集團(tuán)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)體系操作指引樣本

集團(tuán)總部職能部門(mén)責(zé)任人績(jī)效評(píng)價(jià)體系操作指導(dǎo)明確考評(píng)目標(biāo)，考評(píng)內(nèi)容，考評(píng)方法，考評(píng)工具，崗位內(nèi)容及特征，考評(píng)指標(biāo)。明確績(jī)效考評(píng)目標(biāo)一個(gè)中心二個(gè)基礎(chǔ)點(diǎn)：以績(jī)效為中心，評(píng)價(jià)職員對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)，并以此得到對(duì)應(yīng)酬勞。第一個(gè)基礎(chǔ)點(diǎn)：以職員績(jī)效連續(xù)提升為導(dǎo)向。第二點(diǎn)：體系組織對(duì)職員期望?？荚u(píng)內(nèi)容以績(jī)效為主設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)考評(píng)方法選擇：考評(píng)程序設(shè)計(jì)，考評(píng)者選擇，考評(píng)周期和考評(píng)方法選擇?？荚u(píng)工具考評(píng)結(jié)果利用考評(píng)結(jié)果反饋。另外：考評(píng)主體設(shè)計(jì)；考評(píng)日常實(shí)施者，或被考評(píng)直接上級(jí)，考評(píng)結(jié)果由被考評(píng)間接上級(jí)進(jìn)行審核。績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)，集團(tuán)年度計(jì)劃是績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)，年度計(jì)劃包含：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，年度預(yù)算，策略和方法及季度分解等內(nèi)容。年度計(jì)劃確定以后，集團(tuán)直屬一級(jí)部門(mén)，結(jié)合部門(mén)職能，對(duì)集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)行分解，形成部門(mén)年度及季度工作目標(biāo)和計(jì)劃。各部門(mén)和職員工作計(jì)劃，考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)以上目標(biāo)及計(jì)劃制訂。考評(píng)要素設(shè)計(jì)；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)；考評(píng)步驟設(shè)計(jì)；考評(píng)面談一、目標(biāo)：強(qiáng)化總部計(jì)劃、管理、監(jiān)控、指導(dǎo)、策略功效，建立高效職能管理團(tuán)體，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績(jī)效管理為基礎(chǔ)，加總部職能部門(mén)責(zé)任人績(jī)效考評(píng)，經(jīng)過(guò)績(jī)效改善提升部門(mén)責(zé)任人能力，以期提升企業(yè)整體績(jī)效水平，達(dá)成企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。二、概念：平衡計(jì)分卡是一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略管理和實(shí)施工具，是一個(gè)優(yōu)異績(jī)效管理工具，是企業(yè)各級(jí)管理者進(jìn)行有效溝通一個(gè)關(guān)鍵工具。指利用一定評(píng)價(jià)方法、量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，利用特定標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)方法，對(duì)負(fù)擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)很多效果做出價(jià)值判定過(guò)程。二、標(biāo)準(zhǔn)（一）強(qiáng)化計(jì)劃管理，關(guān)注過(guò)程控制。（二）強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通，促進(jìn)職員績(jī)效改善。（三）績(jī)效和薪酬掛鉤，提倡業(yè)績(jī)導(dǎo)向分配機(jī)制。三、范圍總部各部門(mén)責(zé)任人。四、考評(píng)機(jī)構(gòu)設(shè)置（一）績(jī)效考評(píng)委員會(huì)主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）實(shí)施委員：總部各副總及總工程師、會(huì)計(jì)師、人力資源部長(zhǎng)。（1）績(jī)效考評(píng)政策制訂和調(diào)整。（2）部門(mén)考評(píng)最終審批權(quán)。(3)重大績(jī)效投訴處理。（二）日常辦事機(jī)構(gòu)：（1）人力資源部：①制訂維護(hù)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、方法、步驟并組織實(shí)施。②負(fù)責(zé)企業(yè)績(jī)效考評(píng)整體組織工作，匯總、審核考評(píng)結(jié)果。③受理績(jī)效考評(píng)申訴，確?？荚u(píng)公正及客觀性。④職員考評(píng)整體標(biāo)準(zhǔn)制訂，基礎(chǔ)方法開(kāi)發(fā)，分別配規(guī)則制訂。（2）部門(mén)責(zé)任人①負(fù)責(zé)績(jī)效推進(jìn)，監(jiān)督及檢驗(yàn)。②績(jī)效價(jià)值宣貫，績(jī)效結(jié)果匯總和申報(bào)。③對(duì)下屬職員進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)，審核職員績(jī)效計(jì)劃，提供資源，幫助職員達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效溝通和反饋，接收并處理職員申訴。五、建立一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（一）以平衡計(jì)分卡為載體，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，從縱向敘述須達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略，需要哪些關(guān)鍵成功原因，成功原因中有哪些關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素、驅(qū)動(dòng)原因中和戰(zhàn)略重大相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?？v向從企業(yè)層面到一級(jí)部門(mén)層面再到關(guān)鍵崗位層面確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。用總結(jié)、驗(yàn)證、確定步驟來(lái)完成。（二）建立不一樣層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系綜合方法①企業(yè)層目標(biāo)和策略，關(guān)鍵成功原因，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。②一級(jí)部門(mén)策略關(guān)鍵，一級(jí)部門(mén)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，一級(jí)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。③關(guān)鍵崗位，具體分解任務(wù)及目標(biāo)，崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，業(yè)績(jī)協(xié)議。（三）確定企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功原因（四個(gè)維度16個(gè)備選原因）財(cái)務(wù)維度：合理成本控制，良好資本運(yùn)作能力。