企業(yè)流程再造的基本方法模板

新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造研究摘要

本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式和企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境之間存在關鍵矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟時代關鍵特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代和企業(yè)步驟再造理論相關思想和見解，敘述了企業(yè)步驟再造起源及其內(nèi)涵。

其次，本論文在研究了大量中國外企業(yè)實施企業(yè)步驟再造案例基礎上，提出了在企業(yè)進行再造時，需要一個系統(tǒng)企業(yè)步驟再造理論框架，這一再造框架包含：一系列指導標準；企業(yè)步驟再造過程；一系列方法和工具。在這個框架指導下，步驟再造才能順利地完成。企業(yè)步驟再造框架促進了企業(yè)步驟再造由理論到實際應用轉(zhuǎn)變，增加了步驟再造可操作性，降低了步驟再造失誤。

最終，將企業(yè)步驟再造框架具體應用到了k企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造研究中，取得了預期效果。經(jīng)過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)步驟，得出了開發(fā)步驟描述，并建立了步驟IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個活動消耗時間，發(fā)覺了步驟中非增值活動；使用作業(yè)成本法，計算了步驟實際費用，在此基礎上設計了新步驟。新步驟實現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和降低開發(fā)費用預定目標。

來自....

實踐證實，這一理論框架對企業(yè)步驟再造含有一定指導意義，能夠降低實施過程中失誤，節(jié)省再造耗用資源，確保企業(yè)步驟再造能夠順利完成。另外，企業(yè)步驟再造不是一朝一夕事情，步驟再造應該是連續(xù)不停過程。

關鍵詞：企業(yè)步驟再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC)

第一章引言

1.1企業(yè)步驟再造背景

在全球經(jīng)濟一體化今天，伴隨市場競爭加劇和中國加入WTO，中國企業(yè)面臨著新機遇和挑戰(zhàn)，怎樣在新挑戰(zhàn)面前以最快速度、最好質(zhì)量、最低成本、最優(yōu)服務及最清潔環(huán)境來滿足不一樣用戶對產(chǎn)品需求和企業(yè)可連續(xù)發(fā)展要求是企業(yè)所面臨難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必需時刻審閱自己所處內(nèi)外部環(huán)境，不停調(diào)整自己，適應環(huán)境改變。很多企業(yè)紛紛采取企業(yè)步驟再造處理所面臨難題，期望經(jīng)過企業(yè)步驟再造增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)管理產(chǎn)生革命性改變。

麻省理工學院計算機教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表示對企業(yè)全方面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顧問企業(yè)杰姆斯.錢皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了<<企業(yè)步驟再造工商管理革命宣言>>。定義企業(yè)步驟再造為"對企業(yè)業(yè)務步驟作根本性重新思索和根本重新設計，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著改善。"企業(yè)步驟再造包含四個含義：根本性、根本性、顯著性、業(yè)務步驟。

根本性：對長久以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵照基礎信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思索，打破原有思維定勢，進行發(fā)明性思維。

根本性：企業(yè)步驟再造不是對企業(yè)膚淺調(diào)整修補，而是要進行根本改造。拋棄現(xiàn)有業(yè)務步驟和組織結構。

顯著性：企業(yè)步驟再造追求"飛躍"式進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提升質(zhì)量。

業(yè)務步驟：企業(yè)步驟再造從重新設計業(yè)務步驟開始，因為業(yè)務步驟決定著組織運行效率，是企業(yè)生命線。

所以，所謂步驟再造，是指從用戶需求出發(fā)，以企業(yè)步驟為改造對象，對企業(yè)步驟進行根本性思索和分析，經(jīng)過對步驟組成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值結果，實現(xiàn)企業(yè)步驟根本重新設計，從而取得企業(yè)績效巨大改善。

企業(yè)所處環(huán)境包含外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。對于企業(yè)而言，企業(yè)外部環(huán)境原因存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展多種客觀原因總和。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境改變是不可回避，企業(yè)只有適應這種環(huán)境改變，才能生存和發(fā)展。成功企業(yè)是能夠接收不停改變企業(yè)。最理想企業(yè)目標是使企業(yè)生產(chǎn)、步驟、內(nèi)部結構適應企業(yè)環(huán)境改變。怎樣適應內(nèi)外環(huán)境改變成為擺在每個企業(yè)面前課題。

怎樣適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境改變，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，比如：全方面質(zhì)量管理(TQM)、目標管理((MBO)、按時制(JIT)。任何管理理論和方法產(chǎn)生、存在、發(fā)展全部是和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境息息相關。環(huán)境適應性是衡量管理理論有效性基礎尺度。實踐證實上述理論不能根本處理企業(yè)所面臨困難。

現(xiàn)行管理模式起源于18世紀亞當.史密斯勞動分工理論和19世紀弗雷德里克.泰勒"制度化管理理論"。福特企業(yè)亨利.福特應用這兩種理論，組織大批量汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提升了生產(chǎn)率。通用企業(yè)阿爾弗雷德.斯隆應用這兩種理論管理通用企業(yè)，強化了部門管理。這些管理理論適應了企業(yè)當初內(nèi)外部環(huán)境。

進入80年代以來基于這兩種理論所提倡經(jīng)營管理模式越來越不能適應該代企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營管理模式和內(nèi)外部環(huán)境矛盾日益突出。關鍵表現(xiàn)在下列方面：

（1）分工過細造成一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運作時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量時間和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理事件又有不一樣優(yōu)先次序，全部是把自己認為最關鍵事件優(yōu)先處理，所以極難確保一個經(jīng)營過程根據(jù)料客所期望時間完成。

（2）各部門按職能劃分，職員只對自己上級主管負責。部門所追求是部門最優(yōu)，各個部門全部盡可能地占有企業(yè)資源和取得最大利益，極難達成整個經(jīng)營過程整體最優(yōu)。但企業(yè)生存取決于對用戶提供產(chǎn)品和服務，用戶并不關注企業(yè)中某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)經(jīng)營行為。

（3）現(xiàn)在企業(yè)層次過多，機構臃腫，為了銜接各個部門和各個步驟，企業(yè)需要設置很多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。

現(xiàn)在，企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本改變。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟時代跨入了知識經(jīng)濟時代，關鍵集中在以下多個方面：

（1）從20世紀初到60年代，消費需求一直停留在量滿足基礎上，企業(yè)經(jīng)營關鍵是擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟中，供求之間巨大缺口使企業(yè)能夠較輕易經(jīng)過市場擴張，增加收入，帶動經(jīng)濟增加。進入70年代，生產(chǎn)量增加超出了需求量，消費者重視"質(zhì)"上滿足，企業(yè)關注關鍵是質(zhì)量和性能。進入80年代，消費者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊€性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務型轉(zhuǎn)變，滿足用戶需求成為企業(yè)經(jīng)營關鍵內(nèi)容。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達國家出現(xiàn)，進入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個國家能力過剩演變成全球性過剩。

（2）進入知識經(jīng)濟時代，競爭在日益加劇。世界范圍經(jīng)濟一體化加速了競爭格局，市場上競爭對手已經(jīng)不局限于本國企業(yè)，在一個特定市場，世界排名前幾位企業(yè)進行角逐。各個企業(yè)不停加強本身競爭優(yōu)勢，全部試圖在資金、設備、人力、機制上超出對手，企業(yè)生存每時每刻全部受到競爭對手威脅，競爭失敗企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)結局。

（3）企業(yè)生存環(huán)境改變速度加緊，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本經(jīng)營方法已經(jīng)極難滿足飛速改變用戶需求，也極難賺取最大利潤，市場機遇不停涌現(xiàn)，又快速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代速度加緊。企業(yè)需要很快速地抓住市場機遇，推出對應產(chǎn)品，另外，假如市場機會消失，又能將企業(yè)能力轉(zhuǎn)到新領域，為企業(yè)賺到可觀利潤。企業(yè)適應外界環(huán)境改變能力成為決定企業(yè)成敗關鍵原因。

（4）企業(yè)職員工作、生活和學習條件有了很大改善，職員素質(zhì)和技能有了顯著提升。職員已經(jīng)不滿足天天只做機械簡單勞動，職員期望掌握復雜勞動技能，不停地接收培訓，自主管理，期望擁有決議權力。

（5）信息技術不停發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)興起，使得悉識、技術、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳輸和共享成為可能。這些全部促進了企業(yè)經(jīng)營全球化。為職員提供了良好工作環(huán)境，一般職員在信息系統(tǒng)支持下，能夠負擔教授水平工作。

在哈默和錢皮提出企業(yè)步驟再造理論之前，已經(jīng)含有了企業(yè)步驟再造理論雛形。任何一個管理理論全部是在原有理論基礎上逐步發(fā)展起來，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境改變也是促進管理理論產(chǎn)生、發(fā)展原因，管理理論也需要和經(jīng)濟發(fā)展水平保持一致。從二十世紀60年代到90年代，很多管理學家提出了精辟思想和見解，如針對新環(huán)境下管理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵機制等方面應作變革，作了深入分析和探討。

1975年，行為科學家麥格雷戈(D.M.McGregor)發(fā)表了《企業(yè)人性面》。麥格雷戈提出了Y理論"個人目標和組織目標融合"，尊重職員人格看成企業(yè)管理目標本身，以人為本是企業(yè)步驟再造關鍵指導思想之一。

1961年，行為科學家利克特（R.Likert）在《管理新模式》提出了"支持性關系理論"，領導者必需使每一個組員確信該組織中一切交往和活動對她全部是有支持性。這么能夠使她們建立并保持一個高度自我價值感，體驗到自己對組織關鍵性。同時還強調(diào)工作群體關鍵作用。以工作群體替換單個個人，作為組織組成基礎單元。利克特群體模式和企業(yè)步驟再造理論所強調(diào)以步驟小組來結構新型組織見解是一致。

