TQM工作方法基礎(chǔ)知識介紹

QCD改善部通用專業(yè)TQM工作方法基礎(chǔ)知識介紹QCD—LK—002脫產(chǎn)班長培訓(xùn)系列教材序號更改、處置通知單編號更改內(nèi)容提要（更改頁碼、條款）更改人1新編教材范超群2TQM基礎(chǔ)知識內(nèi)容順序有調(diào)整，并增加鑄造事業(yè)部的案例。范超群3根據(jù)企管部和培訓(xùn)部教材編寫要求進(jìn)行細(xì)化范超群修改記錄頁目錄一、TQM的來源及定義二、TQM之思考方法三、TQM之工作基礎(chǔ)四、TQM之推行方法一、TQM來源和定義一、TQM來源和定義1、什么是TQM（Baidu）（TotalQualityManagement）全面質(zhì)量管理，是對一個組織以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者及社會等相關(guān)方受益而建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量體系，從而提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動，達(dá)到長期成功的管理途徑。2、TQM的發(fā)展（Baidu）一、TQM來源和定義20世紀(jì)50年代-70年代20世紀(jì)70年代-80年代20世紀(jì)80年代保修里程提至30萬公里日本從美國引入全面質(zhì)量管理，并全面貫徹。承諾1.8質(zhì)量管理中廣泛采用統(tǒng)計技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)承諾1.8全面質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求得到標(biāo)準(zhǔn)化-ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)頒布承諾1.8現(xiàn)在質(zhì)量管理上升到經(jīng)營管理層面承諾1.8TQM：TotalQualityManagement以顧客為中心，全部的工作質(zhì)量提升的系統(tǒng)性活動。3、TQM引申成為一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念本田TQM：TotalQualityManagement為了效率性地達(dá)成全公司的經(jīng)營目標(biāo)，而采取的有組織性地活動。日產(chǎn)一、TQM來源和定義質(zhì)量產(chǎn)品的質(zhì)量服務(wù)的質(zhì)量工作的質(zhì)量管理的質(zhì)量經(jīng)營的質(zhì)量3.1質(zhì)量對質(zhì)量的執(zhí)著：1、120%的合格率；2、1%的不合格就是100%的失敗一、TQM來源和定義3.2管理一、TQM來源和定義管理（Management）是一種活動指“為持續(xù)高效地

達(dá)到某一目的（工作）

而進(jìn)行的一切有必要的活動”。一提到“管理”馬上會讓人想到強(qiáng)制或是束縛，但實(shí)際并非如此管理就是運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)。也可以說：PDCA循環(huán)=管理循環(huán)客戶滿意的追求思考方法知識、指南、Know-How站在客戶角度思考問題、定義職責(zé)（市場化）工作基礎(chǔ)5WHYPDCA三現(xiàn)主義管理項目關(guān)注過程2WAY溝通推進(jìn)方法方針管理日常管理TQM體質(zhì)提升一、TQM來源和定義4、TQM系統(tǒng)圖一、TQM來源和定義內(nèi)容回顧什么是TQM？TQM系統(tǒng)圖？二、TQM之思考方法1、站在客戶的角度思考問題（市場化）客戶之聲外部客戶的需求是什么？內(nèi)部客戶的需求是什么？確定目標(biāo)根據(jù)客戶的需求，比客戶考慮得更多。提高滿意度重新審視自己的習(xí)慣、思考方式、工作方式你的客戶是誰？下工序是客戶前工序也是客戶顧客顧客顧客顧客前工序上游部門前工序上游部門本工序自部門后工序下游部門二、TQM之思考方法充足度期待度有魅力的質(zhì)量超出期待的滿足<預(yù)料中的滿足>理所當(dāng)然的質(zhì)量抱怨、投訴>達(dá)不到期待的滿足魅力質(zhì)量

不斷地提升非常重要期待與時俱進(jìn)努力與其他公司競爭二、TQM之思考方法2、從客戶的角度定義職責(zé)二、TQM之思考方法思考誰是客戶，應(yīng)該為客戶提供怎么樣的服務(wù)，定位清楚職責(zé)及管理項目。組織和個人面向客戶提供什么樣的商品或服務(wù)。站在客戶的角度思考職責(zé)什么是職責(zé)玉柴職責(zé)核心理念：綠色發(fā)展和諧共贏愿景：打造全球最具競爭力的專業(yè)動力供應(yīng)商本田職責(zé)基本理念：以人為本三個喜悅宗旨：全員參與、全球視野