創(chuàng)新、發(fā)展維度：優(yōu)異關(guān)鍵人才，高效信息系統(tǒng)。用戶(hù)、市場(chǎng)維度：優(yōu)質(zhì)立即服務(wù)，值得信賴(lài)品牌，覆蓋廣營(yíng)銷(xiāo)渠道，有競(jìng)爭(zhēng)力銷(xiāo)售政策。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面:行業(yè)領(lǐng)先研發(fā)能力，完善產(chǎn)品系列，可靠產(chǎn)品質(zhì)量，合理性?xún)r(jià)比，合理供給鏈管理，新進(jìn)制造工藝，充裕制造能力，高效基礎(chǔ)管理。（四）職能部門(mén)三個(gè)方面分析，形成考評(píng)指標(biāo)關(guān)鍵成功原因策略分析，關(guān)鍵原因四個(gè)維度分析，備選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分析。五、建立一個(gè)分層級(jí)績(jī)效目標(biāo)體系（一）目標(biāo)分解方法是自上而下往下層層分解、支撐企業(yè)戰(zhàn)略，能量化盡可能量化，不能量化盡可能細(xì)化，不能細(xì)化盡可能步驟化。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，部門(mén)年度目標(biāo)，月度目標(biāo)，崗位目標(biāo)。（二）年度目標(biāo)、關(guān)鍵能力建設(shè)、關(guān)鍵工作，深入完善激勵(lì)體系，在實(shí)現(xiàn)考評(píng)體系對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心、職能總部全覆蓋同時(shí)，優(yōu)化指標(biāo)體系，落實(shí)績(jī)效分解，將激勵(lì)和壓力往下層層分解、層層傳達(dá)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果最大化。七、簽署一個(gè)年度目標(biāo)責(zé)任承包合約簽署部門(mén)年度目標(biāo)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向分配機(jī)制，推進(jìn)和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制完善和提升，建立企業(yè)和部門(mén)運(yùn)行情況及部門(mén)和個(gè)人量化評(píng)價(jià)體系。八、設(shè)置一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)程序程（九個(gè)步驟）（一）考評(píng)步驟：依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位職責(zé)，上下級(jí)溝通制訂季度度工作計(jì)劃，績(jī)效教導(dǎo)，績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效反饋，績(jī)效改善指導(dǎo)。（二）考評(píng)人：被考評(píng)人直接上級(jí)，依據(jù)被考評(píng)人考評(píng)指標(biāo)和工作完成情況，依據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。（三）被考評(píng)人：在績(jī)效考評(píng)步驟中被考評(píng)對(duì)象，需要在要求時(shí)間內(nèi)，根據(jù)預(yù)先制訂標(biāo)準(zhǔn)完成計(jì)劃任務(wù)。（四）審核人：在考評(píng)中步驟中，考評(píng)人直接主管，需要對(duì)被考評(píng)人績(jī)效評(píng)定成績(jī)進(jìn)行審核，有權(quán)要求考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人重新進(jìn)行評(píng)定，但無(wú)權(quán)更改考評(píng)成績(jī)。（五）執(zhí)委會(huì)：由企業(yè)高層組成績(jī)效評(píng)定專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，目標(biāo)在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間評(píng)定尺度部同，產(chǎn)生偏差處理考評(píng)人和被考評(píng)人就考評(píng)成績(jī)不一致投訴。九、考評(píng)周期及權(quán)重所占百分比考評(píng)計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采取年度綜合得分方法。(一)副總、總助以利潤(rùn)中心、成本中心，項(xiàng)目建設(shè)階段目標(biāo)，計(jì)分考評(píng)采取季度和年度相結(jié)合方法，季度考評(píng)得分權(quán)重占30%，年度考評(píng)得分權(quán)重占70%。最終，考評(píng)計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采取年度綜合得分方法。（二）各職能部門(mén)責(zé)任人考評(píng)采取季度和年度相結(jié)合方法，季度考評(píng)得分權(quán)重占30%，年度考評(píng)得分權(quán)重占70%。最終，考評(píng)計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采取年度綜合得分方法。（三）部門(mén)職員考評(píng)采取月度和季度考評(píng)方法，月度考評(píng)得分權(quán)重占30%，季度度考評(píng)得分權(quán)重占70%。最終，考評(píng)計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采取季度綜合得分方法。十一、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果利用薪酬分配，職務(wù)晉升，崗位調(diào)動(dòng)，職員培訓(xùn)。以追求和發(fā)明企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)，以正確戰(zhàn)略決議、完善經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，有效價(jià)值渠道策略，和企業(yè)價(jià)值連接激勵(lì)機(jī)制。十二、建立一個(gè)申訴程序（一）（1）制訂績(jī)效計(jì)劃。制訂績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程起點(diǎn)，是職員和直接上級(jí)就工作職責(zé)、工作任務(wù)及其有效完成標(biāo)準(zhǔn)和職員個(gè)人發(fā)展確定目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)過(guò)程；（2）連續(xù)溝通。連續(xù)溝通是績(jī)效管理關(guān)鍵步驟，也是傳統(tǒng)績(jī)效管理模式和現(xiàn)代模式本質(zhì)區(qū)分之一；（3）實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理關(guān)鍵步驟，是對(duì)職員在一定時(shí)間內(nèi)工作績(jī)效進(jìn)行考察和評(píng)定，確定職員是否達(dá)成預(yù)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)管理活動(dòng)；（4）提供績(jī)效反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，上級(jí)或主管應(yīng)就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和職員進(jìn)行溝通使之明確績(jī)效不足或改善方向和個(gè)人特征和優(yōu)點(diǎn)?？?jī)效反饋是績(jī)效管理一個(gè)關(guān)鍵步驟；（5）績(jī)效改善指導(dǎo)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給職員后，假如不進(jìn)行績(jī)效改善和提升指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。（1）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟聯(lián)絡(luò)

