就是去車間或廠區(qū)巡線，而巡線并不是高高在上、走馬光花的東瞧西望，巡線的目的是通過了解現(xiàn)場的人、機(jī)、料、法、環(huán)、測，得出問題，并通過PDCA的方式去解決它。

從3月25日開始，我接任6S小組運(yùn)營委員長一職，然而推動了一個月，并無任何實(shí)質(zhì)性的改善，通過反思后，發(fā)現(xiàn)主要是6S小組沒有形成現(xiàn)場分層審核的體系。

6S工作是一個公司最為基礎(chǔ)的工作，根本不須要那么大的人力物力去投入。只要讓員工明白，6S是為了什么。然后在員工進(jìn)行入廠培訓(xùn)時、開線工作時進(jìn)行宣導(dǎo)，培育他們的自覺。但是我們卻勞師動眾，主要原因是前期工作未做好導(dǎo)致。

在觀察中，我們發(fā)現(xiàn)了很多很多的問題，這些問題有些是公司級的問題、有些是部門級的問題、有些是力所能及的問題。而這些問題沒有一個很好的規(guī)劃與持續(xù)跟進(jìn)，導(dǎo)致大家已經(jīng)視為‘正?；Ｗ晕遗u：

接手6S工作1個多月，雖然每天都在廠區(qū)及車間觀察與解決問題，但也存在著各種自身問題：1）工作處于被動，未做好整體6S規(guī)劃與6S風(fēng)險(xiǎn)評估，從而導(dǎo)致被人牽著鼻子走，盲目的跑動，見不到什么成效。

對策：雖然前期也做了幾個6S規(guī)劃和6S風(fēng)險(xiǎn)評估方案，但是因?yàn)闆]有到現(xiàn)場考察和改善實(shí)踐，導(dǎo)致胡亂指揮，因此經(jīng)過自我反省與批評后，決定先花兩個月的時間，向李小康、李遠(yuǎn)勝、彭術(shù)平等人學(xué)習(xí)在廠區(qū)及車間現(xiàn)場解決問題，等獲得閱歷后再做相關(guān)的規(guī)劃與風(fēng)險(xiǎn)評估。

2）在現(xiàn)場推動中我個人常常犯官僚主義錯誤，總是認(rèn)為傳達(dá)了或通知了某些部門責(zé)任人或主管，就認(rèn)為自己已經(jīng)完成了工作，卻忽略了去核實(shí)驗(yàn)證。

對策：當(dāng)問題發(fā)生后，因列入到6S跟蹤表中，并組織相關(guān)人員做出問題改善的臨時對策與永久對策，隨后劃分責(zé)任人與完成時間，并進(jìn)行追蹤與核實(shí)跟進(jìn)。使問題得到有效的解決及確認(rèn)。當(dāng)然一些與五年經(jīng)營計(jì)劃相沖突的改善則不納入。

3）對于6S改善中的持續(xù)項(xiàng)未做有效的跟進(jìn)，像食堂就餐管控做到一半就停下了，沒有落實(shí)到底。對策：疏理好自己的工作時間，將須要執(zhí)行的工作進(jìn)行有效時間規(guī)劃，避開沖突。4）現(xiàn)場整改可視化的管理未做到有效的輔導(dǎo)與改善

對策：根據(jù)西川先生要求及《金礦2》里可視化的要求，對廠區(qū)內(nèi)各個區(qū)域做成示意圖，進(jìn)行有效的劃分和控制。使廠區(qū)看上去清爽、干凈。這一點(diǎn)雖然有在做，但是效果并不明顯。仍需要加大力度。5）每天只是進(jìn)行稽核收集，沒有進(jìn)行驗(yàn)證，也沒有對稽核事項(xiàng)做糾正預(yù)防措施。

對策：每天收集各部門的稽核事項(xiàng)，對一些異?；耸马?xiàng)進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)證，并做出有效的糾正對策與預(yù)防措施。做好廠區(qū)內(nèi)的宣傳教育。處罰不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是教導(dǎo)員工如何去改善。同時定期由文控科在6S宣傳欄處做宣傳看板，每月舉辦一次6S培訓(xùn)（安全在內(nèi)）。

6S管理與生產(chǎn)的可視化管理悉悉相關(guān)，因?yàn)橛?S的要求，所以我們才將各個場地進(jìn)行色彩標(biāo)示區(qū)分。工作時將現(xiàn)場上的可用物品與不可用物品進(jìn)行整頓，再將可用物品進(jìn)行定位整理。

下班時，我們將下線物料進(jìn)行清理，對地面進(jìn)行清掃，從而為接班人員營造一個好的工作環(huán)境。操作機(jī)械時，根據(jù)作業(yè)程序執(zhí)行，有危險(xiǎn)的即使自己會修理，也要請示領(lǐng)導(dǎo)，委派專業(yè)人員處理；沒有危險(xiǎn)的，不在本職工作之內(nèi)的，應(yīng)得到相關(guān)主管的允許才能動手。

總之一句話，6S不是靠幾個人搞得好的，是要讓員工自身產(chǎn)生一種6S管理意識。從而引導(dǎo)新進(jìn)人員的遵守。得到一個有效的循環(huán)。第四可視化與紅箱子運(yùn)動