適當(dāng)價格、優(yōu)異品質(zhì)部門職責(zé)（QCD改善部）1、負(fù)責(zé)公司精益制造體系構(gòu)建；2、負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)系統(tǒng)QCD改善推進(jìn)；3、負(fù)責(zé)公司班組管理能力提升的策劃和推進(jìn)；4、負(fù)責(zé)公司合理化建議管理個人職責(zé)（TQM項目主管）1、制定TQM項目推進(jìn)方案；2、編制TQM推進(jìn)月度計劃、周計劃。3、編制TQM工作方法培訓(xùn)資料；4、對各單位進(jìn)行TQM工作方法的培訓(xùn)、指導(dǎo)；5、組織召開TQM項目組月例會、周例會；6、組織評審各單位的交付物。7、協(xié)調(diào)解決項目推進(jìn)過程中的問題。二、TQM之思考方法常見問題：因上道工序部門工作品質(zhì)未達(dá)到要求，造成下道工序部門承擔(dān)了過多的非職能內(nèi)的工作倉庫零部件進(jìn)貨檢驗案例配送出庫工廠線邊檢驗把關(guān)工廠線邊把關(guān)裝配因供應(yīng)商零部件品質(zhì)不穩(wěn)定導(dǎo)致需要增加N名檢查要員引申：由于開發(fā)階段的設(shè)計不合理，造成現(xiàn)場設(shè)置人員進(jìn)行的返工。零部件不能按計劃到位，造成現(xiàn)場設(shè)置人員進(jìn)行緊急補(bǔ)料?！QM之思考方法3、對問題的認(rèn)識現(xiàn)狀階段目標(biāo)理想狀態(tài)階段性的問題長期的問題現(xiàn)狀和目標(biāo)/理想狀態(tài)的差距，統(tǒng)稱為問題二、TQM之思考方法二、TQM之思考方法內(nèi)容回顧站在客戶的角度思考問題從客戶的角度定義職責(zé)對問題的認(rèn)識三、TQM之工作基礎(chǔ)1、基礎(chǔ)之一：找到根本原因及制定對策三、TQM之工作基礎(chǔ)表面問題潛在原因現(xiàn)象(可感覺，可衡量)一次因(近因)N次因(根因)問題表象直接原因中間原因根本原因通過5WHY找到問題的根本原因，制定對策，進(jìn)行PDCA循環(huán)觀看視頻三、TQM之工作基礎(chǔ)三、TQM之工作基礎(chǔ)案例外裝線啟動指示燈不亮5WHY分析記錄編號：QCD--5W--001發(fā)生時間：2014.009提出人：曾春林所屬單位：五發(fā)廠（總裝工段）問題陳述：五發(fā)廠總裝工段外裝線上線工序在6月9日周一上班時，啟動指示燈不亮，造成總裝工段整線停止流轉(zhuǎn)，此故障發(fā)生過3次，對生產(chǎn)造成較大影響。5WHY分析法為什么原因?qū)Σ遅hy1為什么啟動指示燈不亮？電源沒電檢驗三相380V電源，證實(shí)有電（排除原因）燒保險用萬用表測量，保險完好（排除原因）控制器PLC沒輸出檢查線路斷開用萬用表測量，線路正常（排除原因）Why2為什么控制器PLC沒輸出？CPU未運(yùn)行目視檢查，CPU的"RUN"指示燈已亮（排除原因）控制程序未發(fā)出信號檢查輸出模塊未輸出信號檢查Why3為什么控制程序未發(fā)出信號？PLC數(shù)據(jù)丟失用筆記本連線PLC查看，數(shù)據(jù)保存完整（排除原因）輸入條件不滿足用筆記本連線監(jiān)控PLC程序，輸入條件滿足（排除原因）為什么輸出模塊未輸出信號？沒有24v電源輸入用萬用表測量，24v電源正常（排除原因）輸出點(diǎn)損壞檢測未發(fā)現(xiàn)異常Why4為什么輸出點(diǎn)損壞？輸出模塊內(nèi)部有水檢查有水原因Why5為什么輸出模塊內(nèi)部有水輸出模塊上方的空調(diào)漏水檢查空調(diào)Why6為什么輸出模塊上方的空調(diào)漏水？空調(diào)排水管松脫拆檢空調(diào)，排水管未松脫（排除原因）空調(diào)冷凝水排出不暢檢查排水不暢原因Why7為什么空調(diào)冷凝水排除不暢？空調(diào)接水瓶滿水倒水接水瓶排氣孔太小，水無法溢出擴(kuò)大氣孔,增加一個氣孔Why8為什么空調(diào)接水瓶滿水？員工不按期將水倒掉檢查設(shè)備操作保養(yǎng)規(guī)程Why9為什么員工不按期將水倒掉？設(shè)備操作保養(yǎng)規(guī)程未明確要求制定空調(diào)接水瓶點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，每天清理接水瓶員工不清楚保養(yǎng)要求，沒掌握保養(yǎng)技能培訓(xùn)員工掌握保養(yǎng)知識和技能最終原因操作員工未定期將空調(diào)接水瓶的冷凝水排掉；接水瓶排氣孔太小，水無法溢出；空調(diào)因排水不暢而發(fā)生漏水，造成輸出模塊進(jìn)水燒壞的故障。