（2）確定各支持性業(yè)務(wù)步驟目標(biāo)

（3）確定各業(yè)務(wù)步驟和各職能部門(mén)間聯(lián)絡(luò)

（4）部門(mén)級(jí)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)提取

（5）目標(biāo)、步驟、職能、職位目標(biāo)統(tǒng)一

（6）設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意問(wèn)題六個(gè)方面敘述本案例成功要素：

（1）領(lǐng)導(dǎo)層重視：總經(jīng)理和高級(jí)管理層全部親自參與了平衡計(jì)分卡整個(gè)利用過(guò)程，并確保了過(guò)程系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體職員表明，這個(gè)項(xiàng)目很關(guān)鍵，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)有益改善

（2）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟聯(lián)絡(luò)，并確定各業(yè)務(wù)步驟和各職能部門(mén)間聯(lián)絡(luò)，關(guān)鍵表現(xiàn)在目標(biāo)不僅被縱向聯(lián)結(jié)起來(lái)（貫穿組織各個(gè)等級(jí)），還被橫向聯(lián)結(jié)起來(lái)（橫跨各部門(mén)業(yè)務(wù)步驟）。

（3）目標(biāo)、步驟、職能、職位目標(biāo)統(tǒng)一，每個(gè)人全部知道企業(yè)在向哪里走和抵達(dá)目標(biāo)地戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多個(gè)方法清楚傳達(dá)成了下面職員。平衡計(jì)分卡目標(biāo)設(shè)定步驟，同時(shí)輔以每個(gè)月績(jī)效回顧，對(duì)實(shí)現(xiàn)上面這些成就尤其有幫助。

（4）明確戰(zhàn)略方案對(duì)經(jīng)理和職員實(shí)施戰(zhàn)略提供了很大幫助，而且經(jīng)過(guò)每個(gè)月績(jī)效回顧會(huì)議使職員明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。

（5）關(guān)鍵領(lǐng)域工作成效全部得到提升原因企業(yè)上下全部把關(guān)鍵放在步驟改善項(xiàng)目上促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施。

（6）使用了專(zhuān)為中國(guó)文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡軟件來(lái)降低實(shí)施中大量手工操作。更輕易定義和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略、提升整個(gè)組織透明度、建立以提升績(jī)效為導(dǎo)向企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)改變應(yīng)變速度和能力。平衡計(jì)分卡評(píng)定四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方面顯示企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施和實(shí)施是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果改善做出貢獻(xiàn)。常見(jiàn)指標(biāo)包含：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利稅率等。用戶(hù)方面。平衡計(jì)分卡用戶(hù)方面衡量包含用戶(hù)滿(mǎn)意程度、對(duì)用戶(hù)挽留、獲取新用戶(hù)、贏利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占份額。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視是對(duì)用戶(hù)滿(mǎn)意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大那些內(nèi)部過(guò)程。平衡計(jì)分卡方法把革新過(guò)程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，要求企業(yè)發(fā)明全新產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)用戶(hù)需求。這些過(guò)程能夠發(fā)明未來(lái)企業(yè)價(jià)值，推進(jìn)未來(lái)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。組織學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)關(guān)鍵起源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需能力之間巨大差距，從而投資改善。怎樣建立平衡計(jì)分卡下面是一個(gè)經(jīng)典構(gòu)建平衡計(jì)分卡步驟：1.準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)單位。通常來(lái)說(shuō)，有自己用戶(hù)、銷(xiāo)售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)定指標(biāo)業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計(jì)分卡。2.首輪訪(fǎng)談。業(yè)務(wù)單位多名高級(jí)經(jīng)理(通常是6～12位)收到相關(guān)平衡計(jì)分卡背景材料，和描述企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略?xún)?nèi)部文件。平衡計(jì)分卡推進(jìn)者(外部顧問(wèn)，或是企業(yè)中組織這一行動(dòng)經(jīng)理)對(duì)每位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行訪(fǎng)談，以掌握她們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)了解情況。3.首輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理團(tuán)體和推進(jìn)者一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。在這一過(guò)程中，小組討論中提出對(duì)企業(yè)使命和戰(zhàn)略多種說(shuō)法，最終應(yīng)達(dá)成一致。在確定了關(guān)鍵成功原因后，由小組制訂初步平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包含對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效評(píng)定指標(biāo)。4.第二輪訪(fǎng)談。推進(jìn)者對(duì)經(jīng)理討論會(huì)得出結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證實(shí)，并就這一暫定平衡計(jì)分卡和每位高級(jí)經(jīng)理舉行會(huì)談。5.第二輪經(jīng)理討論會(huì)。高層管理人員和其直接下屬，和為數(shù)眾多中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略陳說(shuō)和暫定平衡計(jì)分卡進(jìn)行討論，并開(kāi)始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。6.第三輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制訂愿景、目標(biāo)和評(píng)定方法達(dá)成最終一致意見(jiàn)，為平衡計(jì)分卡中每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)初步行動(dòng)方案。7.實(shí)施。由一個(gè)新組建團(tuán)體為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包含在評(píng)定指標(biāo)和數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)絡(luò)、在整個(gè)組織內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，和為分散經(jīng)營(yíng)各單位開(kāi)發(fā)出二級(jí)指標(biāo)。8.定時(shí)考察。每季或每個(gè)月應(yīng)準(zhǔn)備一份相關(guān)平衡計(jì)分卡評(píng)定指標(biāo)信息藍(lán)皮書(shū)，以供最高管理層進(jìn)行考察，并和分散經(jīng)營(yíng)各分部和部門(mén)進(jìn)行討論。在每十二個(gè)月戰(zhàn)略計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，全部應(yīng)包含重新檢驗(yàn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)。概念：平衡計(jì)分卡是一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略管理和實(shí)施工具，平衡計(jì)分卡是一個(gè)優(yōu)異績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者進(jìn)行有效溝通一個(gè)關(guān)鍵工具優(yōu)點(diǎn)：