所謂的可視劃的管理，指的是將廠區(qū)及車間生產(chǎn)視覺化、透明化、界限化。從而讓生產(chǎn)出現(xiàn)的問題暴露出來，得到有效的解決。

那什么是視覺化、透明化、界限化呢？視覺化：徹底標(biāo)示、標(biāo)識，進(jìn)行；

透明化：將需要看到的被遮隱的地方顯露出來，情報(bào)也如此；

界限化：即標(biāo)示管理界限，標(biāo)示正常與異常的定量界限，使之一目了然。

可以說可視化是指6S活動結(jié)束后，通過人的五感（視覺、觸覺、聽覺、嗅覺、味覺）能夠感知現(xiàn)場的正常與異常狀態(tài)的方法。

可視化管理是用眼睛觀察的管理，體現(xiàn)了主動性和有意識性。它包括和在內(nèi)的所有內(nèi)容

當(dāng)問題可視化管理后，就要組織人員去解決它們。

自２０１5年1月份開始，嘉利公司組成兩個改善小組主導(dǎo)紅箱子運(yùn)動：通過員工可視化的品質(zhì)檢驗(yàn)，將得出的不合格產(chǎn)品放入到紅箱子中，用帶有紅色標(biāo)識的箭頭貼在不良位置，并集中放在不良評審區(qū)，改善委員會在每天上午的十點(diǎn)，下午的四點(diǎn)對不良品進(jìn)行評審，針對不良品進(jìn)行報(bào)表匯總，并進(jìn)行TOP5/10的跟進(jìn)。

自我批評：

1）為什么產(chǎn)品能做紅箱子運(yùn)動評審，我們6S小組為什么不能做6S評審呢？將6S問題可視化，然后去解決。

對策：這是我下階段須要考慮的重點(diǎn)問題。下階段開始，每天組織兩到三名6S小組成員，對車間的6S進(jìn)行評審，評審并不是否絕車間的不符合項(xiàng)，而是要通過評審，找出改善的方案，從而教員工怎么去做，同時吸取員工提出的好建議。

第五是否須要建立工會？在《金礦2》中，里面提到一個工會，所謂的工會即員工合理權(quán)益平臺，簡單的說是向老板談福利講權(quán)益的平臺。設(shè)備經(jīng)理穆勒因工作仔細(xì)負(fù)責(zé)，提升為生產(chǎn)經(jīng)理，從工作能力上，他是非常不錯的，但因?yàn)樗恢北茊T工拼命的趕生產(chǎn)，導(dǎo)致員工意見特別大進(jìn)行罷工，為平息這一問題，最后由丹尼斯接替了生產(chǎn)經(jīng)理的職務(wù)。

從這件事上不難看出，員工的權(quán)益不容小視，在20xx年以前，總務(wù)部陳義誠部長帶領(lǐng)時，便一直主持工會運(yùn)動，樂觀組織一些活動，讓員工在工作壓力與生活壓力之余能疏理好心情。同時各部門領(lǐng)導(dǎo)也樂觀的配合著每一項(xiàng)運(yùn)動。老員工提到嘉利公司都會說：“雖然我們公司工資不高，但是我們的福利和企業(yè)活動真的很不錯?！?/p>

工會的建立是否有必要？公司是否須要一個向老板講權(quán)益談福利的機(jī)構(gòu)。我個人認(rèn)為，隨著公司上三板與上市，走正規(guī)劃的管理，工會是必須成立的。但是工會的定義也須要一個定義：

1）定期與員工進(jìn)行溝通，對員工進(jìn)行關(guān)懷，同時對于員工提出的工作與生活中的力所能及的事進(jìn)行跟進(jìn)與幫助，與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)一起提升員工各方面的素養(yǎng)，從而減少員工的抱怨與不滿。

2）一線員工是生產(chǎn)的保障，我們應(yīng)該主動讓他們參加到各項(xiàng)改善工作中，讓他們明白是什么原因?qū)е马氁纳?，從而提出他們直接操的看法。以達(dá)到合理的改善。

3）對于年度福利活動，勞工會有權(quán)提出意見，并由工會主席將結(jié)果提交到部門長例會中進(jìn)行評審。4）每月由工會發(fā)起全廠員工文化活動，費(fèi)用以募捐的方式積成。5）展開對一些有困難的同事，進(jìn)行社會募捐和廠區(qū)募捐活動。自我批評：

1）缺乏與員工的溝通：當(dāng)員工遇到困難或不解時，沒有主動向員工了解問題，而是主管的站在管理層角度想問題。

對策：每周進(jìn)行一次員工滿意度抽查，了解他們的生活工作，對員工提出的問題予以記錄，對于不能解決的問題，要與員工解釋清楚；對于能解決的問題，要給員工一個大致的時間，并予以跟進(jìn)。2）企業(yè)文化活動配合度不夠：每次王麗芳要開展企業(yè)文化活動，我們總是以各種理由推卻。

對策：對此表示抱歉，企業(yè)文化活動是一個公司的門面活動，做為總務(wù)部的一員，做為管理層一員，我應(yīng)該樂觀配合與主動參加。同時也樂觀組織相關(guān)人員參加。第六完成交付

