質(zhì)量是干出來(lái)的不是檢查出來(lái)的

質(zhì)檢處統(tǒng)計(jì)各單位的回修件數(shù)，每月數(shù)據(jù)據(jù)實(shí)公布，廠部嚴(yán)格考核。上工序的問(wèn)題，如果下工序沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而在交車時(shí)發(fā)現(xiàn)，不僅要考核上工序，還要考核下工序。如果質(zhì)量問(wèn)題在用戶手里被發(fā)現(xiàn)，就要“罪加一等”雙倍考核。質(zhì)檢處的職能也進(jìn)行了調(diào)整，只負(fù)責(zé)機(jī)車的最終檢查和全廠的質(zhì)量管理制度、流程的設(shè)計(jì)和監(jiān)控，隸屬質(zhì)檢處分管各分廠產(chǎn)品檢查的質(zhì)檢員的人事關(guān)系下到各分廠，其業(yè)務(wù)由相關(guān)分廠負(fù)責(zé)。一些人反對(duì)，一些人好言相勸：“這不是助長(zhǎng)分廠作弊之風(fēng)嘛，自己不應(yīng)該監(jiān)督自己！”這真是一個(gè)傻問(wèn)題。13年前，我在美國(guó)GE公司的工廠學(xué)習(xí)時(shí)，也向美國(guó)人提過(guò)同樣傻的問(wèn)題。我發(fā)現(xiàn)很多工序沒(méi)有專職的檢查員，一個(gè)工長(zhǎng)整天夾著個(gè)文件夾跑來(lái)跑去。我問(wèn)工長(zhǎng)：“你這個(gè)工區(qū)的質(zhì)量誰(shuí)負(fù)責(zé)？”工長(zhǎng)回答：“我負(fù)責(zé)呀！”他打開(kāi)文件夾，讓我看一張全廠的質(zhì)量控制圖，圖中每個(gè)部位、每個(gè)環(huán)節(jié)都標(biāo)有一個(gè)人名。他說(shuō)：“這些人對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，你看，這是我的名字?！苯又矣痔岢鲆粋€(gè)更傻的問(wèn)題：”當(dāng)進(jìn)度和質(zhì)量發(fā)生沖突時(shí)，你是保質(zhì)量還是保進(jìn)度？你會(huì)不會(huì)為了趕進(jìn)度而犧牲質(zhì)量？”這位工長(zhǎng)滿臉疑惑地看著我，半天沒(méi)有出聲，之后說(shuō)：“這怎么可能呢，我怎么能把不合格的產(chǎn)品交到用戶手里呢？”他的回答并不令我滿意，直到幾個(gè)月之后我快離開(kāi)，我才發(fā)現(xiàn)，GE公司的員工極具責(zé)任心，我提出的問(wèn)題無(wú)異于大學(xué)生向老是問(wèn)了道最簡(jiǎn)單的算術(shù)題。分廠廠長(zhǎng)成了質(zhì)量的第一責(zé)任人，全廠每個(gè)職工都要承擔(dān)相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任，責(zé)任可以無(wú)限期追溯，哪怕用戶用了10年的產(chǎn)品。

“產(chǎn)品質(zhì)量是干出來(lái)的，不是檢查出來(lái)的”這一理念在株洲廠逐漸生根發(fā)芽。幾個(gè)月后，效果逐漸顯現(xiàn)，返工、回修的數(shù)量大幅下降，產(chǎn)品的質(zhì)量漸漸提升。為了鞏固成果，并使新的質(zhì)量理念深入職工內(nèi)心，全廠展開(kāi)了聲勢(shì)浩大的“零缺陷”活動(dòng)。

工廠的內(nèi)部報(bào)紙《電力機(jī)車報(bào)》全文刊登了我撰寫的“開(kāi)展‘零缺陷’活動(dòng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量”的文章。文章一開(kāi)始就闡述了“零缺陷”的概念：“零缺陷”可以理解為趨于零的極限概念，它使企業(yè)在不斷提升管理水平方面有一個(gè)持續(xù)的追求目標(biāo)；“零缺陷”在一定時(shí)期又是確定的和量化的管理目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)即實(shí)現(xiàn)了“零缺陷”；當(dāng)前階段的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，再定出下一階段的更高目標(biāo)，如此動(dòng)態(tài)遞進(jìn)，不斷逼近零的極限值。開(kāi)展“零缺陷”活動(dòng)的宗旨是，培養(yǎng)職工追求卓越和完美的工作作風(fēng)，激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，消滅一切可能發(fā)生的差錯(cuò)。

在“零缺陷”生產(chǎn)主題中講到，“零缺陷”生產(chǎn)體現(xiàn)的5大質(zhì)量思想是：“用戶至上、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先的市場(chǎng)理念”，“追求卓越、永無(wú)直徑的動(dòng)態(tài)理念”；“不容許錯(cuò)誤存在，防患于未然”；“全員自控”；“全員質(zhì)量責(zé)任制”；“控制與反饋”。在“零缺陷”供應(yīng)主題中降到，“矩形把關(guān)體制”，“統(tǒng)一計(jì)劃管理”，以及“合格分供方管理制度”。文章最后講到，“零缺陷”是我們工廠最重要的價(jià)值觀之一，這種價(jià)值觀寫在我們企業(yè)的旗幟上，流淌在員工(請(qǐng)注意，這以后我就將職工改為員工了，因?yàn)槲艺J(rèn)為這樣市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的味道濃一點(diǎn)兒)的血液中，最終形成企業(yè)與眾不同的文化。