1965年，麻省理工學院教授弗雷斯特(J.Forrester)發(fā)表了《新型企業(yè)設計》。提出了在電腦技術條件下，新型企業(yè)構想。她認為電腦將會在打壞金字塔似官僚結構中發(fā)揮關鍵作用。它這些預言在今天企業(yè)步驟再造中成為現(xiàn)實。

1985年奈斯比特和阿布爾丹（P.Aburdene）出版了《再造企業(yè)》她認為企業(yè)創(chuàng)新是最關鍵問題。企業(yè)經(jīng)理新職責是教導、教育和培養(yǎng)下屬。集權式管理方法讓在網(wǎng)絡式、工作群體式。此時，企業(yè)步驟再造理論已見雛形。

1988年，組織學家戴維斯（S.M.Davis）在《管理：現(xiàn)在管理未來》對企業(yè)在信息社會管理理念和經(jīng)營策略進行了思索。能夠用信息技術來重新結構企業(yè)價值增值鏈。她強調(diào)了學習在信息社會關鍵性。學習是無限，是最根本可再生資源。戴維斯研究對企業(yè)步驟再造理論發(fā)展含有重大貢獻。

1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五項修煉學習型組織藝術和務實》。圣吉認為企業(yè)組織連續(xù)發(fā)展根本是連續(xù)學習。建立學習型組織五項修煉：自我超越、改善心智模型、建立共同遠景、團體學習和系統(tǒng)思索。進而形成一個符合人性有機、扁平化組織，即學習型組織。這些理論全部是企業(yè)步驟再造理論關鍵組成部分。

相關企業(yè)步驟再造和相關技術已經(jīng)發(fā)表了很多文件，企業(yè)步驟再造科學方法和原理已經(jīng)在企業(yè)再造中得到了廣泛證實。很多企業(yè)實施企業(yè)步驟再造取得了良好效果。1.2企業(yè)步驟再造應用現(xiàn)實狀況

據(jù)最近一項調(diào)查顯示，在歐美600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)步驟再造計劃，在未進行企業(yè)步驟再造企業(yè)中，也有二分之一企業(yè)正在著手考慮相關事項。著名IBM企業(yè)再造了IBM信用企業(yè)貸款步驟，在再造前，整個貸款步驟需要16個經(jīng)辦員，步驟平均需時6個工作日，假如碰到一些障礙，貸款步驟甚至會需要兩個星期。IBM企業(yè)發(fā)覺了問題所在，精簡機構，再造步驟，使用通才。以后，用戶貸款申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個步驟耗時只需要一個半小時。通用汽車企業(yè)北美應付賬款部有500名職員，通用汽車企業(yè)對比同行業(yè)日本馬自達企業(yè)相同部門，找到了本身差距，再造后步驟完全改變了應付賬款部工作步驟，現(xiàn)在應付賬款部只有125人，僅為原來25%。柯達企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造后，35mm焦距攝影機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)開發(fā)時間縮短了50%，從原來38周降低到19周。和上述三家企業(yè)相同，很多歐美企業(yè)也經(jīng)過企業(yè)步驟再造取得了喜人成績。比如Ford汽車企業(yè)、AT&T、意大利BAT、德國西門子企業(yè)NixdorfService等等。

亞洲國家部分企業(yè)也開始重新審閱企業(yè)步驟，臺灣宏基企業(yè)成功地進行了步驟再造。采取“主從架構”(clientservice)進行組織結構再造；提倡新經(jīng)營哲學“全球品牌，結合地緣”，進行經(jīng)營理念再造。亞洲其它企業(yè)紛紛接收這一思想，其中涌現(xiàn)了部分像泰國泰華農(nóng)民銀行、臺灣永大機電工業(yè)企業(yè)等等成功之例。

在中國聯(lián)想、用友等企業(yè)每十二個月全部要調(diào)整業(yè)務步驟和組織結構，以期保持領先地位，取得連續(xù)發(fā)展。海爾集團在99年實施了業(yè)務步驟再造，把原來直線職能式管理變?yōu)閷κ袌鲐撠煓C制。海爾實施了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應內(nèi)部化，即每個人全部有一個市場，下道工序職員就是自己用戶。原來每個部門全部有一個上級，現(xiàn)在全部部門上級全部是市場。全部些人全部從對上級負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐撠煛?/p>

依據(jù)中國國情，決定了企業(yè)步驟再造在中國將大有用武之地。怎樣將企業(yè)步驟再造和中國企業(yè)實際情況相結合，探討附合中國國情企業(yè)步驟再造，在學術上也尚屬空白。我們應該意識到，只有將企業(yè)步驟再造作為一項系統(tǒng)工程來認識和操作，才有可能增強其適應力和競爭力，處理企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式問題，處理企業(yè)可連續(xù)發(fā)展問題。

1.3本論文研究目標和意義

回顧多年來企業(yè)步驟再造歷程，首先，從一開始企業(yè)步驟再造就以其思想優(yōu)異性和變革根本性吸引了很多企業(yè)關注，成為歐美乃至世界關注熱點。然而，其次，也存在企業(yè)步驟再造失敗實例，有部分企業(yè)沒有取得預期效果。怎樣在企業(yè)中實施步驟再造？怎樣確保企業(yè)步驟再造成功？怎樣使企業(yè)投入最少資源，達成步驟再造預期目標？這些實實在在問題成為迫切需要處理并值得研究課題。這些問題也是本篇論文出發(fā)點。

本課題是國家自然科學基金項目“國有企業(yè)過程重構模型和方法研究”（協(xié)議號：No.79770063）子課題，課題關鍵是研究企業(yè)步驟再造框架，并在K企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造過程中，具體應用了這個框架。相關企業(yè)步驟再造理論，中國外學者作了大量研究，中國學者也發(fā)表了部分介紹性或敘述性文章。但還缺乏完整理論體系，還沒有形成一個明確企業(yè)再造框架，它需要在實踐中深入發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實施步驟再造時，需要把企業(yè)步驟再造作為一個巨大復雜系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)步驟再造框架作為一個總指導思想和行為綱領，企業(yè)根據(jù)這個框架，結合企業(yè)實際情況實施各個步驟，合理配置相關資源，不能忽略步驟再造某首先，或過分強調(diào)了某一步驟，這么才能使步驟再造成功。

框架確立了企業(yè)實施再造時指導思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復雜企業(yè)步驟再造分解成清楚明了具體步驟。使企業(yè)步驟再造便于了解、認可和具體實施。降低實施過程中失誤，確保企業(yè)步驟再造給企業(yè)帶來真正飛躍。企業(yè)步驟再造框架不僅深入完善企業(yè)步驟再造理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀經(jīng)濟效益，期望這個框架能夠為企業(yè)實施步驟再造提供有益借鑒和參考。

1.4本論文研究技術路線

本論文針對現(xiàn)在企業(yè)步驟再造現(xiàn)實狀況，結合中國企業(yè)所面臨實際情況，提出了企業(yè)步驟再造框架，而且應用這個框架，對K企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)步驟進行再造，重新設計新產(chǎn)品開發(fā)步驟，應用新產(chǎn)品開發(fā)步驟，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)周期，降低了開發(fā)費用，新產(chǎn)品立即滿足用戶需求，企業(yè)也取得了良好績效。圖11本論文研究技術路線。

第二章企業(yè)步驟再造理論框架

2.1企業(yè)步驟再造框架組成

現(xiàn)在迫切需要建立企業(yè)步驟再造理論框架，研究企業(yè)步驟再造實施策略，包含開發(fā)流來自....程分析模型及規(guī)范化程序，結構企業(yè)步驟再造組織體系和管理結構等，這是指導企業(yè)步驟再造項目成功實施基礎，也是理論走向成熟需要。

企業(yè)步驟再造框架包含了再造過程中各個部分，關鍵包含以下幾方面：一系列指導標準；企業(yè)步驟再造過程（一系列活動和它們內(nèi)部關系）；一系列方法和工具，和這些方法和工具在支持企業(yè)步驟再造過程中作用。企業(yè)步驟再造框架涵蓋了再造關鍵步驟，企業(yè)自己能夠根據(jù)框架內(nèi)容順利地完成企業(yè)步驟再造過程。

在圖2-1描繪了企業(yè)步驟再造框架，圖上半部分說明了框架基礎結構。企業(yè)步驟再造過程是框架關鍵內(nèi)容，包含組成過程各個活動，和活動之間關系。企業(yè)步驟再造標準是進行企業(yè)步驟再造指導思想，涵蓋了管理學家研究結果，和各個實施企業(yè)步驟再造廠家實踐經(jīng)驗。企業(yè)步驟再造方法和工具促進了企業(yè)步驟再造實踐，為企業(yè)步驟再造提供了具體分析、設計和實施技術，確保企業(yè)步驟再造順利進行。

2.2企業(yè)步驟再造標準

以下是企業(yè)步驟再造標準，盡管這些管理思想早就提出過，但伴隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境改變，這些思想又有了新含義，這些標準是至關關鍵，決定著企業(yè)步驟再造成敗。

（1）組織領導能力

企業(yè)步驟再造過程對于企業(yè)來說是一個艱苦而又痛苦過程，有效領導是企業(yè)步驟再造成敗關鍵，領導者需要有堅定信念，確信企業(yè)步驟再造會給企業(yè)帶來飛躍，領導者要信任和激勵它下屬，尤其是在再造過程中碰到困難時候，給她們信心。清楚認識客觀現(xiàn)實，包含機會和約束條件。和下屬反復溝通，達成一致。在企業(yè)面臨危機時，挺身而出，勇于負擔責任。企業(yè)步驟再造需要強有力領導。