問題陳述較完整已對分析的原因驗證且有臨時措施最終原因應(yīng)寫根本原因案例三、TQM之工作基礎(chǔ)具體如何5WHY見指南2、基礎(chǔ)之二：PDCA三、TQM之工作基礎(chǔ)永無止境、無處不在的PCDA計劃之PDCAPlanDoCheckAction計劃制定計劃執(zhí)行計劃檢查對策固化三、TQM之工作基礎(chǔ)案例標(biāo)準(zhǔn)之PDCAPlanDoCheckAction設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行評價差異分析提高標(biāo)準(zhǔn)DSTR：執(zhí)行實(shí)績/執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)比如：時間管理，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。DSTR≥基準(zhǔn)三、TQM之工作基礎(chǔ)案例三、TQM之工作基礎(chǔ)管理項目&指標(biāo)之PDCA（DST）PlanDoCheckAction設(shè)定管理項目及指標(biāo)制定對策及計劃實(shí)施計劃實(shí)績評價差異分析固化標(biāo)準(zhǔn)制定新對策案例三、TQM之工作基礎(chǔ)Draw描繪理想狀態(tài)See仔細(xì)觀察現(xiàn)狀Think思考應(yīng)該做什么想這樣做想做成這樣分析、把握現(xiàn)狀課題提取決定優(yōu)先順序Plan制定實(shí)施計劃Do實(shí)施計劃Check檢查效果Action處理、修正計劃/標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施開展評價/分析/檢查標(biāo)準(zhǔn)化/對策尋找課題、制定目標(biāo)PDCA開展課題懷著“我想這樣做、應(yīng)該這樣做”的想法來開展工作，是本田等日本企業(yè)典型的工作思路。描繪出理想狀態(tài)、仔細(xì)觀察現(xiàn)狀、思考應(yīng)該做什么，并運(yùn)用PDCA循環(huán)開展課題。經(jīng)營方針PDCA再示意SeeDrawThink三、TQM之工作基礎(chǔ)DCAP目標(biāo)達(dá)成◎：（項目達(dá)成率≥105%）○：（95%≤達(dá)成率＜105%）▲：（80%≤達(dá)成率＜95%）×：（項目達(dá)成率＜80%）三、TQM之工作基礎(chǔ)評價標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)常去現(xiàn)場觀察，才能發(fā)現(xiàn)應(yīng)該做什么，應(yīng)該改善什么？——大野耐一（豐田生產(chǎn)方式主要創(chuàng)始人之一）3、基礎(chǔ)之三：基于事實(shí)的三現(xiàn)主義“大野圓圈”的故事。三、TQM之工作基礎(chǔ)三、TQM之工作基礎(chǔ)現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)親自到現(xiàn)場。親自看實(shí)物、接觸實(shí)物。親自去了解現(xiàn)實(shí)情況，分析原因。以事實(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行PDCA循環(huán)三現(xiàn)主義正在弱化以三現(xiàn)主義為基礎(chǔ)，正確把握事實(shí)，根據(jù)需要用數(shù)據(jù)驗證，在現(xiàn)場做判斷能在現(xiàn)場做的報告就不要在會議室召開到現(xiàn)場就能一目了然的事情，卻把大量時間和成本浪費(fèi)在紙上而不是制造上。能在現(xiàn)場做的事就在現(xiàn)場做親自下現(xiàn)場觀察，用感性判斷改善方向三、TQM之工作基礎(chǔ)4、基礎(chǔ)之四：管理項目及可視化三、TQM之工作基礎(chǔ)無論日常管理、方針管理、精益改善工作，都要根據(jù)現(xiàn)狀進(jìn)行5WHY分析，制定管理項目（指標(biāo)&目標(biāo)值），并進(jìn)行PDCA。定義用來檢查工作是否按計劃開展或按目的推進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)。兩類管理項目結(jié)果類：檢查目標(biāo)是否達(dá)成的項目。要因類：檢查措施（過程）的進(jìn)度、效果的項目。設(shè)定方法設(shè)定與上司間可循環(huán)進(jìn)行PDCA的管理項目三、TQM之工作基礎(chǔ)36飲食嗜好品運(yùn)動休息健康度措施目標(biāo)要因類管理項目結(jié)果類管理項目卡路里攝入量鹽分?jǐn)z入量糖分?jǐn)z入量飲酒量吸煙量點(diǎn)心蛋糕步行數(shù)步行距離運(yùn)動時間睡眠時間洗澡次數(shù)體重血壓膽固醇中性脂肪血糖值肝功能案例三、TQM之工作基礎(chǔ)案例三、TQM之工作基礎(chǔ)將管理項目&指標(biāo)可視化，以更好的進(jìn)行PDCA。