一時(shí)間，工廠的報(bào)紙雜志、車間的上上下下都在講質(zhì)量，這是國(guó)企宣傳的優(yōu)勢(shì)。一位女工不小心將一根電線頭接線虛接，機(jī)車到北京投入運(yùn)營(yíng)后出現(xiàn)問(wèn)題，售后服務(wù)人員檢查了幾天也沒(méi)找到原因，直到工廠派出專家才找到原因，前后耗時(shí)10多天，有關(guān)部門算了筆賬，這個(gè)事故令工廠損失幾萬(wàn)元，聲譽(yù)的損失更無(wú)法估計(jì)。所幸的是用戶沒(méi)有追究停運(yùn)的損失，如果追究，賠償就不止幾萬(wàn)塊了。這件事經(jīng)宣傳在全廠上下引起很大震動(dòng)，分廠對(duì)該名女工進(jìn)行了下崗半年重新培訓(xùn)的處罰（注意，不是簡(jiǎn)單的開(kāi)除和罰款）。這件事情要是放在過(guò)去，大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為一臺(tái)機(jī)車連錯(cuò)一根線，不必大驚小怪、小題大做。企業(yè)99％的事都是小事，管理者大多數(shù)時(shí)候都在做小事，小事做不好，1％的大事做好了也沒(méi)用。工廠上上下下都在挖掘身邊形形色色的小事，這是一個(gè)很好的開(kāi)端。

中國(guó)還是一個(gè)農(nóng)業(yè)社會(huì)，進(jìn)入工業(yè)化初級(jí)階段只有幾十年的時(shí)間，幾千年來(lái)粗放的農(nóng)耕文化一下子要轉(zhuǎn)為精益的工業(yè)文明，不是一朝一夕就能做到的事。更何況，中國(guó)幾千年來(lái)封建帝王鄙視工匠，工匠處于社會(huì)最底層。歐洲文化則不然，優(yōu)秀的工匠可以流芳百世。有些貴族也十分喜好親手制作手工制品。俄國(guó)沙皇彼得大帝就曾隱姓埋名到荷蘭船廠做工學(xué)藝，回國(guó)后傳授技藝，連自己的長(zhǎng)筒馬靴也親手縫制，他還親自參與設(shè)計(jì)了圣彼得城堡，讓后人嘆為觀止。

要去掉中國(guó)產(chǎn)品粗制濫造的壞名聲（madeinchina），還真得從自身做起，要營(yíng)造一種精益的制造文化，必需引起社會(huì)共鳴。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在廠門口砸電冰箱，砸掉的不僅僅是幾臺(tái)不合格的產(chǎn)品，而是人們習(xí)以為常的壞習(xí)慣。株機(jī)廠的壞習(xí)慣就是幾十年修理蒸汽機(jī)車養(yǎng)成的修理習(xí)氣，馬虎、對(duì)付、講究、粗獷，這種習(xí)氣代代相傳。要丟掉這些壞習(xí)慣不使出一些當(dāng)年辛亥革命剪辮子的革命精神，還真不行（精妙的比喻）

我就是要造成一種印象，這個(gè)新來(lái)的廠長(zhǎng)專門關(guān)注“雞毛蒜皮”的“小事”，而且抓住不放，讓各級(jí)管理者感到“小事”抓不好，職位難保。我偶爾就會(huì)到車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，專門找那些大家視而不見(jiàn)的“小問(wèn)題”

在車體分廠，七八位工人們正在揮汗如玉地調(diào)整車體側(cè)面的平整度，他們有的敲，有的烤，有的噴水冷卻，不到1個(gè)小時(shí)就調(diào)整完一個(gè)側(cè)面。分廠廠長(zhǎng)和我一起看，我問(wèn)：“以前都是這樣干的嗎？”分廠廠長(zhǎng)回答：“是的?！蔽艺f(shuō)：“我在德國(guó)看過(guò)，他們的工藝與我們大同小異，只是比我們精細(xì)得多，德國(guó)企業(yè)在用米尺對(duì)著光線垂直、水平多個(gè)維度測(cè)平整度，而我們用眼睛瞄一瞄就完事了。”多年以后，我的繼任者李志軒廠長(zhǎng)大抓“三精一認(rèn)真”的精益制造文煥，他說(shuō)，德國(guó)專家認(rèn)為株機(jī)廠的車體質(zhì)量水平已經(jīng)超過(guò)德國(guó)，看來(lái)只要認(rèn)真沒(méi)有中國(guó)做不好的事。

要讓更多的熱衷制造、熱愛(ài)產(chǎn)品的工程師進(jìn)入各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。20世紀(jì)80年代，日本產(chǎn)品遍布全球，美國(guó)產(chǎn)品日薄西山，有學(xué)者將日美企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究后發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的董事長(zhǎng)有90％是工程師出身，他們就像對(duì)待自己的孩子一樣對(duì)待企業(yè)的產(chǎn)品；而美國(guó)企業(yè)的董事長(zhǎng)有90％是會(huì)計(jì)和律師出身，他們更關(guān)注數(shù)據(jù)和結(jié)果。兩種態(tài)度導(dǎo)致不同的結(jié)果，引起美國(guó)企業(yè)家的反思。在10多年后的一次晚餐聚會(huì)上，杜邦公司的董事長(zhǎng)兼CEO柯愛(ài)倫女士、中石化董事長(zhǎng)傅成玉、中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧、大唐電力董事長(zhǎng)劉順達(dá)、《英才》雜志社社長(zhǎng)宋立新等，每個(gè)人都談了一點(diǎn)兒自己對(duì)管理企業(yè)最深的感悟。其中令我印象最深刻的是柯愛(ài)倫女士