啟動拉動式系統(tǒng)的目的是為了減少呆滯庫存、降低公司成本，從而做到多快好省的完成交付。

因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃與銷售計(jì)劃沒有很好銜接，導(dǎo)致交付出現(xiàn)問題，顧客滿意度下降，高額運(yùn)費(fèi)超額，主機(jī)廠停線后的索賠費(fèi)用增加。更為嚴(yán)重的是，客戶會將嘉利公司列到不合格供應(yīng)商名錄中，從而減少公司的利潤與生存進(jìn)展的希望。所以對于交付我們必須高度重視，我個人提出以下建議：

1）銷售部必須提前一個月下達(dá)差異度只有5%的預(yù)示計(jì)劃到制造部與采購部，于上月最后一周提供該月交付的具體時間。從而達(dá)到生產(chǎn)與采購的順利調(diào)度。

2）就溫州公司現(xiàn)狀，想形成一個流的管理還是比較難，同時公司將一些產(chǎn)品進(jìn)行外協(xié)加工，而這些外協(xié)廠實(shí)力及技能不到位，影響后道工序的有效進(jìn)行，在這些情況下，我們就要實(shí)現(xiàn)有效的應(yīng)急方案：

a每天的生產(chǎn)例議上，不僅僅是是評審計(jì)劃達(dá)成情況，還要評審BOM表與工藝參數(shù)的有效性。別做到最后，才來一句，是車間未按工藝操作，或你的工藝及BOM表存在問題等話。

b因?yàn)橛辛虽N售計(jì)劃，才出現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃，我們的日清周結(jié)有根據(jù)銷售計(jì)劃推動嗎？如果有的話，那么每天的推動表有到銷售部嗎？我們現(xiàn)在的情況是，銷售劉冉是最壞的，天天催交付，嘉利之星就是不評她（玩笑話）！但是大家有想過為什么會這樣嗎？劉冉真的就想天天催交付嗎？她就愿意半夜三更的起床發(fā)貨嗎？所以銷售計(jì)劃推動表必不可少。而且要銷售為主導(dǎo)，制造、生技、供應(yīng)等部門每日評審跟進(jìn)。

c均衡化管理，銷售計(jì)劃的交付日減去生產(chǎn)周期再減去運(yùn)輸周期后成為生產(chǎn)最后期限。那么在某個區(qū)域做一個生產(chǎn)看板柜，一個產(chǎn)品一個小看板，第一排是近半月的銷售交付明細(xì)，然后以倒擠法的方式，下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，即第二排是計(jì)劃下達(dá)明細(xì)，第三排是配送數(shù)量，第四排是完工數(shù)量，這樣一目了然跟進(jìn)，使其能在生產(chǎn)最后期限前。

d技工駐守外協(xié)，對于一些有實(shí)力的外協(xié)廠，我們應(yīng)委派專職的OQC、工藝員去外協(xié)廠進(jìn)行協(xié)助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，切記以協(xié)助不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在于培訓(xùn)與輔導(dǎo)，教好他們怎么去質(zhì)檢，怎么解決問題。

3、當(dāng)異常出現(xiàn)后，銷售部必須以客戶為上，進(jìn)行溝通溝通，不惜一切代價(jià)完成交付，同時以品質(zhì)部門牽頭立即組織異常處理小組，完成對異常的處理。一定要讓合格的產(chǎn)品流出公司。

4、關(guān)于運(yùn)輸周期的考慮，公司展開五年長期規(guī)劃中，提出建立廣州工廠的事，因我們公司很多顧客都在廣州一代，此規(guī)劃很大程度上減少了我們公司的運(yùn)輸周期，這一周期的減少也會大大減少積壓庫存、交付及時等等問題。自我批評：

1）因?yàn)镋RP系統(tǒng)的原因，銷售與計(jì)劃無法進(jìn)行關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致員工花大量時間去彌補(bǔ)系統(tǒng)的不足。

對策：我是溫州公司負(fù)責(zé)維護(hù)ERP的人員，對于新系統(tǒng)的不足，我與張工做出一個20xx年的重點(diǎn)事項(xiàng)跟進(jìn)表，并進(jìn)行及時跟進(jìn)與改善，目前面臨的大問題是公司上市，很多的應(yīng)收應(yīng)付模式的調(diào)整，這一塊，我們也會根據(jù)公司的要求進(jìn)行調(diào)整。同時根據(jù)重點(diǎn)事項(xiàng)跟進(jìn)表中對于銷售與計(jì)劃關(guān)聯(lián)這一塊，預(yù)計(jì)九月份啟動。2）對于廠區(qū)內(nèi)有限的條件，因?yàn)檫\(yùn)輸位置未規(guī)劃好，導(dǎo)致運(yùn)輸浪費(fèi)。

對策：做為6S運(yùn)營委員會成員，我們有義務(wù)對廠區(qū)內(nèi)一些須要合理調(diào)整的位置進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)行可視管理。規(guī)劃出指定區(qū)域減少廠區(qū)內(nèi)部運(yùn)輸。