（2）用戶至上

企業(yè)要正確地把握用戶需求，包含用戶對產(chǎn)品和服務需求具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。企業(yè)步驟再造過程需要圍繞著提升用戶滿意度進行，而不是按取悅于領導思緒辦事。把用戶作為“人力資源”，幫助企業(yè)設計產(chǎn)品和服務方法。

（3）面向步驟

企業(yè)使命就是為用戶發(fā)明價值，價值實質(zhì)是處理用戶問題方法，方法和手段。能為用戶提供價值是企業(yè)內(nèi)多種步驟，業(yè)務步驟決定著組織運行效率。業(yè)務步驟是企業(yè)步驟再造關鍵領域，企業(yè)步驟再造關鍵技術就是重整業(yè)務步驟。步驟再造根本設想就是以首尾相接完整過程替換以往各部門分割，難于管理過程。步驟是以企業(yè)輸入多種原料或用戶需求為起點，到企業(yè)發(fā)明出對用戶有價值產(chǎn)品和服務為終點一系列活動。步驟使用者參與步驟再設計，而且任命步驟全部者，使她們對步驟結果負責。在步驟再設計時，非增值步驟被識別出來，方便隨時刪除，確保企業(yè)步驟集中于確保用戶滿意，因為“價值”真正含義是向用戶提供能夠看得見利益。

（4）以人為本

充足尊重職員人格，組織和職員要共同成長，共同發(fā)展，達成職員和組織目標一致。組織應滿足下屬情感需要、受尊重需要、和自我實現(xiàn)需要。為職員提供繼續(xù)教育機會，授予職員決議權利，激勵職員自己決議

2.3企業(yè)步驟再造過程

這一節(jié)集中講述企業(yè)步驟再造具體步驟，這些具體實施步驟確保了再造過程順利進行。在再造基礎標準指導下，企業(yè)實施這些步驟。企業(yè)步驟再造是根本改造，而不是漸進式變革，根本再造不是改變現(xiàn)有東西，而是發(fā)明沒有東西。

2.3.1確立企業(yè)步驟再造目標和組建步驟再造團體

企業(yè)在準備進行企業(yè)步驟再造前，需要為步驟再造配置人員和對應組織，圖22步驟再造組織。這個組織必需是強有力，參與人員必需掌握企業(yè)真實信息和相關技術，擁有良好個人聲譽和友好人際關系。

相關人員通常包含領導者，步驟再造總監(jiān)，步驟責任人，步驟再造團體，指導委員會。她們在步驟再設計過程中擔負不一樣職責。

計劃企業(yè)步驟再造領導者，通常由總經(jīng)理擔任。負責確定企業(yè)步驟再造使命和目標；發(fā)明企業(yè)再造環(huán)境，用事實和示例說服職員，激勵變革，勇于負擔失敗后果；任命步驟責任人，監(jiān)督她們工作，讓企業(yè)最有前途人在這個團體中出現(xiàn)。加強企業(yè)再造信心；建立評價體系，確立激勵和處罰制度，獎勵有良好創(chuàng)意人。

步驟再造總監(jiān)通常由副總經(jīng)理擔任，步驟再造總監(jiān)直接領導步驟責任人和步驟再造團體，幫助步驟責任人組建隊伍；對跨部門再造活動進行協(xié)調(diào)；為再造活動準備多種基礎設施，比如：信息基礎、人力資源配置。

步驟責任人從某一步驟相關部門中選定，她們需要熟悉特定步驟相關知識，和她人輕易合作。步驟責任人負責組建再造隊伍；為再造隊伍配置多種資源；和其它團體進行信息溝通，交流結果；確定步驟再造團體工作日程，調(diào)解團體內(nèi)部分歧；在步驟再造實施后對新步驟進行維護。

再造團體由兩部分組成，第一部分是目前正在再造步驟中工作人員，她們了解現(xiàn)有步驟，而且清楚現(xiàn)有步驟利和弊。熟悉步驟中專業(yè)知識；第二部分是沒有在再造步驟中工作人員，她們能夠從外部視角觀察現(xiàn)有步驟。再造團體分析現(xiàn)有步驟，發(fā)覺問題，提出處理方案，確定新步驟；對再造后步驟進行維護。

指導委員會由企業(yè)內(nèi)各職能部門主管組成，指導委員會負責處理跨越再造項目和過程全局問題，協(xié)調(diào)再造過程優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過程中，為了企業(yè)整體利益，有時會使部門利益受到侵害，此時就需要部門主管進行溝通、協(xié)調(diào)。

在建立步驟再造團體基礎上，深入確定企業(yè)步驟再造使命和目標。首先需要用具體實例描述企業(yè)現(xiàn)實狀況，包含企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境，用戶對產(chǎn)品需求改變，競爭對手領先優(yōu)勢，企業(yè)關鍵差距和缺點。那種漸進改善不能處理企業(yè)根本問題，只有對企業(yè)步驟進行根本再造，才能從根本上處理企業(yè)存在問題。

此時企業(yè)最需要是健康自我批評氣氛，而不是自高自大，尤其是高層管理者更需要大膽地進行自我質(zhì)疑，她們支配著關鍵企業(yè)資源，處于正式和非正式團體關鍵。但根據(jù)通常規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進變革之路，回避企業(yè)面臨實際沖突。所以不僅要在形式上組建步驟再造團體，而且要向全體職員宣傳企業(yè)步驟再造必需性，對高層管理者提出嚴格要求，這是對管理者行為方法和決議基礎提出質(zhì)疑過程，對自己根本再造需要勇氣和決心。

在充足認識企業(yè)現(xiàn)實狀況基礎上，提出企業(yè)步驟再造使命和目標。這些目標能夠是成本降低目標、或是對質(zhì)量和用戶滿意度目標，這些目標必需以可衡量定性和定量方法表示出來，這些目標代表了企業(yè)競爭力實質(zhì)性飛躍。使命和目標時刻提醒職員哪些步驟需要改造，使步驟再造含有更強可操作性。

比如：一個企業(yè)步驟再造項目標使命和目標是“在未來兩年里，XYZ企業(yè)將降低某個產(chǎn)品單位成本50%?！薄２襟E再造使命和目標通常涵蓋很長一段時間。

2.3.2取得企業(yè)步驟系統(tǒng)描述

哈默把步驟定義為一系列業(yè)務活動，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對用戶有用輸出活動。

步驟基礎屬性：

(1)步驟屬性：步驟名稱，輸入輸出，參與者，相關文件，使用資源，使用時間。

(2)活動屬性：活動名稱，工作內(nèi)容，參與者，使用工具，活動前后狀態(tài)，使用時間。

(3)參與者屬性：描述步驟參與部門和參與者，部門名稱，人員姓名，含有能力。

(4)相關次序信息：描述活動被實施前后次序。

分析企業(yè)步驟現(xiàn)實狀況是企業(yè)步驟再造關鍵部分，首先對現(xiàn)有步驟進行描述，描述是用來反應企業(yè)中步驟現(xiàn)有狀態(tài)，在具體描述基礎上建立模型。模型能夠估計部分我們不能直接觀察和測量特征。有時，直接取得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不可能，模型恰恰處理了這個問題。經(jīng)過模型，我們能夠清楚地看出活動之間關系，步驟和步驟之間關系。具體描述和模型為深入分析步驟提供了依據(jù)，能使我們方便地識別關鍵所在。

針對步驟建立模型能夠使用IDEF方法，這個方法是美國國防部在70年代制訂。在開始階段，IDEF方法關鍵應用于軟件開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛作為通常步驟圖制作工具所使用。

2.3.3識別再造機會

在取得企業(yè)步驟描述和模型以后，下一步是識別步驟中再造機會，對企業(yè)現(xiàn)有步驟進行診療，方便開發(fā)和設計更合理步驟。

（1）首先把取得步驟進行分類，分類能夠使后面企業(yè)步驟再造項目關鍵突出，目標明確。分類依據(jù)根據(jù)下列標準：

基礎活動和對象分類方法

·增值和非增值活動：給用戶帶來價值活動是增值活動，不然是非增值活動。價值是直接增加組織利潤、能力。

·關鍵和次要活動：關鍵活動是直接支持系統(tǒng)關鍵目標活動，次要活動支持關鍵活動。

在進行增值和非增值活動分析中能夠使用ASME標準，即美國機械工程師學會（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標準。這個方法最獨特優(yōu)點是能夠評價各個步驟是否有增值。能夠清楚判定出增值活動和非增值活動。

（2）在分析現(xiàn)有步驟時，需要仔細研究其它企業(yè)成功案例。尤其要關鍵分析下列步驟、資源、現(xiàn)象：

a耗時過長步驟。

b和多個步驟相關，被多個步驟使用共享資源。

c和企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生重大失誤和事故相關步驟。

d對自然過程人為分離，過多信息交流，資料冗長和反復傳送。

e為了對應未來不確定原因而過多地備份，比如：庫存和緩沖資源，緩沖資源不僅包含物質(zhì)資源，也包含信息、現(xiàn)金或多出工人。

f過多監(jiān)察和控制帶來過高管理費用，因為管理者對職員不信任，設置了很多審核和監(jiān)控步驟；其次，很多監(jiān)控步驟是沿襲過去老規(guī)矩，沒有些人真正地思索監(jiān)控步驟合理性。

g企業(yè)常常出現(xiàn)返工和反復勞動，在問題出現(xiàn)早期不能立即發(fā)覺問題和更正問題，在問題爆發(fā)出來時不得不返工。

（3）對現(xiàn)有步驟進行定量分析，很多定量分析方法已經(jīng)很成熟，在企業(yè)步驟再造理論誕生之前已經(jīng)被大量采取。比如：運籌學中排隊論、系統(tǒng)模擬、線性計劃、動態(tài)計劃、網(wǎng)絡技術，多年來作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）也被大量使用。作業(yè)成本法為步驟再造提供了成本信息，幫助職員愈加好了解成本，增強成本意識，確定需要改造步驟。