第一，平衡計(jì)分卡法最大優(yōu)勢(shì)在于將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為關(guān)鍵目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略以目標(biāo)設(shè)定和評(píng)定方法落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)方方面面中去。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡可被視作企業(yè)高層關(guān)注戰(zhàn)略管理問(wèn)題和基層關(guān)注運(yùn)行控制問(wèn)題整合系統(tǒng)。該企業(yè)處于成長(zhǎng)久，原來(lái)計(jì)劃評(píng)定指標(biāo)是由高層管理團(tuán)體估量這個(gè)數(shù)字，然后總部和各分企業(yè)談判，談判結(jié)果實(shí)際是雙方妥協(xié)結(jié)果，表現(xiàn)不出企業(yè)戰(zhàn)略需要和分企業(yè)發(fā)展根本需要。和此相反，平衡計(jì)分卡關(guān)注各方利益平衡，其評(píng)定指標(biāo)起源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，這些經(jīng)過(guò)科學(xué)分析指標(biāo)既符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，又照料了分企業(yè)局部利益，實(shí)現(xiàn)了整體和局部、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間平衡。

第二，平衡計(jì)分卡法作為組織運(yùn)作戰(zhàn)略手段，含有強(qiáng)大統(tǒng)一思想作用。在平衡計(jì)分卡制訂過(guò)程中，高層團(tuán)體思緒被重新梳理，企業(yè)戰(zhàn)略在每個(gè)組員腦海中清楚展現(xiàn)；在實(shí)施過(guò)程中，平衡計(jì)分卡能夠讓職員充足了解企業(yè)目標(biāo)，并能夠在業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)劃時(shí)候就將職員個(gè)人工作目標(biāo)和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起。這么，企業(yè)全體職員努力方向便是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一名職員想法全部是企業(yè)戰(zhàn)略思緒細(xì)化。

第三，平衡計(jì)分卡促進(jìn)管理者愈加全方面地考察企業(yè)業(yè)績(jī)，這么就避免了單獨(dú)考察財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)被考評(píng)者為追求長(zhǎng)久效益而帶來(lái)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益損害，同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)各方面平衡穩(wěn)定發(fā)展。比如，原來(lái)企業(yè)過(guò)分看重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但作為一個(gè)連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、消費(fèi)者忠誠(chéng)度、品牌樹(shù)立等全部是關(guān)鍵指標(biāo)，是前置性原因，是企業(yè)無(wú)期財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)平衡計(jì)分卡建立，企業(yè)高層明確了這些認(rèn)識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了必需平衡。

第四，平衡計(jì)分卡法提供了愈加綜合企業(yè)業(yè)績(jī)提升方法。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)只能匯報(bào)上期發(fā)生情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡將用戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面考評(píng)結(jié)果和財(cái)務(wù)方面考評(píng)結(jié)果結(jié)合起來(lái)，則能夠幫助管理者清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)目前運(yùn)行和企業(yè)戰(zhàn)略需要之間差距，為平衡這個(gè)差距而采取方法便是企業(yè)下一階段改善業(yè)績(jī)措施。企業(yè)績(jī)效考評(píng)措施

為確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)施，建立和完善企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系，特制訂本措施。

一、基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)

（一）堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開(kāi)、公平、公正標(biāo)準(zhǔn)；

（二）建立面向企業(yè)戰(zhàn)略、全過(guò)程監(jiān)控績(jī)效考評(píng)體系；

（三）根據(jù)權(quán)責(zé)對(duì)等要求，深入明確上級(jí)和下級(jí)之間管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系；

（四）根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)各級(jí)管理者要認(rèn)真推行績(jī)效管理職責(zé)，切實(shí)負(fù)擔(dān)起績(jī)效責(zé)任和績(jī)效管理責(zé)任；

（五）績(jī)效考評(píng)工作和評(píng)選優(yōu)異工作相結(jié)合，兼顧部門(mén)績(jī)效和職員個(gè)人績(jī)效，兼顧業(yè)務(wù)部門(mén)和綜合部門(mén)；

（六）重視連續(xù)不?？?jī)效溝通和績(jī)效改善。

二、總體要求

（一）考評(píng)工作要建立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上，考評(píng)者應(yīng)該依據(jù)企業(yè)制訂考評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行績(jī)效評(píng)定；

（二）考評(píng)者要把績(jī)效考評(píng)作為一項(xiàng)關(guān)鍵管理工作，經(jīng)過(guò)績(jī)效考評(píng)過(guò)程中績(jī)效教導(dǎo)、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)直接下屬愈加好工作、愈加好成長(zhǎng)，不停提升本身管理能力；

（三）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考評(píng)工作監(jiān)督，對(duì)職員反應(yīng)問(wèn)題，要按職責(zé)范圍立即檢驗(yàn)和處理，追究相關(guān)人員責(zé)任。