第3篇：金礦讀后感

《金礦》讀后感

《金礦》是一本非常好的關(guān)于介紹精益管理的書籍，書以自己經(jīng)歷的一個以精益管理來幫助他的朋友的公司走出困境的故事來全面的闡述了精益管理的概念和實(shí)際的運(yùn)用。在書中我學(xué)到了很多東西，書上的內(nèi)容再結(jié)合我自己的工作經(jīng)歷，我也產(chǎn)生了很多感觸。在以前工作中，我不知道領(lǐng)導(dǎo)為什么交代自己要反復(fù)統(tǒng)計(jì)各工序的標(biāo)準(zhǔn)工時并力求準(zhǔn)確；在進(jìn)行礦山廠房工藝圖設(shè)計(jì)和圖紙繪制時我不理解為什么領(lǐng)導(dǎo)會對物流的一點(diǎn)順暢而要求反復(fù)修改圖紙；也不知道控制庫存在一個企業(yè)中是如何重要等等。在讀完《金礦》這本書后，我才有了比較清晰的認(rèn)識。

在書中我學(xué)習(xí)到精益管理的核心主要是：a.現(xiàn)場發(fā)掘并解決問題；b.將質(zhì)量建立在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過程中；c.持續(xù)改善。

現(xiàn)場發(fā)掘并解決問題。在越靠近成品的下游工位發(fā)現(xiàn)不合格品，付出的代價(jià)就越高。所以我們必須學(xué)會現(xiàn)場發(fā)掘并解決問題，發(fā)掘問題時我們可以先找出生產(chǎn)的每個步驟中可能出現(xiàn)的問題，并將它們分等級，計(jì)算出每100萬件產(chǎn)品中的缺陷率，這樣就能清楚比較容易出現(xiàn)問題每個步驟。同時必須要讓員工了解出現(xiàn)缺陷的原因，并討論問題出現(xiàn)之后對其他生產(chǎn)步驟的影響，這樣員工就會對缺陷有比較清晰的認(rèn)識，及早發(fā)現(xiàn)缺陷。

質(zhì)量應(yīng)建立在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過程中。質(zhì)量是不能通過檢驗(yàn)來提高的，我們只能通過檢驗(yàn)將不合格品找出來。當(dāng)出現(xiàn)一件產(chǎn)品有缺陷的時候，這個缺陷其實(shí)早已在設(shè)計(jì)或生產(chǎn)途中被埋進(jìn)產(chǎn)品里了。所以在我們要提高產(chǎn)品質(zhì)量就必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過程中著手。

持續(xù)改善。在工作中我們要有意識的關(guān)注兩個方面：a.產(chǎn)品的質(zhì)量；b.所有不能增加價(jià)值的工作都會反映到產(chǎn)品的成本中去。其中關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量很好理解，但我們對于“不能增加價(jià)值的工作都會反映到產(chǎn)品的成本中去”卻缺少足夠的意識。首先，在工作中我們時常感慨我們的工作效率不高，老是不能及時完成工作任務(wù)，在讀了《金礦》這本書后我才理解任何沒有增加產(chǎn)品價(jià)值的工作都是浪費(fèi)，提升工作效率的方法就是將那些不必要的浪費(fèi)轉(zhuǎn)化為必要的工作。其次，產(chǎn)品利潤＝價(jià)格－成本，既要讓產(chǎn)品暢銷（合適的價(jià)格），又要能夠賺取利潤，我們就必須尋找各種方法來降低成本，但降低成本不能影響質(zhì)量，因此我們必須消除浪費(fèi)。所以精益管理中持續(xù)改善的中心就是消除浪費(fèi)。

第4篇：金礦讀后感

讀后感，希望對您有幫助！

《金礦》讀后感

本文是關(guān)于讀后感的，僅供參考，如果覺得很不錯，歡迎點(diǎn)評和分享。

《金礦》讀后感

文/李紅賓

從接觸精益生產(chǎn)開始，先后學(xué)習(xí)了IE（工業(yè)工程）、TPS（豐田生產(chǎn)方式）、UPS（優(yōu)尼生產(chǎn)方式）等知識，在理論上有了很大提高，但是面對現(xiàn)場問題的多變、復(fù)雜程度不一，在開展活動時總會有不知如何著手，處理不好等狀況。這也是自己現(xiàn)場實(shí)踐閱歷欠缺，視野太小及閱歷不足造成。要有所改善，最好的方法莫過于能系統(tǒng)的跟蹤一些案例，理論與實(shí)際結(jié)合來理解精益，此時我的領(lǐng)導(dǎo)、師傅推薦了一本書《金礦》。

《金礦》一書以故事的形式，講述了一個快破產(chǎn)的企業(yè)，如何通過一系列的精益管理轉(zhuǎn)虧為盈的故事。在讀這本書的時候，就像看一場電影一樣，把整個故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。書中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數(shù)據(jù)、公式和圖表分析。讀完后好像自己也親身參加了這場改革。

那么，什么是精益管理？

精益管理源于精益生產(chǎn)。說白了就是通過持續(xù)的改善，讓企業(yè)以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間，制造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。總的目的是減少浪費(fèi)、提高利潤。