能夠從以下量化績效指標，對步驟進行分析：

表2-1可量化績效指標

序號

可量化指標

1

盈利能力

利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本組成，資本占用，現(xiàn)金流量

2

市場和銷售

市場擁有率，銷售量，銷售額

3

生產(chǎn)

生產(chǎn)率

4

產(chǎn)品

每個產(chǎn)品銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果

5

人力資源

培訓人數(shù)，培訓費用，離職人數(shù)

6

用戶服務

緊急事故處理時間，交貨期，用戶滿意度

7

社會責任

支持公益事業(yè)費用，產(chǎn)品環(huán)境保護指標

（4）發(fā)覺限制組織目標完成約束，這些約束是限制組織得到較高績效活動。約束是在企業(yè)步驟中沒有必需存在、運行不良、有所欠缺活動。把發(fā)覺全部約束聚集、整理、歸類。經(jīng)過步驟再設計來消除這些約束。約束分析是搞清不一樣系統(tǒng)原因和它們存在來自....整體之間關系關鍵，明確了企業(yè)為了深入提升績效必需要再造部分，提出了必需處理問題。比如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品功效不能滿足用戶實際需要。用戶實際要求只有銷售部門接收，不能傳輸?shù)疆a(chǎn)品設計部門。一個約束對不一樣績效影響程度不一樣，對組織目標影響程度不一樣

2.3.4設計企業(yè)步驟

步驟再設計關鍵是設計步驟輸入和輸出、和輸入和輸出之間過程。在步驟分析和識別再造機會基礎上，圍繞著企業(yè)步驟再造目標和使命，系統(tǒng)清除存在約束，提升企業(yè)運行績效指標。這個過程需要開放思維方法，不是使原有步驟變得愈加好，而是重新設計步驟。在分析和設計開始時，極難確定新步驟是否有效，所以盡可能多地準備備選方案，再經(jīng)過一系列確實定評定，最終形成完善設計。這是一個不停完善循環(huán)過程。

步驟設計標準

標準1：工作合并

在步驟再造中，將過去不一樣任務合并為一個任務，但不是全部工作由一個人來完成，能夠依據(jù)實際組建“步驟小組”完成整個步驟，降低交接手續(xù)，共享信息，并能對用戶改變做出快速反應。

標準2：增加職員決議權

在步驟中，實施步驟職員和步驟小組現(xiàn)有責任，也有對該項目標決議權力，決議應成為工作一部分。這么會節(jié)省時間，降低管理成本，加緊對用戶反應速度，垂直等級制度也對應被壓縮。尤其是在決議支持技術幫助下，決議活動變得愈加輕易。

標準3：采取同時步驟

在現(xiàn)有步驟中，大多數(shù)步驟是連續(xù)步驟和平行步驟，連續(xù)步驟是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序，它是根據(jù)前后次序依次進行。平行步驟是指全部步驟分開，同時單獨進行，最終將各步驟輸出進行匯總。連續(xù)步驟和平行步驟共同缺點是周期長，而且平行步驟只有到了最終階段，問題才能發(fā)覺和暴露出來，延誤了處理問題最好時機。而同時步驟是指多道工序在互動情況下同時進行，各個工序之間隨時能夠交流，立即更新共享數(shù)據(jù)，立即發(fā)覺和處理問題。同時步驟降低了整個步驟實際運行時間。

標準4：降低無須要審核和監(jiān)督

很多審核和監(jiān)督步驟是為了確保質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財務情況。這些步驟有是沿襲舊規(guī)則，步驟存在條件早已經(jīng)發(fā)生改變；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容檢驗；有些是反復性檢驗；另外因為被分離步驟較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些步驟。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量資源。

標準5：建立信息資源共享和在源頭獲取信息

經(jīng)過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息共享。任何信息只需在企業(yè)中一點輸入，其它數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，能夠追加在已存在信息上，消除無須要數(shù)據(jù)反復輸入，同時也消除了兩次和數(shù)次輸入時數(shù)據(jù)誤差和不匹配。避免信息格式重排和轉(zhuǎn)換。避免數(shù)據(jù)從一個格式轉(zhuǎn)換到另一個格式，或從一個計算機系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個計算機系統(tǒng)。在信息源頭對信息進行一次性搜集和獲取，避免了錯誤信息和信息重新獲取費用。

標準6：清除非增值活動

非增值活動關鍵集中于以下幾方面

(1)過量生產(chǎn)/過分供給

超出需要生產(chǎn)會造成浪費，過量生產(chǎn)會造成增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。

(2)等候時間

原材料、文件和人員等候全部會有成本，等候延長了步驟運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復雜。

(3)運輸、轉(zhuǎn)移、移動

原材料、文件和人員流動需要消耗人力和設施，所以需要降低無須要流動。

(4)庫存和文牘

過量庫存，泛濫公文全部會消耗資源。

(5)缺點、故障和返工

應該把全部事情一次做好，排除故障和處理遺留問題會消耗額外人工、材料和時間，同時也會喪失市場機遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生埋怨，假如不立即處理將會失去用戶信任，喪失市場。

標準7：增加增值步驟

企業(yè)步驟盡可能增加增值步驟，把用戶實際需要作為步驟設計依據(jù)，而且還要研究用戶需求。因為用戶需求是提升企業(yè)競爭優(yōu)勢切入點。

標準8：為步驟安排有效資源

必需對子步驟進行說明，這么才能夠在運行環(huán)境中安排有效資源。步驟再設計原因是為了資源有效利用，以前步驟曾經(jīng)能夠被接收，這是因為步驟使資源發(fā)揮了效用。假如步驟造成了資源流失，那么該步驟就不能被接收。步驟設計需要精簡子過程，直到為步驟配置有效資源。在步驟實施中，同時會有多個活動進行，通常情況下，完成子過程資源是有限，從而造成資源競爭，所以必需為步驟合理設置相關資源。

標準9：估計可能失敗方法

必需估計多種可能出現(xiàn)失?。ɑ蚴〗M合），及其產(chǎn)生影響。針對多種可能失敗，設想預防方法和應急方案。

2.3.5實施模擬分析

企業(yè)新步驟設計以后，在現(xiàn)實環(huán)境中模擬新步驟，同時進行定量和定性分析，集中檢驗新步驟性能。定量和定性分析是從部分再設計步驟開始，得到結果用于步驟深入優(yōu)化和作為備選方案篩選依據(jù)?；A步驟以下：

（1）根據(jù)新步驟畫出步驟圖。

（2）給出衡量輸出績效指標，而且確定績效指標水平。

在現(xiàn)實中，評價一個步驟可行性標準往往含有多重性，有時標準中也還包含著相互矛盾成份。此時就需要平衡系統(tǒng)各個部分，比如一個系統(tǒng)有效性將造成步驟對突發(fā)事件適應性差結果，假如提升步驟適應性就會限制步驟效率。所以在這種情況下，就需要依據(jù)企業(yè)實際情況，搞清下游步驟實際需求。

（3）選擇部分步驟進行試點，從中積累經(jīng)驗，立即總結失敗教訓，這些經(jīng)驗和教訓對于其它部分步驟再造全部能夠借鑒。

2.3.6制訂新步驟實施計劃

在完成步驟模擬分析以后，就需要為新設計步驟制訂實施計劃。確保新設計步驟正常運行，包含下列內(nèi)容：

(1)在組織中建立步驟管理系統(tǒng)

以多種步驟為基礎控制單元，對步驟計劃、設計、結構和調(diào)控等全部步驟實施系統(tǒng)管理，全方面協(xié)調(diào)多種步驟匹配關系。

(2)建立有效組織保障

必需建立有效組織保障，才能保障步驟管理工作連續(xù)性和長久性。制訂多種步驟之間動態(tài)關系。

(3)計劃新步驟實施時間表

排定切換新舊步驟次序和時間，這需要考慮風險和受益之間平衡。

2.3.7實施新設計步驟

根據(jù)轉(zhuǎn)變計劃，在組織中實施新設計步驟，同時還需要為新步驟購置技術，培訓職員。對企業(yè)資源進行再分配。編寫新步驟相關文件。

另外為新步驟設置考評體系

(1)考評目標

依據(jù)步驟輸出內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上設置考評目標。要求目標清楚明確，盡可能使用量化指標，使輸出結果便于評定。個人目標需要和步驟目標保持一致，步驟目標相容于整個組織目標。目標設置尤其要反應出對用戶要求反應速度和服務質(zhì)量。

(2)分配制度

明確獎懲制度，在行為方法和獎酬之間建立對應關系。

2.3.8步驟維護

因為內(nèi)外部環(huán)境是不停改變，對系統(tǒng)要求也是隨時間而改變。系統(tǒng)適應這些要求是很關鍵，所以再設計步驟必需不停地進行，以適應未來環(huán)境改變。

同時，為了鞏固企業(yè)步驟再造項目標結果，還需要把適應環(huán)境改變，采取變革行為融入企業(yè)文化之中，使職員含有變革意識。另外，在選拔新高層領導人時候，候選人要含有這種變革意識，這是選拔企業(yè)領導者必需條件之一，不然，多年努力會付諸東流。圖2-3步驟維護。

第三章企業(yè)步驟再造相關方法

在進行企業(yè)步驟再造過程中我們能夠采取科學方法，這些方法起源于相關領域研究結果。已經(jīng)被證實是行之有效。這些方法確保了企業(yè)步驟再造成功。

方法通常由下列三部分內(nèi)容組成

(1)方法定義，相關概念和支持理論。

(2)方法具體內(nèi)容，包含專用語言和圖形。專用語言和圖形能夠明確地表示和描述關鍵信息，把復雜客觀現(xiàn)實，經(jīng)過形象語言和圖形表示出來。方便大家了解和交流。語言和圖形應用能夠保留有價值信息，剔除不真實信息。