三、考評(píng)指標(biāo)

（一）部門(mén)績(jī)效考評(píng)：結(jié)合年度全方面預(yù)算工作，在各部門(mén)上報(bào)、匯總分析基礎(chǔ)上，由企業(yè)財(cái)務(wù)管理部牽頭組織，各部門(mén)配合，共同制訂部門(mén)年度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)（即各部門(mén)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和關(guān)鍵工作）、方法和程序，報(bào)企業(yè)經(jīng)理辦公會(huì)議審定，并以部門(mén)工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)作為部門(mén)績(jī)效合約，在企業(yè)年度工作會(huì)議上簽署。

（二）職員績(jī)效考評(píng)：包含中層管理人員績(jī)效考評(píng)和通常職員績(jī)效考評(píng)。

1、考評(píng)指標(biāo)采取“定量+定性”方法設(shè)計(jì)，盡可能量化，不能量化盡可能細(xì)化。關(guān)鍵考評(píng)以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為關(guān)鍵工作業(yè)績(jī)，由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和通常績(jī)效指標(biāo)組成。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和具體化；通?？?jī)效指標(biāo)基于對(duì)工作職責(zé)考評(píng)。

3、企業(yè)人力資源部牽頭組織制訂《企業(yè)職員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，并對(duì)該指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，每十二個(gè)月進(jìn)行修訂、完善，企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員依據(jù)部門(mén)年度工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)確定考評(píng)內(nèi)容、部門(mén)工作計(jì)劃、職員所負(fù)擔(dān)崗位職責(zé)，在溝通基礎(chǔ)上，分別提出直接下屬具體考評(píng)內(nèi)容，人力資源部匯總后報(bào)企業(yè)經(jīng)理辦公會(huì)議審定。

4、中層管理人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、通?？?jī)效指標(biāo)權(quán)重分別為60%、40%；通常職員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、通?？?jī)效指標(biāo)權(quán)重分別為50%、50%；

四、組織實(shí)施

（一）績(jī)效考評(píng)實(shí)施統(tǒng)一組織、分步實(shí)施、分級(jí)負(fù)責(zé)。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)部門(mén)績(jī)效考評(píng)牽頭組織和總體實(shí)施工作。

1、制訂年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和關(guān)鍵工作考評(píng)及獎(jiǎng)勵(lì)措施；

2、組織實(shí)施對(duì)各部門(mén)季度、年度績(jī)效考評(píng)工作；

3、對(duì)各部門(mén)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行核定；

4、對(duì)職員績(jī)效考評(píng)工作提供數(shù)據(jù)支持。

（三）人力資源部負(fù)責(zé)職員績(jī)效考評(píng)牽頭組織和總體實(shí)施工作。具體是：

1、制訂職員績(jī)效考評(píng)管理制度、步驟，改善、完善職員績(jī)效考評(píng)體系；

2、組織實(shí)施績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)，對(duì)考評(píng)者、被考評(píng)者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)教導(dǎo)；

3、幫助企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)，組織實(shí)施對(duì)中層管理人員績(jī)效考評(píng)工作；

4、幫助部門(mén)責(zé)任人，組織實(shí)施對(duì)通常職員績(jī)效考評(píng)工作；

5、搜集考評(píng)信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計(jì)考評(píng)結(jié)果。

（四）企業(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)職員績(jī)效考評(píng)實(shí)施工作。具體是：

1、提出本部門(mén)職員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

2、依據(jù)工作安排和計(jì)劃要求，組織實(shí)施本部門(mén)職員績(jī)效考評(píng)工作；

3、向本部門(mén)職員反饋考評(píng)結(jié)果，制訂績(jī)效改善方法。

（五）職員績(jī)效考評(píng)工作每十二個(gè)月度進(jìn)行兩次，六個(gè)月考評(píng)和年度考評(píng)分別結(jié)合六個(gè)月工作總結(jié)和年度工作總堅(jiān)固施開(kāi)展，通常情況下，分別安排在每十二個(gè)月6月底和12月底。

四、基礎(chǔ)程序

（一）起草通知、實(shí)施準(zhǔn)備

每十二個(gè)月6月底和12月底，由人力資源部制訂實(shí)施六個(gè)月考評(píng)和年度考評(píng)文件通知，印發(fā)績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)打分、結(jié)果反饋相關(guān)表格。年度考評(píng)時(shí)，需召開(kāi)全體職員動(dòng)員大會(huì)。

（二）個(gè)人述職

被考評(píng)者起草并提交年度述職匯報(bào)，中層管理人員在全體職員大會(huì)上集中述職，通常職員由各部門(mén)自行組織述職，個(gè)人述職員作僅在年度考評(píng)進(jìn)行。

（三）綜合評(píng)價(jià)

企業(yè)全體職員以無(wú)記名方法相互評(píng)價(jià)打分，人力資源部匯總評(píng)分結(jié)果，綜合評(píng)價(jià)工作僅在年度考評(píng)進(jìn)行，評(píng)價(jià)結(jié)果作為評(píng)選優(yōu)異參考。

（四）績(jī)效評(píng)定

職員績(jī)效評(píng)定是績(jī)效考評(píng)關(guān)鍵步驟，在六個(gè)月考評(píng)和年度考評(píng)安排兩次進(jìn)行。六個(gè)月考評(píng)是對(duì)職員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)完成情況中期檢驗(yàn)，目標(biāo)是肯定成績(jī)、指出不足，提出下六個(gè)月工作改善方向，六個(gè)月考評(píng)結(jié)果作為年度考評(píng)關(guān)鍵參考。