讀后感，希望對您有幫助！

回顧我們公司，一直在堅(jiān)持推行5S和改善提案活動，其目的不也是為了全員參加減少浪費(fèi)、提高利潤嗎？這和書中所說的卻是不謀而合。書中講到：不必要的過量生產(chǎn)、不必要的等待、不必要的搬運(yùn)、不必要的操作、不必要的庫存、不必要的走動、不必要的質(zhì)量缺失，以上的這些都是浪費(fèi)的要點(diǎn)，也是沒有增加價(jià)值的工作。努力消除這些浪費(fèi)現(xiàn)象是精益管理的最重要內(nèi)容，而這本書就是教我們?nèi)绾尾僮鞴芾?，來消除浪費(fèi)。

書中第3章說到“節(jié)拍時間”，是指在一定時間長度內(nèi)，總有效生產(chǎn)時間與客戶需求數(shù)量的比值。它的作用就是對生產(chǎn)的調(diào)節(jié)控制和防止浪費(fèi)以及分段供應(yīng)不連續(xù)。通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比較分析，可以明確需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)，從而實(shí)行針對性的措施進(jìn)行調(diào)整。

還有第7章的“看板系統(tǒng)”，就是目視化管理，一目了然，使大家都能夠看得見，公開化、透明化的原則。管理者和現(xiàn)場人員得以用目視化的方式，將自己的想法、信息流動展現(xiàn)，相互溝通，提高效率，減少出錯。

最后第10章是“持續(xù)改善”，書中講到豐田公司如何通過改善，達(dá)到零缺陷。而我們公司不也正在致力于此嗎？

回想今年的改善工作，覺得收獲最大的就是在學(xué)習(xí)了書中知識時，恰逢焊接線自動化改善項(xiàng)目推動，有幸在公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，對75926/7部品整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施改善。結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、自己的閱歷以及書中所學(xué)，首先，我們對生產(chǎn)工藝：原料—沖壓—中間庫存—焊接—成品庫—集貨—交付等環(huán)節(jié)逐個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不少的浪費(fèi)；接

讀后感，希望對您有幫助！

著，通過現(xiàn)場物流現(xiàn)狀的調(diào)查，目標(biāo)形態(tài)、物流圖等的繪制、分析，明確了此部品的瓶頸在焊接環(huán)節(jié)，然后利用節(jié)拍時間測算、停止時間記錄、行走距離測量等，結(jié)合數(shù)據(jù)、圖表解析了各個流程，找出了浪費(fèi)點(diǎn)，并與保全、技術(shù)、計(jì)劃、生產(chǎn)部門一起，從部品的入到出各個環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，優(yōu)化了工藝：原料—沖壓—焊接單品庫—焊接—（集貨）交付，大大消除了浪費(fèi)，并且達(dá)成班產(chǎn)量及品質(zhì)、成本目標(biāo)。

以上所學(xué)、所講僅只能表達(dá)自己很小的一部分所得與收獲，在今后的工作和生活中，要想繼續(xù)提升，有所成就，個人認(rèn)為也要堅(jiān)持幾點(diǎn)：

一、要不斷的學(xué)習(xí)改進(jìn)；

二、堅(jiān)持不懈的予以現(xiàn)場執(zhí)行；

三、要有開拓創(chuàng)新的理念；

四、有一支志同道合、富有激情的團(tuán)隊(duì)。

最后，引用大野耐一老師的一句話：當(dāng)你開始思考時，能力就可以無限提升。

，希望能幫助您！

第5篇：金礦讀后感

20xx年金礦讀后感范文

金礦讀后感

也許是文化差異，對于外國人的著作，我看得過程中都感到云里霧里，但是《金礦》這本書，我卻仔細(xì)讀了一遍，對某些方面進(jìn)行了一些思索，現(xiàn)把這些思索記錄下來，與大家共享。

產(chǎn)生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生產(chǎn)，我身處其中，協(xié)調(diào)推動，需要掌握不同的思潮和對精益的不同理解，并在有些地方對公司的現(xiàn)狀進(jìn)行對比，在對比的過程中，產(chǎn)生碰撞，然后，產(chǎn)生了思考，有了更進(jìn)一步的認(rèn)識。

一、對人的思索

如果沒有員工，企業(yè)將是一些空洞的建筑和靜止的機(jī)器，沒辦法輸入，沒有輸出，當(dāng)然也沒有任何利潤可言，企業(yè)也將不會是企業(yè);

員工的精神風(fēng)貌，投入工作的狀態(tài)，直接決定著企業(yè)的狀態(tài)，凝聚力強(qiáng)，向心力大，則是集團(tuán)軍作戰(zhàn)，產(chǎn)生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數(shù)級增長，就是1+1要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2;如果離散力占據(jù)了主導(dǎo)地位，則易使員工缺乏歸屬感，產(chǎn)生得過且過的念頭，甚至做一天和尚撞一天鐘，缺乏動力，缺乏創(chuàng)新力，對工作本身不會帶來任何有益的地方，管理成本會大大增加，充當(dāng)滅火隊(duì)的管理人員也會大大增加。