(3)方法適用范圍

在不一樣階段能夠使用不一樣方法，依據(jù)各階段要完成任務，精心配置方法。確保步驟再造順利進行。

方法促進了企業(yè)步驟再造，提升了從組織組員中得到知識和信息速度和正確性。便于組織組員有效地交流信息。

3.1作業(yè)成本法

80年代末，由RobinCooper和RobertKaplan提出了作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting），簡稱ABC法，根據(jù)各項作業(yè)消耗資源多少把成本費用分攤到作業(yè)，再根據(jù)各產(chǎn)品發(fā)生作業(yè)多少把成本分攤到產(chǎn)品。作業(yè)會造成資源消耗，產(chǎn)品形成又會“消耗”一系列作業(yè)。作業(yè)成本計算在成本核實上突破產(chǎn)品這個界限，使成本核實深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位搜集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。

作業(yè)成本法在成本核實和成本控制等方面全部和傳統(tǒng)成本法有根本不一樣，對促進和提升企業(yè)管理水平也是傳統(tǒng)成本方法所不能比擬。作業(yè)成本法提供了充足、正確、立即和相來自....關性信息，以優(yōu)先考慮用戶滿意程度為目標，以用戶所關心成本、質(zhì)量、時間和創(chuàng)新為著眼點，經(jīng)過對產(chǎn)品形成過程價值鏈分析，盡可能消除非增值作業(yè)，降低浪費。其關鍵分析手段是關鍵分析實際成本和理想成本差額。

作業(yè)成本計算包含概念：

其內(nèi)在聯(lián)絡圖3-1所表示：

資源(Resources)

資源是成本源泉，一個企業(yè)資源包含有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購人員工資成本）、間接制造費用、和生產(chǎn)過程以外成本（如廣告費用）。

作業(yè)(Activity)

作業(yè)是工作各個單位，資源根據(jù)一定相關性進入作業(yè)，比如，在一個用戶服務部門，作業(yè)包含處理用戶定單、處理產(chǎn)品問題和提供用戶匯報三項作業(yè)。

作業(yè)中心(ActivityCenter)

相關作業(yè)歸入一個作業(yè)中心。它提供相關每項作業(yè)成本信息，每項作業(yè)所耗資源信息和作業(yè)實施情況信息。

資源動因(ResourcesDriver)

資源動因是分配作業(yè)所耗資源依據(jù)。分配到作業(yè)每一個資源就成為該作業(yè)成本庫一項成本要素。成本要素知識有利于管理資源。成本要素價值在于它們清楚地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。

作業(yè)成本庫(ActivityCostPool)

作業(yè)成本庫是和一項作業(yè)相關全部成本要素總和。作業(yè)成本庫總成本反應出作業(yè)消耗資源，所以有利于選擇成本管理中優(yōu)選項目。

作業(yè)動因(ActivityDriver)

作業(yè)動因反應了成本對象對作業(yè)消耗邏輯關系，每一個作業(yè)成本庫全部要經(jīng)過作業(yè)動因分配到成本對象。

成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)

成本對象是成本分配終點，它能夠是產(chǎn)品也能夠是服務。分配到產(chǎn)品或服務成本反應了成本對象消耗作業(yè)成本。

作業(yè)成本法運作程序

在實際利用中，作業(yè)成本法基礎程序以下：

（1）確定關鍵作業(yè)，確定作業(yè)中心。確定和計量多種資源花費。

一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序一部分。如檢驗中心就是一個作業(yè)中心。根據(jù)作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評定業(yè)績。圖3-2作業(yè)成本法運作程序。

價值鏈分析是作業(yè)成本法基礎，經(jīng)過對價值鏈分析，能夠判定哪些是增值性作業(yè)，哪些是非增值性作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序步驟，降低非增值性作業(yè)使步驟趨于合理。在價值鏈分析基礎上，以能夠識別單位產(chǎn)品、產(chǎn)品明細、產(chǎn)品批次為標準，以設備為基礎單位，組合相關聯(lián)作業(yè)，組成一個作業(yè)中心。

作業(yè)成本法首要工作就是作業(yè)認定。作業(yè)（Activity）是工作各個單位(UnitsOfWork)。作業(yè)類型和數(shù)量會伴隨企業(yè)不一樣而不一樣。常見分類方法是將作業(yè)按作業(yè)水平不一樣，分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產(chǎn)品水平作業(yè)及設備水平作業(yè)四類。

單位水平作業(yè)（Unit－LevelActivities）是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時所從事作業(yè)，比如直接材料和直接人工成本等，這種作業(yè)成本和產(chǎn)量成百分比變動，假如產(chǎn)量增加一倍時，則直接人工成本也會增加一倍。

批水平作業(yè)（Batch－LevelActivities）是生產(chǎn)每批產(chǎn)品而從事作業(yè)，比如對每批產(chǎn)品機器準備、訂單處理、原料處理、檢驗及生產(chǎn)計劃等。這種作業(yè)成本和產(chǎn)品批數(shù)成百分比變動，是該批產(chǎn)品全部單位產(chǎn)品固定（或共同）成本。比如機器從生產(chǎn)某批產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一批產(chǎn)品時，就需要對機器進行準備。當生產(chǎn)批數(shù)愈多時，機器準備成本就愈多，但和產(chǎn)量多少無關。

產(chǎn)品水平作業(yè)（Product－LevelActivities）是為支援多種產(chǎn)品生產(chǎn)而從事作業(yè)，這種作業(yè)目標是服務于各項產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。比如對一個產(chǎn)品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數(shù)控計劃、處理工程變更、測試線路等。這種作業(yè)成本和單位數(shù)和批數(shù)無關，但和生產(chǎn)產(chǎn)品品種成百分比變動。

維持水平作業(yè)（Facility－LevelActivities）是為維持工廠生產(chǎn)而從事作業(yè)，比如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。這種作業(yè)成本，為全部生產(chǎn)產(chǎn)品共同成本。

作業(yè)水平分類能為作業(yè)成本信息使用者和設計者提供幫助，因為作業(yè)水平和作業(yè)動因選擇有著內(nèi)在關系。從這我們也能夠看出，傳統(tǒng)成本法只考慮了單位水平作業(yè)，所以其制造費用分配關鍵采取和單位相關動因概念。

資源是企業(yè)生產(chǎn)花費最原始形態(tài)。假如把整個企業(yè)看成是一個和外界進行物質(zhì)交換投入產(chǎn)出系統(tǒng)，則全部進入該系統(tǒng)人力、物力、財力等全部屬于資源范圍。所以，資源能夠簡單地域分為：（1）貨幣資源（2）材料資源（3）人力資源（4）動力資源等幾類。相關各類資源花費信息可從企業(yè)總分類賬得到。值得一提是，作業(yè)成本計算法并不改變企業(yè)所耗資源總額；作業(yè)成本計算法改變只是資源總額在多種產(chǎn)品之間分配額和資源總額在存貨和銷售成本之間分配額。

（2）確立各類資源資源動因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對象（作業(yè)），據(jù)此計算出作業(yè)中該成本要素成本額。

根據(jù)作業(yè)成本計算規(guī)則：作業(yè)決定著資源耗用量，資源耗用量高低和最終產(chǎn)品沒有直接關系。教授們將這種資源消耗量和作業(yè)間關系稱作資源動因，資源動因聯(lián)絡著資源和作業(yè)，它把總分類賬上資源成本分配到作業(yè)。

（3）各個作業(yè)中心成本分配到最終產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務或用戶）。立即成本庫中費用分配到各產(chǎn)品中去。其基礎規(guī)則是：產(chǎn)出量多少決定著作業(yè)耗用量。

傳統(tǒng)成本系統(tǒng)經(jīng)過假定數(shù)量是唯一動因，所以過分簡化了成本產(chǎn)生過程和核實過程。在過去高度人工密集型企業(yè)里，對動因所作這種簡單假定不會嚴重地歪曲產(chǎn)品成本。因為生產(chǎn)中包含關鍵成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產(chǎn)單位數(shù)，而制造費用作為生產(chǎn)成本中“雜項集合體”（Catchall）則并不關鍵（僅有少許機器需要折舊和較低服務成本）。然而，在今天高度自動化工廠環(huán)境里，情況則是大大不一樣了。因為自動化意味著更高折舊費用、動力和其它同機器相關費用，大多數(shù)制造成本均落入制造費用范圍。顯然，這種情況下假定人工“驅(qū)動”制造費用將造成不正確產(chǎn)品成本計算。而將數(shù)量動因擴展到一系列更為復雜非數(shù)量動因，使得產(chǎn)品成本各組成項目“各得其所”地適用不一樣動因，這無疑會改善制造費用分配，同時產(chǎn)生更為正確產(chǎn)品成本計算。

作業(yè)動因是分配作業(yè)成本到產(chǎn)品或勞務標準。它們計量了每類產(chǎn)品消耗作業(yè)頻率，反應了產(chǎn)品對作業(yè)消耗邏輯關系。作業(yè)動因和前述作業(yè)分類相關。如是單位水平作業(yè)，則作業(yè)動因是產(chǎn)量；如是批別水平作業(yè)，則作業(yè)動因是產(chǎn)品批量?？闯蓸I(yè)動因計量花費等于或靠近于產(chǎn)品對作業(yè)實際花費時，則產(chǎn)品成本就能得到正確核實。作業(yè)動因是產(chǎn)品和作業(yè)聯(lián)絡，代表了產(chǎn)品或工藝設計改善機會。