1、中層管理人員：由企業(yè)總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考評(píng)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)中層管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導(dǎo)70%?？偨?jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并有權(quán)質(zhì)詢(xún)分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)打分依據(jù)。

2、通常職員：由企業(yè)總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)責(zé)任人依據(jù)考評(píng)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)通常職員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導(dǎo)20%，部門(mén)責(zé)任人70%。總經(jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)通常職員進(jìn)行評(píng)價(jià)，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)質(zhì)詢(xún)部門(mén)責(zé)任人評(píng)價(jià)打分依據(jù)。

3、匯總績(jī)效評(píng)定得分

人力資源部匯總中層管理人員績(jī)效評(píng)定得分，各部門(mén)責(zé)任人匯總本部門(mén)職員績(jī)效評(píng)定得分，計(jì)算方法為：

績(jī)效評(píng)定得分=Σ[考評(píng)者打分（或平均分值）×考評(píng)者評(píng)分權(quán)重]

4、描述性評(píng)語(yǔ)

依據(jù)職員績(jī)效評(píng)定得分，由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員形成描述性評(píng)語(yǔ)，各部門(mén)責(zé)任人對(duì)本部門(mén)職員形成描述性評(píng)語(yǔ)，描述性評(píng)語(yǔ)通常應(yīng)包含被考評(píng)者績(jī)效情況、績(jī)效優(yōu)劣點(diǎn)、績(jī)效改善點(diǎn)和期望等。

（五）考評(píng)結(jié)果審核

人力資源部將企業(yè)各部門(mén)中層管理人員、通常職員考評(píng)結(jié)果提交企業(yè)經(jīng)理辦公會(huì)議審核，并形成決議。

（六）考評(píng)結(jié)果反饋、績(jī)效面談

1、依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)分級(jí)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)向中層管理人員反饋考評(píng)結(jié)果、中層管理人員向通常職員反饋考評(píng)結(jié)果。

2、在六個(gè)月考評(píng)、年度考評(píng)結(jié)果反饋同時(shí)，考評(píng)者和被考評(píng)者要進(jìn)行正式績(jī)效面談（績(jī)效溝通），并形成績(jī)效面談統(tǒng)計(jì)。

3、考評(píng)者要真實(shí)、客觀肯定被考評(píng)者成績(jī)和進(jìn)步，指出被考評(píng)者不足之處，并共同研究制訂績(jī)效改善方案。

（七）考評(píng)結(jié)果存檔

人力資源部將績(jī)效考評(píng)表格、結(jié)果存檔。

（八）例外情況

1、年度內(nèi)變動(dòng)部門(mén)中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)在征求原工作部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)基礎(chǔ)上考評(píng)；

2、年度內(nèi)變動(dòng)部門(mén)、工作崗位通常職員，由現(xiàn)在工作部門(mén)責(zé)任人在征求原工作部門(mén)責(zé)任人意見(jiàn)基礎(chǔ)上考評(píng)；

3、其它特殊情況，由企業(yè)經(jīng)理辦公會(huì)議研究決定。

五、考評(píng)等級(jí)

依據(jù)職員績(jī)效評(píng)定得分，考評(píng)等級(jí)分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。

1、A級(jí)，績(jī)效評(píng)定得分為90分（含）以上；

2、B級(jí)，績(jī)效評(píng)定得分為80分（含）以上90分以下；

3、C級(jí)，績(jī)效評(píng)定得分為70分（含）以上80分以下；

4、D級(jí)，績(jī)效評(píng)定得分為60分（含）以上70分以下；

5、E級(jí)，績(jī)效評(píng)定得分為60以下。

六、考評(píng)結(jié)果利用

（一）部門(mén)績(jī)效考評(píng)結(jié)果是企業(yè)確定年度“四好”部門(mén)關(guān)鍵依據(jù)。

（二）職員績(jī)效評(píng)定結(jié)果是勞動(dòng)協(xié)議續(xù)簽、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、輪崗轉(zhuǎn)崗、確定年度優(yōu)異中層管理人員、優(yōu)異職員關(guān)鍵依據(jù)。

（三）依據(jù)企業(yè)《薪酬管理措施》，職員連續(xù)兩年考評(píng)成績(jī)均為基礎(chǔ)稱(chēng)職以上（對(duì)應(yīng)考評(píng)等級(jí)為D級(jí)以上），可從下一考評(píng)年度對(duì)應(yīng)月份（入職滿(mǎn)兩年）起，在本崗位所對(duì)應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)晉升一個(gè)工資檔次。

（四）依據(jù)企業(yè)《勞動(dòng)協(xié)議管理措施》，對(duì)在企業(yè)連續(xù)工作滿(mǎn)三年，且年度考評(píng)均為優(yōu)異職員，可和企業(yè)簽署無(wú)固定時(shí)限勞動(dòng)協(xié)議。

（五）依據(jù)企業(yè)《職員獎(jiǎng)懲管理措施》，連續(xù)兩年考評(píng)被確定為不稱(chēng)職（對(duì)應(yīng)考評(píng)等級(jí)為E級(jí)）職員，企業(yè)將解除勞動(dòng)協(xié)議或不再續(xù)訂勞動(dòng)協(xié)議。

七、考評(píng)申訴

被考評(píng)者對(duì)本人考評(píng)結(jié)果有異議時(shí)，應(yīng)首先和所在部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，仍不能處理時(shí)，在考評(píng)結(jié)果反饋后7日內(nèi)，向分管人力資源部企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出申訴，填寫(xiě)考評(píng)申訴表。