如何提升員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，制造一種樂觀向上的文化氛圍，樂觀發(fā)揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。經(jīng)過思索，對如何留住員工的心，有以下想法：

1、以公平利益吸引人

企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)留住關(guān)鍵員工的能力。管子說：“倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。”工資過低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鋏高歌“長鋏歸來兮”，企業(yè)又如何能留住人才?薪酬的影響，不僅取決于由行業(yè)平均工資、企業(yè)經(jīng)營狀況和員工業(yè)績決定的酬勞絕對數(shù)量，也取決于酬勞的相對數(shù)量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業(yè)過分講求“公平”以致平均主義盛行，員工酬勞和資歷掛鉤，和員工現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，導(dǎo)致員工公平感失衡并產(chǎn)生不滿情緒。因此，企業(yè)應(yīng)以業(yè)績論英雄，按貢獻(xiàn)定酬勞，以競爭促效益。

2、給員工搭建一個展示自己的舞臺

企業(yè)的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應(yīng)該從內(nèi)心深處尊重、愛惜人才，制造一個人盡其才的環(huán)境。

2.1委之以責(zé)，授之以權(quán)

英國卡德伯里爵士認(rèn)為：“真正的領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進(jìn)步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權(quán)力，奴役別人，不讓別人有出頭的機(jī)會。這個差別很簡單：好的領(lǐng)導(dǎo)者讓人成長，壞的領(lǐng)導(dǎo)者阻礙他們的成長;好的領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)他們的下屬，壞的領(lǐng)導(dǎo)者則奴役他們的下屬。”培育員工，最有效的方式是根據(jù)員工的才能、潛力委派任務(wù)，再適時加以指導(dǎo)和引導(dǎo)。松下幸之助就很重視企業(yè)人才的培育，他常對工作成就感比較強(qiáng)的

年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類員工，領(lǐng)導(dǎo)者越是信任，越是壓擔(dān)子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。

2.2用人之長，容人之短

曹操的用人思想是“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”，沖破了東漢末年重視出身、門第的迂腐標(biāo)準(zhǔn)，對今天仍有借鑒意義。管理者應(yīng)該以樂觀的態(tài)度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克·韋爾奇認(rèn)為：懲處失敗的后果是，沒有人會勇于嘗試。容人之短不易，容人之長更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計(jì)除之而后快。美國福特汽車公司董事長亨利·福特不能容許李·柯卡的光彩蓋過自己，趕走了他。此后李·柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車三大巨頭之一，而且成為福特公司的強(qiáng)勁對手。

3、給一般員工成長的機(jī)會

現(xiàn)在的就業(yè)形勢，使得許多主管根本不擔(dān)心一般員工的離職問題。實(shí)際上一般員工并不一般，他們?nèi)缤髲B的基石，大廈的基石動搖了，大廈焉能長期?況且，培育一個同崗位的新人所需的費(fèi)用是老員工所需費(fèi)用的十倍之多。一般員工的工作態(tài)度、勞動技能、價(jià)值觀影響到企業(yè)整體的績效水平和企業(yè)文化的演變，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對一般員工是決不會放任不管的。把一般員工當(dāng)作優(yōu)秀員工對待，重視每個員工的成長與進(jìn)展，那么一般員工也能制造出與優(yōu)秀員工一樣的業(yè)績。聯(lián)合訊號CEO拉里·博西蒂上任頭一年就讓全公司86000名員工參加一項(xiàng)進(jìn)展計(jì)劃，并且和其中的15000人談過話，進(jìn)行直接溝通。由此，博西蒂在三年間把公司市值增長了四倍。某種意義上，員工的成長也就是企業(yè)的成長。

許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因?yàn)樗鼈冇型晟频膯T工培育計(jì)劃，有助于員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力的提高。愛德曼公關(guān)公司認(rèn)為，留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是要為他們插上騰飛的翅膀。自1988年起，愛德曼公司開始實(shí)施它的全球培訓(xùn)計(jì)劃——興辦愛德曼大學(xué)。愛德曼大學(xué)為企業(yè)高級主管、業(yè)務(wù)總監(jiān)、后勤保障人員、新員工和見習(xí)生制訂了各自不同的必修課程，并根據(jù)公司各辦事處所在地區(qū)的不同情況，設(shè)立供選修的專業(yè)課程。

二、對技術(shù)的思索

管理，有人說是對人，有人說是對事;有人說是技術(shù)，也有人說是藝術(shù);有人說是通過理事而管人，….非常多，孰對孰非，不加評論，這些言論都有其正確的方面，都對，但都不全面。通過這本書，我認(rèn)識到，管理無定法，唯適合最好，最適合的就是最好的。那是否就無跡可尋了呢?不是!

我們應(yīng)該認(rèn)識到，在近些年，西方的一些管理理論才逐漸的進(jìn)入我國，才有了管理科學(xué)的說法，管理是科學(xué)，管理是技術(shù)。

管理應(yīng)根據(jù)環(huán)境不同，而實(shí)行不同的策略。管理是管理者與環(huán)境的函數(shù)。

精益生產(chǎn)的技術(shù)體現(xiàn)在哪里?