作業(yè)成本法計算公式

首先依據(jù)每個作業(yè)所消耗資源，計算出各個作業(yè)成本，然后根據(jù)產(chǎn)品所對應作業(yè)、作業(yè)動因計算產(chǎn)品成本。

在企業(yè)步驟再造時應用ABC方法，對關鍵步驟進行分析，能夠量化步驟實際消耗資源，發(fā)覺消耗大量資源活動，為再設計步驟提供依據(jù)，在新設計步驟完成以后，對新步驟進行評定。

3.2IDEF方法模型

IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定義方法論）最早源自美國空軍整合式電腦輔助制造計劃(IntegratedComputerAidedManufacturing，ICAM)，關鍵用于改善制造作業(yè)步驟。關鍵技術取自結構化分析和設計方法（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）。用以充足掌握并描述企業(yè)步驟及多種活動。

IDEF方法是由一系列方法組成，是一個系統(tǒng)分析和設計方法，借助圖形，清楚而嚴謹描述龐大而復雜系統(tǒng)，已經(jīng)被列入美國聯(lián)邦咨詢處理標準（FederationInformationProcessing，F(xiàn)IP183，F(xiàn)IP184）。在進行企業(yè)步驟再造項目時采取IDEF方法，能夠?qū)ο到y(tǒng)厐大組織進行快速有效描述、分析、更改。

IDEF方法群包含：

IDEF0建立功效模型建模方法和過程

IDEF1建立信息模型建模方法和過程

IDEF3獲取過程描述具體方法

3.2.1IDEF0建立功效模型建模方法

IDEF方法用于組織和系統(tǒng)決議、行動和活動建模。IDEF0使用一個輕易了解圖形語言，代表一個真實系統(tǒng)，有效IDEF0模型有利于組織系統(tǒng)分析，便于模型結構者和步驟實施者交流。另外IDEF0建模方法確立了分析范圍，步驟設計者使用IDEF0方法，提升了認識和決議一致性。IDEF0模型建立是企業(yè)步驟再造首要任務。

圖3-3是基礎IDEF0模型圖?？驁D表示一個活動，是IDEF0最基礎元件，通常使用動詞描述活動特征。箭頭表示輸入(INPUT)，控制(CONTROL)，輸出(OUTPUT)，機制(MECHANISMS)，箭頭用以連接系統(tǒng)中各活動，箭頭通常是由名詞描述。

輸入(Input)：實施或完成特定活動所需資源，置于框圖左側(cè)。

輸出(Output)：經(jīng)由活動處理或修正后產(chǎn)出，置于框圖右側(cè)。

控制(Control)：活動所需條件限制，置于框圖上方。

機制(Mechanisms)：完成活動所需工具，包含人員、設施及裝備，置于框圖下方。

IDEF0方法不僅能夠描述獨立活動，而且能夠顯示出由多個活動組成連續(xù)步驟，同時顯示了各個活動相互關系。例圖3-4描述了產(chǎn)品A，B，C生產(chǎn)過程，基礎活動是建立機制、制造產(chǎn)品、檢驗產(chǎn)品。建立機制輸出文檔作為制造產(chǎn)品活動機制，制造產(chǎn)品活動產(chǎn)品A、B、C輸出作為檢驗產(chǎn)品活動輸入。

建立IDEF0模型是自上而下分解活動。首先依據(jù)活動邊界劃定IDEF0中框圖。在頂層框圖完成以后，依據(jù)實際步驟，能夠把活動分解成下一層更小活動。這種階梯結構有利于確定模型范圍。經(jīng)過觀察圖形，得到更深入了解，預防系統(tǒng)描述中無須要繁瑣和疏漏。圖3-5。

IDEF0建模步驟：

（1）定義范圍：步驟分析關鍵集中在關鍵性步驟。

（2）資料搜集：了解步驟相關背景，包含相關人員、事物及制度。建模需要和教授和步驟實際操作者廣泛討論。對搜集到信息分類加工整理。

（3）針對搜集到資料繪圖，依據(jù)IDEF0繪制標準和符號設計標準。

（4）展示：針對每個階層撰寫輔助說明文字，并和父階層共同組成完整模型。

（5）確定：模型建構者把初步IDEF0圖形和相關文件再次和相關人員進行討論，確定最終止果。

IDEF0在企業(yè)步驟再造中使用方法

（1）取得現(xiàn)有步驟系統(tǒng)描述

使用IDEF0模型，取得現(xiàn)有步驟系統(tǒng)描述。這些模型幫助步驟設計者認識企業(yè)現(xiàn)有步驟和存在原因，經(jīng)過層層分解模型，步驟模型變得愈加具體，同時包含時間和序列信來自....息。假如依據(jù)某個現(xiàn)有步驟建立IDEF0模型是困難，這也能說明這個步驟是無須要，或是需要進行再造。由此，確定企業(yè)步驟再造候選領域。

（2）識別再造機會

在識別再造機會時，IDEF0模型能夠突出存在問題，確定非增值活動，而且剔除非增值活動。確定需要深入具體分析步驟，關鍵是對高成本活動進行愈加具體分析。

（3）設計新步驟系統(tǒng)

完成現(xiàn)有步驟描述以后，評定現(xiàn)有系統(tǒng)，發(fā)覺現(xiàn)有步驟中存在約束，確定參考技術和模型，在實施設計新步驟時，繼續(xù)使用IDEF0描繪新系統(tǒng)。

第四章

K企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造

4.1K企業(yè)總體概述

K企業(yè)是一家中外合資企業(yè)，關鍵產(chǎn)品是電信服務運行企業(yè)所使用通信設備，通信水平是一個衡量國家發(fā)展水平關鍵指標，中國作為發(fā)展中國家，正在大力發(fā)展通信事業(yè)。通信行業(yè)投入和發(fā)展會帶動其它相關行業(yè)發(fā)展。電信設施是國家關鍵基礎設施，是國家經(jīng)濟發(fā)展平臺。伴隨通信技術飛速發(fā)展，電信部門已經(jīng)能夠向用戶提供語音、文字、動態(tài)圖像實時傳送，這些信息服務已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可缺乏工具，同時信息服務也和人民生活息息相關?，F(xiàn)階段中國電信服務領域是高度壟斷行業(yè)，只有幾家企業(yè)有資格經(jīng)營基礎通信業(yè)務，所以在中國只有這幾家俱備經(jīng)營資格電信服務提供商才購置通信設備，所以通信設備制造行業(yè)競爭很強烈。電信部門最關注是設備運行萬無一失，重視產(chǎn)品功效、可靠性和售后服務。

中國通信設備市場巨大，世界著名通信設備制造企業(yè)全部關注著中國市場，在中國境內(nèi)設置工廠，投入巨大資金和人力，爭奪市場份額。中國同行業(yè)競爭對手也已經(jīng)成熟，含有了自主開發(fā)能力，產(chǎn)品技術優(yōu)異性和世界同時，不停推出適應中國市場新產(chǎn)品，她們占領市場份額逐年上升。各個廠家全部試圖在資金、技術、產(chǎn)品、服務等方面超出對手。K企業(yè)在中國同行業(yè)中產(chǎn)品銷售量已經(jīng)從十年前前三位，跌落至現(xiàn)在第十位?，F(xiàn)有產(chǎn)品系列單一，產(chǎn)品關鍵技術落后，新產(chǎn)品開發(fā)速度遠遠不能適應中國市場需求改變，產(chǎn)品性能、使用生產(chǎn)技術、產(chǎn)品價格沒有優(yōu)勢。

4.2確立企業(yè)步驟再造目標和組建步驟再造團體

K企業(yè)已經(jīng)清楚地意識到，在現(xiàn)有條件下，是否能夠依據(jù)用戶需求改變，快速開發(fā)新產(chǎn)品已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展瓶頸，K企業(yè)迫切需要快速開發(fā)適應中國市場需要新產(chǎn)品，改變產(chǎn)品系列單一、功效滯后、不適應中國國情情況。使新產(chǎn)品成為新利潤增加點，扭轉(zhuǎn)企業(yè)所面臨不利局面。K企業(yè)把“快速開發(fā)適應中國市場需要新產(chǎn)品”確定為企業(yè)步驟再造項目標目標。期望經(jīng)過企業(yè)步驟再造增加企業(yè)競爭力，使企業(yè)產(chǎn)生真正飛躍，適應市場需求。

K企業(yè)根據(jù)企業(yè)步驟再造任命標準，組建企業(yè)步驟再造團體。任命了領導者、步驟再造總監(jiān)、步驟責任人、步驟再造團體和指導委員會。步驟再造團體分別在銷售、開發(fā)、生產(chǎn)、工程部門組建，明確了各自負擔任務。

4.3現(xiàn)在開發(fā)步驟

4.3.1現(xiàn)在新品開發(fā)步驟描述

現(xiàn)在新品開發(fā)步驟(圖4-1)關鍵有以下幾部分組成，首先由銷售部門提出新品開發(fā)說明書。銷售部搜集用戶提出新功效需求和現(xiàn)有設備缺點，結合本行業(yè)最新技術動態(tài)，參考同行業(yè)競爭對手產(chǎn)品，銷售部門提出新品開發(fā)說明書；在銷售部內(nèi)，沒有固定人員對應編寫新產(chǎn)品開發(fā)提議書，編寫開發(fā)提議書也不作為業(yè)績考評指標。編寫提議書只作為領導部署臨時性任務。