人力資源部將組織相關(guān)人員對(duì)申訴人考評(píng)情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并提出處理意見(jiàn)，報(bào)企業(yè)經(jīng)理辦公會(huì)議審定。

八、附則

（一）本措施適適用于企業(yè)各部門(mén)、全體正式職員。

（二）本措施由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

（三）下屬子企業(yè)應(yīng)參考本措施，制訂本企業(yè)部門(mén)、中層管理人員、通常職員績(jī)效考評(píng)措施。激勵(lì)主體經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)體系關(guān)鍵分為事業(yè)部和職能總部?jī)蓚€(gè)部分：事業(yè)部考評(píng)激勵(lì)采取年度考評(píng)和中長(zhǎng)久考評(píng)相結(jié)合措施；職能總部績(jī)效考評(píng)則從開(kāi)始正式實(shí)施，涵蓋了年度目標(biāo)、關(guān)鍵能力建設(shè)、關(guān)鍵工作等考評(píng)內(nèi)容?！捌浯危虚L(zhǎng)久激勵(lì)方法還能保障經(jīng)營(yíng)團(tuán)體穩(wěn)定，讓穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)團(tuán)體在三一事業(yè)連續(xù)發(fā)展中發(fā)揮自己才華、貢獻(xiàn)自己力量。”第一輪三年中期激勵(lì)目標(biāo)畫(huà)上完美句號(hào)。年度激勵(lì)和中長(zhǎng)久激勵(lì)連續(xù)發(fā)力，無(wú)疑將為三一高速成長(zhǎng)注入強(qiáng)大動(dòng)力。第一個(gè)指標(biāo)是從企業(yè)目標(biāo)角度自上而下往下分解、支撐企業(yè)戰(zhàn)略。為了幫助企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源部必需提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對(duì)HR考評(píng)是招聘率對(duì)應(yīng)，人員是否按時(shí)到位？新聘職員素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘職員會(huì)否在短時(shí)間內(nèi)離職？這些成為考評(píng)孫維關(guān)鍵指標(biāo)。第二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門(mén)崗位工作一大特點(diǎn)是和戰(zhàn)略結(jié)合不是很緊密，但每個(gè)崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方法，這些表現(xiàn)方法就可作為一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)考評(píng)。孫維說(shuō)，作為人力資源經(jīng)理，她日常工作是確保部門(mén)正常運(yùn)行?！斑@里面會(huì)細(xì)分出很多量化指標(biāo)來(lái)，包含企業(yè)人力資源信息定時(shí)上報(bào)、人力資源管理成本削減多少等等?！钡谌齻€(gè)指標(biāo)基于步驟或用戶(hù)，職能部門(mén)是確保生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)服務(wù)質(zhì)量，和這些業(yè)務(wù)部門(mén)組成完整步驟，假如某部門(mén)提供服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有跟上，可能就會(huì)造成業(yè)務(wù)部門(mén)滯后。“假如沒(méi)能立即完成對(duì)新進(jìn)職員入職培訓(xùn)，肯定會(huì)影響銷(xiāo)售部門(mén)在4月份市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?！睂O維說(shuō)?，F(xiàn)在，在華為考評(píng)職能部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，通常是按這三個(gè)方一直確定?！啊衅赋晒β省啊缕嘎殕T離職率’替換了原來(lái)‘是否招到人’和‘招到多個(gè)人’考評(píng)條目接到寫(xiě)計(jì)劃書(shū)工作安排?！霸鲁跸劝言撛掠?jì)劃要做工作列出來(lái)，月底看完成情況，“招聘成功率”及“新聘職員離職率考評(píng)推行步驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布標(biāo)準(zhǔn)，分為ABCD四個(gè)檔次，要求每十二個(gè)月底，屬于最低D檔級(jí)不得少于職員數(shù)5%，（三級(jí)主管以下）季度考、中高層管理人員六個(gè)月述職一次，在考評(píng)同時(shí)，設(shè)定下季度目標(biāo)。假如屬于D檔，晉升和薪酬全部會(huì)受到影響。總結(jié)起基礎(chǔ)有：服務(wù)職能、管理職能、業(yè)務(wù)職能、決議職能考評(píng)目標(biāo)、考評(píng)組織管理考評(píng)范圍、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序、考評(píng)依據(jù)考評(píng)時(shí)程度4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間數(shù)量類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率、用戶(hù)保持率等；

質(zhì)量類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：正確性、滿(mǎn)意度、經(jīng)過(guò)率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等；

成本類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)省率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等；

時(shí)間類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、立即性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等3個(gè)步驟：量化、細(xì)化、步驟化能量化盡可能量化；不能量化盡可能細(xì)化；不能細(xì)化盡可能步驟化。

能量化盡可能量化：首先要檢驗(yàn)職能部門(mén)工作，哪些工作能夠量化，很多職能部門(mén)工作目標(biāo)全部能夠量化，這時(shí)直接量化就能夠了。如培訓(xùn)工作，能夠用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù)來(lái)衡量；制度工作，能夠用制度制訂數(shù)量、違反次數(shù)來(lái)表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，極難直觀工作，如提升質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對(duì)這些工作，能夠經(jīng)過(guò)目標(biāo)轉(zhuǎn)化方法來(lái)實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等元素。經(jīng)過(guò)目標(biāo)轉(zhuǎn)化，很多模糊目標(biāo)就能夠豁然開(kāi)朗了。一、目標(biāo)：

1、完善集團(tuán)企業(yè)績(jī)效管理體系，經(jīng)過(guò)職能部門(mén)KPI考評(píng)推行，提升職員工作滿(mǎn)意程度和工作成就感，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力自我超越；