技術(shù)之一是系統(tǒng)管理，通過系統(tǒng)的觀點(diǎn)來審視整個企業(yè)，不斷優(yōu)化流程，優(yōu)化整個價(jià)值鏈，產(chǎn)生增值。

技術(shù)之二就是IE，通過IE的七大手法，不斷消除過程中的浪費(fèi)，核心是區(qū)分增值何不增值的過程。

這兩項(xiàng)技術(shù)，是精益管理的核心，是實(shí)現(xiàn)精益管理的核心內(nèi)容。由于牽扯到許多方面，在這里就不再敘述。

我的理解如下：

有了樂觀奮發(fā)的員工隊(duì)伍，有了恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)方法，這兩大支柱有機(jī)結(jié)合起來，就能制造奇跡，就能完成不可能任務(wù)。

本書還有其他很多的看點(diǎn)，并不在這里一一累述，另外，如果本書能結(jié)合中國企業(yè)現(xiàn)狀，結(jié)合中國的文化，重新翻譯的話，相信會發(fā)揮更大的作用。

第6篇：《金礦》讀后感

本該早早看完的《金礦》直到前兩天才看完，《金礦》讀后感。沒看前，同事們對該書那是一個好評如潮呀，所以我是帶著尋寶的心態(tài)看完的，看完后我發(fā)現(xiàn)能把一些精益的理念和方法，通過故事的形式介紹得如此的全面和透徹而不讓人覺得枯燥乏味，它值“好評如潮”這四個字。好吧，既然看完了就應(yīng)該在自己的腦袋里留點(diǎn)什么收獲吧，要不你以為看這書是為了應(yīng)付考試呀，呵呵！所以我還是說說我的幾點(diǎn)感想吧。

第一，好家伙，豐田那一套（在此，為了免于造成誤解，我就不用"精益"這種更貼切的字眼了）不是什么企業(yè)都能用的?？赐赀@本書之后，我更是覺得豐田生產(chǎn)模式的應(yīng)用是有局限性或者說有使用條件限制的，該模式在多品種小批量的生產(chǎn)組織形式下才能起到很好的作用，你要跑到一個只生產(chǎn)一種或者兩種產(chǎn)品的企業(yè)去推行豐田生產(chǎn)模式，那真的很不靠譜。還有呀，你要跑到一個季節(jié)性需求波動很明顯的企業(yè)去跟人家說“你們不應(yīng)該有這么大的庫存量，那些都是浪費(fèi)呀”，他們會說“不對，那些都是金子”，然后你就崩潰了，哈哈。

所以，盡管精益思想在哪里用都沒錯，但是具體的推行方法，那就不同的企業(yè)要用不同的做法了。不可否認(rèn)的說像零缺陷、5S、看板管理、TpM呀、重視現(xiàn)場和持續(xù)改善這些工具和理念在任何一個企業(yè)實(shí)施那都是有用的，但是什么拉動生產(chǎn)，像蘋果產(chǎn)品上市后，當(dāng)消費(fèi)者對某種產(chǎn)品表現(xiàn)出變態(tài)式的追捧，那時候基本就是你能生產(chǎn)多少就能賣多少的時候，你還等拉動嗎？如果你能保持理智我也贊成還是拉的好，哈哈。milk—run方法，我覺得這不要隨便學(xué)，這些跟企業(yè)自身的物料性質(zhì)、場內(nèi)物流規(guī)劃和場內(nèi)物流條件是有關(guān)系的，如果處理不慎可能會造成場內(nèi)交通癱瘓，不過這東西確實(shí)是個好貨。

第二，好吧，如何進(jìn)行精益？

這個在《金礦》的175頁，有詳細(xì)的描述：

①盡可能找出質(zhì)量問題，包括故障時間和其他不穩(wěn)定因素，并讓工程師仔細(xì)解決這些問題；

②確保零件流動盡可能連續(xù)，這包括建立U型單元和市場區(qū)域，避開工人的工作周期變化等；

③提倡工作的準(zhǔn)化，并確保不同工序的內(nèi)容達(dá)到平衡；

④展開拉動直到需要零件或物料時才啟動；

⑤通過減少裝貨容器的容量，加快內(nèi)部送貨節(jié)奏，平衡內(nèi)部需求來完成生產(chǎn)流量；

⑥不斷進(jìn)行改善和提高質(zhì)量，讀后感《《金礦》讀后感》。

本部分內(nèi)容不多說，有愛好可以去看書，謝謝！

第三，精益，這不是開玩笑的，老天，誰敢來承擔(dān)改造失敗的責(zé)任呀！書中盡管也介紹了精益思想在推行中遇到的種種困難，哎呀，其實(shí)就是人事障礙和人的思想障礙了，書中那只是文字游戲而已，但是在一個實(shí)際企業(yè)中做點(diǎn)小改動那也得費(fèi)多大的勁呀！風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，逃不掉的話題，沒錯，就是這樣。我在前一個公司有碰到這樣的案例，盡管DCJ公司的高層都希望在企業(yè)中推行精益，他們也組織過好幾次到豐田汽車參觀學(xué)習(xí)的行動，但是到實(shí)際在自己企業(yè)實(shí)施，需要在其中找負(fù)責(zé)人并且開始動手的時候問題就來了。哈哈，其實(shí)想想也是的，你說隨便換就換，移就移，改就改；換完，移完，改完結(jié)果不行怎么辦，這時候又回不了原樣了，這就中國式的“未雨綢繆”了。