開發(fā)部門依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)提議書制訂整體設備設計方案，確定產(chǎn)品功效，查詢新產(chǎn)品滿足中國、國際技術標準，估算產(chǎn)品基礎費用，核實新產(chǎn)品關鍵技術，評定現(xiàn)有軟硬件開發(fā)能力是否適應新產(chǎn)品要求。在此基礎上分別進行硬件設計和軟件設計。硬件設計關鍵包含電路設計，電路原理圖制作，電路板單板調(diào)測，整機硬件調(diào)測。軟件設計包含單板驅(qū)動軟件，系統(tǒng)軟件，網(wǎng)絡管理軟件制作。最終進行軟件、硬件聯(lián)調(diào)。為了生產(chǎn)部進行批量生產(chǎn)，開發(fā)部還需要編寫新設備材料清單、整機裝配圖等技術文件。

依據(jù)開發(fā)部技術文件，生產(chǎn)部組織批量生產(chǎn)。進行原材料選型、認證、采購。制訂相關生產(chǎn)工藝。準備生產(chǎn)設備和工裝夾具。制造和購置檢測設備和建立測試環(huán)境。調(diào)研外協(xié)廠家，選擇購貨渠道。批量生產(chǎn)準備完成以后，進行小批量試制。在準備過程中碰到問題時，向開發(fā)部提出問題或更改提議。

在批量生產(chǎn)準備完成以后，依據(jù)開發(fā)部、生產(chǎn)部所提供資料，工程部憑借已經(jīng)有施工經(jīng)驗，結合現(xiàn)場勘察實際局情況，確立施工前設計、施工圖紙、所使用安裝材料，對產(chǎn)品設計中不符合施工要求部分向開發(fā)部、生產(chǎn)部提出更正意見。同時對現(xiàn)場施工人員進行培訓。

最終，生產(chǎn)部、財務部、銷售部統(tǒng)計新產(chǎn)品全部費用，核實批量生產(chǎn)后生產(chǎn)成本、施工費用、銷售成本和利潤，進行新產(chǎn)品定價。銷售部依據(jù)開發(fā)部資料編寫新產(chǎn)品宣傳材料，經(jīng)過產(chǎn)品展示會和用戶造訪等方法，進行新產(chǎn)品推廣和銷售。

4.3.2現(xiàn)在新品開發(fā)步驟IDEF0模型

使用IDEF0模型，取得K企業(yè)現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)步驟系統(tǒng)描述。這些模型幫助步驟再造團體認識企業(yè)現(xiàn)有步驟和存在原因，識別再造機會，找出步驟中約束。

(1)確定新產(chǎn)品開發(fā)提議書IDEF0模型（圖4-2）

（2）開發(fā)部門對新品進行整體設計、硬件設計、軟件設計（圖4-3，4-4）

4.3.3應用ASME方法分析現(xiàn)在步驟

以一個電子設備A產(chǎn)品開發(fā)過程為例，應用ASME方法，分析現(xiàn)有步驟各個步驟所耗用時間，從而區(qū)分現(xiàn)在步驟中增值和非增值活動。

表4-1A產(chǎn)品開發(fā)過程ASME表

序號

活動

增值活動

非增值活動

檢驗

輸送

耽擱

存貯

時間（周

）

操作者

1

銷售部提出新產(chǎn)品開發(fā)提議書

○

4

銷售部

2

確定整體設計方案

○

4

開發(fā)部

3

硬件設計/軟件設計

○

30

開發(fā)部

4

樣品試制

○

4

開發(fā)部

5

樣品試制后設計變更

○

2

開發(fā)部

6

單板調(diào)測

○

4

開發(fā)部

7

單板調(diào)測后設計變更

○

2

開發(fā)部

8

樣機調(diào)測

○

6

開發(fā)部

9

樣機調(diào)測后設計變更

○

4

開發(fā)部

10

設計文件制作

○

2

開發(fā)部

11

向生產(chǎn)部提供設計文件

○

1

開發(fā)部，生產(chǎn)部

12

完成新產(chǎn)品元器件，原材料篩選

/

建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境

/

建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境

○

12

生產(chǎn)部

13

生產(chǎn)部向開發(fā)部提出改善意見

○

1

開發(fā)部，生產(chǎn)部

14

開發(fā)部依據(jù)批量生產(chǎn)要求更改設計

○

2

開發(fā)部

15

開發(fā)部、生產(chǎn)部向工程部提供新產(chǎn)品相關文件

○

1

開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部

16

完成新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設計，現(xiàn)局施工方法確定

○

4

工程部

17

工程部向開發(fā)部提出改善意見

○

1

開發(fā)部、工程部

18

開發(fā)部更改相關設計

○

2

開發(fā)部

19

開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部正式發(fā)行相關文件

○

2

開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部

20

銷售部，財務部，生產(chǎn)部分析費用。確立批量生產(chǎn)成本，確定新產(chǎn)品價格

○

3

銷售部，財務部，生產(chǎn)部

21

銷售部編寫宣傳材料，進行新產(chǎn)品正式銷售

○

3

銷售部

時間累計（周）

78

12

4

94

依據(jù)統(tǒng)計結果，A產(chǎn)品開發(fā)時間是94周，增值活動所耗用時間占步驟總時間83%，其它時間耗用在產(chǎn)品設計反復更正、部門之間信息傳輸。而且在增值活動中，大部分步驟全部是串行實施，耽擱了大量時間?；谝陨戏治銮闆r，K企業(yè)決定該企業(yè)步驟再造關鍵是在產(chǎn)品開發(fā)步驟中增加增值活動，降低非增值活動。

4.3.4應用作業(yè)成本法分析現(xiàn)在步驟

以上述A產(chǎn)品開發(fā)過程為例，根據(jù)作業(yè)成本法計算A產(chǎn)品開發(fā)總費用，定量地分析現(xiàn)在步驟所耗用實際費用，作業(yè)成本法為再設計步驟提供確鑿數(shù)據(jù)。

（1）確定和計量多種資源花費，確定關鍵作業(yè)，確定作業(yè)中心。

產(chǎn)品開發(fā)過程所花費資源包含材料費用、人工費用等，具體列表以下

項目

資源編號

資源分配率

工資及福利費

R01

1/人.周

差旅費

R02

2/人.周

軟硬件設計環(huán)境使用費用

R03

20/周

文件編寫設備費用

R04

2/周

培訓/技術資料交接費用

R05

5/次

樣品試制費用

R06

200/套

單板調(diào)測費用

R07

10/板.次

樣機調(diào)測費用

R08

50/次

批量生產(chǎn)環(huán)境材料設備費用

R09

500/套

批量測試環(huán)境材料設備費用

R10

300/套

表4-2A產(chǎn)品開發(fā)費用資源列表單位：千元

區(qū)分A產(chǎn)品開發(fā)步驟中各個作業(yè)中心，每個作業(yè)中心由若干個獨立作業(yè)組成，將這些作業(yè)分類整理，列表以下：

作業(yè)中心

作業(yè)項

作業(yè)編號

新品調(diào)研

用戶調(diào)查

A01

編寫新產(chǎn)品開發(fā)提議書

A02

產(chǎn)品開發(fā)

確定整體設計方案

A03

硬件設計

A04

軟件編程

A05

單板調(diào)測

A06

樣品試制

A07

樣機調(diào)測

A08

設計文件制作

A09

硬件設計變更

A10

軟件設計變更

A11

設計文件制作變更

A12

相關人員培訓

A13

批量生產(chǎn)準備

新產(chǎn)品元器件，原材料篩選

A14

建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境

A15

建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境

A16

編寫相關文件

A17

施工設計

新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設計，現(xiàn)局施工方法確定

A18

銷售準備

分析費用。確立批量生產(chǎn)成本，確定新產(chǎn)品價格

A19

編寫宣傳材料，進行新產(chǎn)品正式銷售

A20

表4-3A產(chǎn)品開發(fā)步驟中作業(yè)中

4.4識別再造機會

現(xiàn)在實際運行新產(chǎn)品開發(fā)步驟存在著問題，從實際效果看新品開發(fā)并沒有給企業(yè)帶來利潤增加，相反卻消耗了企業(yè)大量資源。各部門工作之間全部是按孤立次序?qū)嵤?，各部門之間信息溝通出現(xiàn)滯后，由此造成過多返工。

對于新品開發(fā)，企業(yè)缺乏整體新開發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)項目處于隨機狀態(tài)，從表面上來看開發(fā)部是依據(jù)銷售部反應部分市場情況和用戶反饋信息，確定開發(fā)項目計劃。但實質(zhì)這些信息是很欠缺。企業(yè)沒有組織結構對應新產(chǎn)品構思和創(chuàng)意，沒有搜集和加工整理用戶新需求和設想，也就不能推進新需求和設想變成企業(yè)盈利產(chǎn)品。

開發(fā)部依據(jù)銷售部開發(fā)提議書完成產(chǎn)品整體設計，缺乏對新產(chǎn)品可行性研究。在銷售部或開發(fā)部沒有專門人員對開發(fā)項目進行可行性研究。銷售部門只是單純銷售現(xiàn)在已經(jīng)有產(chǎn)品，提出新產(chǎn)品、新功效設想和預案并沒有明確地要求作為銷售部門必需要完成任務。

產(chǎn)品開發(fā)步驟是單一次序步驟。在開發(fā)階段，不能全方面考慮和立即發(fā)覺處理批量生產(chǎn)和工程設計階段潛在問題。在整體設計階段，開發(fā)部門完成電路板設計和軟件設計、樣品制造和試制。依據(jù)現(xiàn)在開發(fā)人員所含有專業(yè)知識，開發(fā)人員能夠勝任以上工作，不過一個新產(chǎn)品設計過程必需要完成以下過程：產(chǎn)品設計、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品測試、批量生產(chǎn)、對應批量生產(chǎn)大批量測試、新產(chǎn)品施工設計、新產(chǎn)品現(xiàn)場施工方案確定，上述這個連續(xù)過程只依靠研發(fā)人員能力是極難圓滿完成。

來自....