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2、配合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)化職能部門(mén)關(guān)鍵職能，經(jīng)過(guò)職能部門(mén)KPI考評(píng)，推進(jìn)職能部門(mén)戰(zhàn)略落地。

二、適用范圍：

1、本方案適適用于集團(tuán)各職能部門(mén)（具體列明職能部門(mén)名稱(chēng)）除副總裁級(jí)以上人員之外各級(jí)管理人員，包含：部門(mén)總經(jīng)理/總監(jiān)、經(jīng)理、主任、主管、助理、部門(mén)通常文職人員等。

2、具體人員及崗位見(jiàn)附件1所表示。

三、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：

1、公平公開(kāi)公正標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效管理過(guò)程、評(píng)定結(jié)果公開(kāi)，績(jī)效面前人人平等、實(shí)事求是，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)>標(biāo)準(zhǔn)客觀，評(píng)定公正，關(guān)鍵目標(biāo)是推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略整體效應(yīng)；

2、定量為主標(biāo)準(zhǔn)：考評(píng)評(píng)定包含定性評(píng)定和定量評(píng)定，突出定量評(píng)定，盡可能降低主觀隨意性；

3、循序漸進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)：職能部門(mén)考評(píng)經(jīng)過(guò)考評(píng)過(guò)程結(jié)果反饋，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法再檢驗(yàn)，逐步健全完善；

4、分級(jí)分層標(biāo)準(zhǔn)：從集團(tuán)層面、部門(mén)層面、職員層面三個(gè)層面開(kāi)展，集團(tuán)層面直接影響部門(mén)層面，部門(mén)層面直接影響職員層面，層層相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣。

第二部分績(jī)效考評(píng)主體

采取定量考評(píng)和定性考評(píng)相結(jié)合KPI考評(píng)模式，從集團(tuán)層面指標(biāo)、部門(mén)層面指標(biāo)、個(gè)人層面指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)對(duì)各職能部門(mén)進(jìn)行區(qū)分考評(píng)，最終表現(xiàn)于單個(gè)職員績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果上。

四、考評(píng)總獎(jiǎng)勵(lì)起源：

部門(mén)年度KPI考評(píng)

職能部門(mén)考評(píng)總獎(jiǎng)勵(lì)（以C表示）為：集團(tuán)企業(yè)被考評(píng)職能部門(mén)人員>工資預(yù)算3個(gè)月工資，具體以下：

★C＝職能部門(mén)年度工資預(yù)算×0.25

五、考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：

（一）考評(píng)指標(biāo)總體組成及分配情況

以下圖所表示，依據(jù)不一樣考評(píng)層面，考評(píng)指標(biāo)分成三級(jí)，每一級(jí)考評(píng)結(jié)果既是該層面考評(píng)結(jié)果，也是下一層面獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。

考評(píng)層面考評(píng)指標(biāo)

（二）一級(jí)考評(píng)指標(biāo)

集團(tuán)層面指標(biāo)：定量指標(biāo)——銷(xiāo)售任務(wù)完成率，依據(jù)銷(xiāo)售任務(wù)完成率，確定全部職能部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金總額一級(jí)分配，計(jì)算公式以下：

★CF＝職能部門(mén)年度工資預(yù)算×0.25×A

銷(xiāo)售任務(wù)完成率A獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算（以CF表示）

A＜70%CF1=0

70%≤ACF2=績(jī)效獎(jiǎng)金總額×0.25

注：1、銷(xiāo)售任務(wù)完成率：人力資源部依據(jù)財(cái)務(wù)提報(bào)集團(tuán)月度整體銷(xiāo)售完成情況表，結(jié)合各項(xiàng)目提報(bào)銷(xiāo)售任務(wù)分解指標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月銷(xiāo)售任務(wù)完成率；

（三）二級(jí)考評(píng)指標(biāo)

部門(mén)層面考評(píng)指標(biāo)：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合，從不一樣維度，來(lái)衡量各個(gè)自然部門(mén)實(shí)際業(yè)績(jī)。具體以下圖所表示：

指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)性質(zhì)該類(lèi)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)實(shí)現(xiàn)方法指標(biāo)公式提報(bào)方法評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)信息起源考評(píng)周期

部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定量指標(biāo)50%依據(jù)已審批部門(mén)戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)100×戰(zhàn)略完成百分比部門(mén)提報(bào)，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部實(shí)施滿(mǎn)分為100分，根據(jù)完成百分比確定分值總裁辦季度

費(fèi)用控制指標(biāo)定量指標(biāo)30%對(duì)本部門(mén)幾項(xiàng)關(guān)鍵費(fèi)用控制100×（1-費(fèi)用超標(biāo)比率）部門(mén)依據(jù)本身特點(diǎn)，提報(bào)幾項(xiàng)需關(guān)鍵控制費(fèi)用，通常不少于4項(xiàng)，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部實(shí)施滿(mǎn)分為100，采取減項(xiàng)方法，每超標(biāo)1％，則對(duì)應(yīng)減1分。財(cái)務(wù)部季度

服務(wù)支持指標(biāo)定性指標(biāo)20%職能部門(mén)4R考評(píng)評(píng)分滿(mǎn)分100分，根據(jù)實(shí)際得分換算總裁辦現(xiàn)有職能部門(mén)4R考評(píng)模式根據(jù)實(shí)際情況打分各專(zhuān)業(yè)企業(yè)+總裁辦季度

`績(jī)效獎(jiǎng)金二級(jí)分配情況以下：

★部門(mén)考評(píng)得分＝部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分×