第四，你能做到全員參加，持續(xù)改善嗎？能？不能？也許吧，你隨便。其實(shí)任何一個企業(yè)相信都做并且也一直都有做改善，但是這只是某個部門或者某個特別組的工作而已，并且做完后就結(jié)項(xiàng)了，并沒有把做完的結(jié)果維持下去，不久又“重操舊業(yè)”了，畢竟那樣做起來爽一些，簡單一些嘛！所以在沒有培育好人之前，不去花時間和精力去搞改善、優(yōu)化也是有一定道理的。

第五，設(shè)計(jì)人員真的很可惡。其實(shí)我以前就是設(shè)計(jì)人員，我承認(rèn)我當(dāng)時也挺可惡的，哈哈。其實(shí)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)如果不合理，如果有“缺陷”是會給生產(chǎn)人員帶來很多不必要的操作的，是會給生產(chǎn)過程帶來質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的。可是坐在辦公室受苦受累的他們并不知道生產(chǎn)的難度和生產(chǎn)的過程，所以他們只會考慮在設(shè)計(jì)、用料、畫圖、和客戶認(rèn)可幾個方面，自己費(fèi)了半天勁弄出來一個相當(dāng)perfect的設(shè)計(jì)圖，然后客戶看了大加贊賞，好了可以制作了，車間工人拿到圖紙，狠狠的罵一句“TMD，這東西你自己來做吧，我做不了”或者他們顧及你的面子委婉的說“這東西，我可以做，也能做，不過在做成功1個之前可能要犧牲9個，你去問問老板同不同意吧，如果老板同意我就做”。碰到這種情況，如果你是設(shè)計(jì)人員你就會破口大罵“MD，什么人嘛，這東西都做不了”或者諸如此類的吧，你要是個生產(chǎn)工人的話，你就牛逼了“哈哈，設(shè)計(jì)師，就一傻逼“或者來個友善的”哈哈，高素質(zhì)人才......“我猜想，如果這倆當(dāng)面沖突的話，可能要發(fā)生流血事件了，哈哈。

精益——得救之道盡在你的員工呀！

好了，扯淡完了，期待下一本書，呵呵。

鄭遠(yuǎn)

20xx年2月7日

第7篇：金礦讀后感

《金礦》讀后感

《金礦》講述了一個簡單的故事：一家具備技術(shù)和市場雙重優(yōu)勢的企業(yè)，因?yàn)榉N種原因陷入財(cái)務(wù)困境，瀕臨破產(chǎn)。危難之際，企業(yè)請來一位閱歷豐富的精益專家。專家來到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)了問題，并建議企業(yè)盡快建立精益生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)。通過消除浪費(fèi)、持續(xù)改善，企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量得到了大幅度提高，庫存很快轉(zhuǎn)變?yōu)榱鲃淤Y金，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安??弗雷迪·伯樂和邁克·伯樂兩父子無意于敘事取勝，而是把重點(diǎn)放在了“用小說形式闡述管理思想”，充分展示了“貼近客戶、善待員工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。

在《金礦》第2章，伯樂父子就曾對“生產(chǎn)浪費(fèi)”展開過對話。父親說：“浪費(fèi)可分為7種類型：過量生產(chǎn)，也就是說，還沒有需求，你們就開始生產(chǎn)；不必要的等待，這是由于工作程序沒有效率；不必要的搬運(yùn)，這意味著工作流程不夠直接，不夠順暢；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的庫存；不必要的走動，工人的某些動作根本不能為產(chǎn)品制造任何價(jià)值，例如找零件、找工具、找文件等；質(zhì)量缺陷，這會導(dǎo)致返工和更多的浪費(fèi)?！毕胍行?，一個很好的技巧就是將價(jià)值最大化，也就是要讓你的客戶感覺到你的產(chǎn)品確實(shí)值得購買，因此，父親建議“應(yīng)該請咨詢顧問來幫助你們系統(tǒng)性地減少浪費(fèi)”。

正如我們在小說后半部分看到，針對生產(chǎn)過程中的種種浪費(fèi)，父子倆實(shí)行了一系列對策。例如，為了控制成本、杜絕浪費(fèi)，該企業(yè)推行了準(zhǔn)時生產(chǎn)體制管理手段。這意味著生產(chǎn)要以客戶為導(dǎo)向、以需求為王?！爸挥惺篃o效勞動（浪費(fèi)）為0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員控制好，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合?！薄熬婀芾怼眻?jiān)持認(rèn)為庫存是生產(chǎn)不經(jīng)濟(jì)的“萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業(yè)資金，增加了資金成本；更主要是因?yàn)橛辛藥齑?，生產(chǎn)線上即使出現(xiàn)了不合格產(chǎn)品，工人也可以從容返修，而放松了對“零返修率”的追求。因此，企業(yè)只要把提高效率與降低成本結(jié)合起來，才