市場(chǎng)開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)案例分析市場(chǎng)開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)案例深度剖析大品牌產(chǎn)品升級(jí)背后的經(jīng)銷(xiāo)商危機(jī)2015年，老高每日的工作始于審視報(bào)表，而報(bào)表上的數(shù)字卻日漸令人心驚。老高，作為A企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商，在省會(huì)中心地帶擁有一片龐大的產(chǎn)業(yè)，前有四層辦公樓，后有大片庫(kù)房，近百輛運(yùn)輸車(chē)，200余名員工，生意規(guī)?？胺Q(chēng)豪橫。然而，與老高同樣處境的A企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商們，正面臨著共同的困境：銷(xiāo)售額雖增，卻難逃虧損的陰影。即便如此，2016年廠(chǎng)家對(duì)增長(zhǎng)的速度要求并未有絲毫松懈。在目睹鄰省經(jīng)銷(xiāo)商老劉與A企業(yè)合作關(guān)系的破裂后，老高決意退出。老劉曾是廠(chǎng)家的標(biāo)桿客戶(hù)，其配合與執(zhí)行力均屬上乘，卻因連續(xù)數(shù)月未能完成壓貨任務(wù)而遭拆分，這讓老高感受到了前所未有的寒意。壓力之下，花樣百出2013至2014年，A企業(yè)實(shí)現(xiàn)了年均30%的高速增長(zhǎng)，其增長(zhǎng)動(dòng)力源自密集分銷(xiāo)，核心策略為“增車(chē)增人”“密集鋪市”與“促銷(xiāo)投入”。然而，這種依賴(lài)密集資源投入的增長(zhǎng)，已難以持續(xù)拉動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)。首先，市場(chǎng)擴(kuò)張愈發(fā)困難，可鋪網(wǎng)點(diǎn)已近飽和；其次，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤(rùn)空間被不斷壓縮。2015年初，面對(duì)董事會(huì)提出的40%年度增長(zhǎng)目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)高層提出了“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，核心要點(diǎn)為“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”與“費(fèi)用檢核”。其中，開(kāi)發(fā)并推廣高端產(chǎn)品，旨在提高毛利，優(yōu)化產(chǎn)品與利潤(rùn)矩陣；強(qiáng)硬要求經(jīng)銷(xiāo)商復(fù)制廠(chǎng)家管理模式，建立巡查隊(duì)伍，改革配送員工資體系，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)車(chē)專(zhuān)送，高效占用配送資源；加大促銷(xiāo)檢核力度，確保費(fèi)用專(zhuān)款專(zhuān)用，100%落地，避免經(jīng)銷(xiāo)商截留，壓出渠道銷(xiāo)量極限。任務(wù)分解與合同簽訂任務(wù)自上而下分解，層層加碼，經(jīng)銷(xiāo)商面臨的任務(wù)遠(yuǎn)超40%的增長(zhǎng)，壓力山大。業(yè)務(wù)人員需簽訂年度與月度銷(xiāo)量責(zé)任狀，確保新產(chǎn)品推廣成功，與經(jīng)銷(xiāo)商捆綁，共同面對(duì)極限挑戰(zhàn)。費(fèi)用逼迫與過(guò)度壓貨A企業(yè)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行梳理，對(duì)占據(jù)銷(xiāo)量半壁江山的產(chǎn)品實(shí)行隨車(chē)搭贈(zèng)，但條件苛刻：以月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售額達(dá)成率低于95%，費(fèi)用將按比例扣除，低于70%則無(wú)補(bǔ)貼。單獨(dú)申請(qǐng)的促銷(xiāo)活動(dòng)需與規(guī)劃量及月銷(xiāo)售額掛鉤，未達(dá)標(biāo)將按比例扣除費(fèi)用，最低銷(xiāo)售額達(dá)成率為70%，低于此數(shù)，促銷(xiāo)費(fèi)用僅報(bào)銷(xiāo)50%。A企業(yè)嚴(yán)控價(jià)格與經(jīng)銷(xiāo)商毛利，老產(chǎn)品毛利不得超過(guò)10%，新產(chǎn)品不得高于20%，旨在讓消費(fèi)者獲得產(chǎn)品紅利，拉動(dòng)持久消費(fèi)。