因為在設計階段沒有生產(chǎn)部人員參與，開發(fā)部門更多考慮是怎樣完成產(chǎn)品功效。產(chǎn)品設計中存在不適應現(xiàn)有生產(chǎn)技術部分，這些設計缺點只能等到批量生產(chǎn)階段才能發(fā)覺和更正，另外所采取原材料、元器件也只是考慮其性能，沒有考慮她們價格、供貨渠道、供貨時間。當生產(chǎn)部發(fā)覺了問題，向開發(fā)部提出設計變更時，開發(fā)部才能發(fā)覺問題、更改設計，同時修改相關技術資料，這些過程全部消耗了資源。一樣，在新產(chǎn)品設計階段沒有工程部人員參與，開發(fā)部也沒有共享工程部所積累工程施工經(jīng)驗和基礎標準，產(chǎn)品設計中不適應工程施工部分也是在工程設計實施階段暴露和糾正，延遲了新產(chǎn)品推出。

因為沒有整體開發(fā)戰(zhàn)略造成企業(yè)中存在大量不合理現(xiàn)象。開發(fā)新產(chǎn)品在開發(fā)階段，市場發(fā)生改變，已經(jīng)沒有這種待開發(fā)產(chǎn)品需求，繼續(xù)開發(fā)沒有意義；開發(fā)周期過長，造成產(chǎn)品開發(fā)完成時，市場上已出現(xiàn)更優(yōu)異替換品，新產(chǎn)品極難進行銷售；盲目標跟隨競爭對手，她人有自己也要有，但真正把產(chǎn)品開發(fā)出來，卻不能形成生產(chǎn)和銷售規(guī)模，造成沒有凈利潤；相關部門責任人更換，造成進行項目隨時全部有被擱淺可能，甚至不了了之；即便新產(chǎn)品開發(fā)出來，不能進行批量生產(chǎn)，企業(yè)極難得到最大利潤；甚至新品開發(fā)出來，項目就停下來，沒有任何部門解釋停下來原因，也沒有任何部門想知道項目停下來理由；沒有任何部門和任何人對失敗項目負擔責任，總結失敗教訓，引認為戒；每一個相關部門全部會認為項目失敗根本原因和自己部門無關。

4.5再造新產(chǎn)品開發(fā)步驟

依據(jù)以上分析，K企業(yè)首先在企業(yè)內(nèi)部建立新產(chǎn)品委員會，該委員會由企業(yè)最高管理層和各關鍵職能部門代表組成，是新產(chǎn)品開發(fā)參謀和管理組織。聚集各部門想法和意見，強化信息溝通，使決議愈加民主化和科學化。新產(chǎn)品委員會關鍵職能是制訂新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，配置新產(chǎn)品開發(fā)所需企業(yè)內(nèi)外部資源，新產(chǎn)品開發(fā)項目標評價及選擇等。

K企業(yè)認識到新產(chǎn)品開發(fā)關系到企業(yè)發(fā)展前途和命運，要有組織、有領導進行。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場條件下，依據(jù)企業(yè)環(huán)境和含有資源，為求得企業(yè)生存和長久穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)目標、達成目標路徑和手段總體計劃。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)思想集中表現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決議結果，同時又是制訂企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)計劃和計劃基礎。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略為企業(yè)開發(fā)活動劃定界線，限定方向，限制企業(yè)把資源投向不適合本企業(yè)參與開發(fā)方向，和發(fā)展?jié)摿πC會。其次激勵企業(yè)開拓那些對本企業(yè)發(fā)展含有潛力項目。

經(jīng)過認真研究，確定K企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開發(fā)應以市場為導向，盡最大可能滿足市場和用戶需求，用開發(fā)新產(chǎn)品來提升用戶滿意度；新產(chǎn)品開發(fā)應含有超前意識，引導市場，引導消費者，不跟著市場后邊跑；開發(fā)新產(chǎn)品要做到“改善一代、研制一代、預研一代”，做到有技術貯備。開發(fā)新產(chǎn)品首先必需滿足適用性要求，同時應注意安全性和環(huán)境保護性，不片面追求一些參數(shù)優(yōu)異。企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品目標，是要取得愈加好經(jīng)濟效益，所以注意控制開發(fā)成本和開發(fā)周期。新產(chǎn)品開發(fā)設計中，要重視方法和技術不停更新，適應新品開發(fā)要求。做到揚長避短，充足發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢，圍繞企業(yè)已掌握關鍵技術開發(fā)新產(chǎn)品。

依據(jù)企業(yè)步驟再造基礎標準，結合對現(xiàn)有步驟分析，K企業(yè)對原有步驟進行了再造，再造新產(chǎn)品開發(fā)步驟分為以下幾部分，圖4-9新開發(fā)步驟步驟圖。

4.5.1新開發(fā)步驟描述

新開發(fā)步驟關鍵包含以下多個步驟：

（1）新產(chǎn)品構思和構思篩選

新產(chǎn)品構思是新產(chǎn)品開發(fā)首要階段。構思是發(fā)明性思維，即對新產(chǎn)品進行設想或創(chuàng)意過程。缺乏好新產(chǎn)品構思已成為很多行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)障礙。一個好產(chǎn)品構思是新產(chǎn)品開發(fā)成功關鍵。

企業(yè)需要從企業(yè)內(nèi)部和外部尋求新產(chǎn)品構思源泉。企業(yè)內(nèi)部人員包含：研究開發(fā)人員、市場營銷人員、高層管理者及其它部門人員。這些人員和產(chǎn)品直接接觸程度各不相同，但她們總共同點便是全部熟悉企業(yè)業(yè)務某首先或某多個方面。對企業(yè)提供產(chǎn)品比其它人更了解、更關注，所以往往能針對產(chǎn)品性能提出改善或創(chuàng)新產(chǎn)品構思。企業(yè)尋求外部構思起源有：用戶、中間商、競爭對手、非本企業(yè)研究和發(fā)明人員、咨詢企業(yè)、營銷調(diào)研企業(yè)等。

新產(chǎn)品構思篩選是采取合適評價系統(tǒng)及科學評價方法對多種構思進行分析比較，從中把最有期望設想挑選出來一個過濾過程。在這個過程中，努力爭取做到排除那些使企業(yè)虧損構思，選出含有潛力新產(chǎn)品構思。構思篩選關鍵方法是建立一系列評價模型。評價模型包含：評價原因、評價等級、權重和評價人員。其中確定合理評價原因和給每個原因確定合適權重是評價模型是否科學關鍵。新產(chǎn)品構思篩選需要工程技術人員，企業(yè)管理人員和財務會計人員親密配合。即使花費一定費用，但只有經(jīng)過仔細研究，對擬開發(fā)項目投入和產(chǎn)出等多種經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行估計分析、調(diào)整、計算、研究、論證、優(yōu)化項目標方案，才能提升項目標投資效益，避免決議失誤。

（2）新產(chǎn)品整體設計

首先依據(jù)新產(chǎn)品構思組建新品開發(fā)團體，新產(chǎn)品開發(fā)團體由銷售部、開發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部人員組成，在新產(chǎn)品整體設計階段開始工作。

新產(chǎn)品構思是企業(yè)期望向市場推出部分新產(chǎn)品設想，新產(chǎn)品整體設計是企業(yè)從購置者角度對產(chǎn)品構思進行詳盡描述。立即新產(chǎn)品構思具體化，描述出產(chǎn)品性能、具體用途、優(yōu)點、結構尺寸、關鍵技術、價格、名稱、提供給購置者收益等，新產(chǎn)品概念形成過程亦即把粗略產(chǎn)品構思轉(zhuǎn)化為具體產(chǎn)品概念。

在整體設計階段，對新產(chǎn)品設計要達成下列標準：

a.技術優(yōu)異

采取現(xiàn)在相關領域新結果，使產(chǎn)品性能結構、材料和使用工藝含有優(yōu)異性。同時要兼顧相關技術配套性和技術可行性。

b.產(chǎn)品結構工藝性

新產(chǎn)品設計需要重視制造工藝中經(jīng)濟性和可能性，經(jīng)濟性是指適合大批量高效率生產(chǎn)，節(jié)省人力，物力和能源消耗。對新品要求結構合理，省工省料，加工方便，可能性是指新產(chǎn)品設計時要求加工精度和技術標準，適合本企業(yè)生產(chǎn)技術水平和條件。

c.使用可靠性

可靠性是指在一定時間內(nèi)，在要求使用條件下無故障運行。

（3）制訂新產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略計劃，進行商業(yè)分析

新產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略計劃將在以后實體開發(fā)階段中不停完善。營銷戰(zhàn)略計劃描述目標市場規(guī)模、結構和消費者行為，新產(chǎn)品在目標市場上定位，市場擁有率及前幾年銷售額和利潤目標等。對新產(chǎn)品價格策略、分銷策略和第十二個月營銷預算進行計劃。描述預期長久銷售量和利潤目標和不一樣時期營銷組合。商業(yè)分析是對新產(chǎn)品概念進行財務方面分析，即估量銷售量、成本和利潤，判定它是否滿足企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品目標。

（4）產(chǎn)品實體開發(fā)

新產(chǎn)品實體開發(fā)是將產(chǎn)品構思轉(zhuǎn)化為在技術上和商業(yè)上可行產(chǎn)品。它是經(jīng)過對新產(chǎn)品實體設計、試制、測試和判定來完成。

（5）新產(chǎn)品試銷和商業(yè)化

新產(chǎn)品市場試銷目標是對新產(chǎn)品正式上市前做最終一次測試，測試評價者是用戶。經(jīng)過市場試銷將新產(chǎn)品投放到有代表性地域小范圍目標市場進