然而，2015年，老高及其他經(jīng)銷(xiāo)商被逼至絕境，為了掙出墊付的促銷(xiāo)費(fèi)用，不得不選擇壓貨，銷(xiāo)售節(jié)奏被打亂，利潤(rùn)空間被侵蝕。老高力不從心，2015年11月，未能完成三個(gè)月的任務(wù)，遭到廠(chǎng)家大區(qū)經(jīng)理的嚴(yán)厲批評(píng)與威脅，市場(chǎng)拆分的陰影籠罩。老劉的悲劇更是令人唏噓，兩年前響應(yīng)廠(chǎng)家號(hào)召，砍掉其他品牌，專(zhuān)營(yíng)A品牌，卻因未能完成任務(wù)而遭拆分，陷入困境。老高意識(shí)到，投入巨大成本，忍受利潤(rùn)侵蝕，前途未卜，不如趁早退出。逼迫保增長(zhǎng)，前提是不過(guò)度損害經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)空間許多廠(chǎng)家所謂的“轉(zhuǎn)型”，實(shí)則是換湯不換藥，本質(zhì)上仍是逼迫的路子。老高的遭遇揭示了“產(chǎn)品升級(jí)”與“費(fèi)用逼迫”的局限性，短期內(nèi)或許能壓出銷(xiāo)量，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只會(huì)加劇產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)與庫(kù)存的矛盾，直至崩盤(pán)。老高放棄代理時(shí)，廠(chǎng)家仍強(qiáng)調(diào)其增長(zhǎng)，卻忽略了這種增長(zhǎng)點(diǎn)是以過(guò)度犧牲經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)為代價(jià)的，不可持續(xù)。多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)，不將所有資源集中于單一品牌，構(gòu)建合理的品牌群與產(chǎn)品群組合，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。聚焦渠道管理，不“貪多求全”經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)與廠(chǎng)家共同界定“有效鋪市率”，警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度鋪貨，聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提升終端質(zhì)量。管理好倉(cāng)庫(kù)，關(guān)注價(jià)值與數(shù)量變化經(jīng)銷(xiāo)商需自主管理倉(cāng)庫(kù)，對(duì)產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)、庫(kù)存有清晰判斷，不將訂貨權(quán)拱手讓人，關(guān)注庫(kù)存周轉(zhuǎn)率與產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)率，減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)化內(nèi)部管理，減少隱形成本支出經(jīng)銷(xiāo)商需對(duì)管理體系進(jìn)行梳理，導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出，警惕不適合自己的管理復(fù)制。青島水餃進(jìn)京記許多人困惑于為何投入大量預(yù)算于新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，卻未能引發(fā)市場(chǎng)連鎖反應(yīng)。上新產(chǎn)品或開(kāi)新店時(shí)，許多公司選擇砸錢(qián)啟動(dòng)市場(chǎng)，卻往往忽略了引發(fā)市場(chǎng)連鎖反應(yīng)的關(guān)鍵支點(diǎn)。去年年底，我們通過(guò)粉絲營(yíng)銷(xiāo)成功撬動(dòng)了一個(gè)新市場(chǎng)。區(qū)域性品牌走出去的困境船歌魚(yú)水餃在青島以外的市場(chǎng)拓展遭遇困境，尤其是進(jìn)入北京市場(chǎng)時(shí)，面臨巨大壓力。我們是怎樣做的1.找對(duì)核心層。我們定義核心層為在北京的青島人，通過(guò)社會(huì)化媒體招募，建立名為“餃子幫”的社群。2.給活動(dòng)以符號(hào)，融入品牌含義。設(shè)計(jì)“餃子令”，代表產(chǎn)品特色，賦予“餃子俠”特權(quán)。3.建立影響層。建立北京吃貨群體的基本盤(pán)，與品牌建立親密關(guān)系。通過(guò)這些步驟，我們成功引爆了新市場(chǎng)，第一家店火爆開(kāi)業(yè)，后續(xù)開(kāi)店也受益于口碑的傳播。引爆市場(chǎng)