管理項目可視化的目的是為了更好地PDCA，以達(dá)成管理項目目標(biāo)。相關(guān)的信息盡可能放在一張紙上。目標(biāo)的完成并不僅是結(jié)果的完成同時也伴隨著過程的改善才能完成真正的目標(biāo)流程1流程2流程3流程4結(jié)果工作方法結(jié)構(gòu)/體制流程與結(jié)果體制改善5、基礎(chǔ)之五：重視過程/流程三、TQM之工作基礎(chǔ)40業(yè)余初學(xué)者（過去的狀態(tài)）“這洞就第1桿打得好，今天的最佳狀態(tài)?！薄叭绻麤]進(jìn)沙坑，得分可以再減3桿”——結(jié)果不盡人意，一般在第19桿的時候發(fā)出這樣的抱怨強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果中級（現(xiàn)狀）結(jié)果不好是由于做法的問題，努力尋找原因，解決問題1、自己能明白問題出在哪，自己通過練習(xí)來提高；2、自己不知道問題出在哪，則請教專業(yè)的教練；3、明確目標(biāo)，打出標(biāo)準(zhǔn)桿，通過練習(xí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)用結(jié)果來管理專業(yè)（將來的方向）為實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)打數(shù)的成績，采取行動1、親自用腳步測量各個洞的距離，計劃好第一桿打哪，第二桿打哪，另外輕擊入洞又該打哪；2、按計劃實(shí)施；3、確認(rèn)成果，如果取的好成績則繼續(xù)保持，如不能按計劃進(jìn)行，則需要深究根本原因，解決問題。強(qiáng)調(diào)過程管理案例三、TQM之工作基礎(chǔ)41案例三、TQM之工作基礎(chǔ)初期只在年終評價公司領(lǐng)導(dǎo)、部門貢獻(xiàn)的時候，拿業(yè)績結(jié)果計算?！嬎愠鰜淼慕Y(jié)果往往不能反映公司的現(xiàn)狀。強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果專業(yè)（將來的方向）從“績效計劃-績效運(yùn)行監(jiān)控-績效評價-體系改善”強(qiáng)調(diào)全過程的管理，從運(yùn)行監(jiān)控中及時對問題PDCA,固化成果，最終達(dá)成目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)過程管理玉柴績效管理三、TQM之工作基礎(chǔ)２Way溝通的目標(biāo)：加強(qiáng)上司與部下、個人與個人、組織與組織間的信息溝通，順利推動工作計的展開。２Way溝通的概念相互了解相互信任溝通6、基礎(chǔ)之六：2Way溝通

對工作的意見、想法自己的實(shí)績及能力工作中或車間里出現(xiàn)的困難想傳達(dá)的事、想說的事想知道的事/得到指導(dǎo)的事對自己的期待工作評價將來的工作應(yīng)傳達(dá)的事部門與個人的職責(zé)對工作的期待和目標(biāo)工作評價及跟進(jìn)2WAY溝通想知道的事對工作的意見工作中或車間里出現(xiàn)的困難希望得到建議的事對將來的希望上級下級三、TQM之工作基礎(chǔ)7、基礎(chǔ)之七：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計記錄基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析、趨勢管理通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題制定對策及PDCA數(shù)據(jù)是精益改善工作開展的基礎(chǔ)為達(dá)成目標(biāo)/理想狀態(tài)，依據(jù)事實(shí)，找到根本原因并制定對策，進(jìn)行永無止境的PDCA循環(huán)現(xiàn)狀階段目標(biāo)理想狀態(tài)問題問題階段目標(biāo)問題ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ三、TQM之工作基礎(chǔ)TQM本質(zhì)三、TQM之工作基礎(chǔ)內(nèi)容回顧基礎(chǔ)之一：找到根本原因及制定對策基礎(chǔ)之二：PDCA基礎(chǔ)之三：基于事實(shí)的三現(xiàn)主義基礎(chǔ)之四：管理項目及可視化基礎(chǔ)之五：重視過程/流程基礎(chǔ)之六：2Way溝通基礎(chǔ)之七：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計四、TQM之推行方法表明從現(xiàn)在起應(yīng)朝哪里前進(jìn)，指明方向。方針即是戰(zhàn)略。方針是什么自發(fā)的為完成方針的活動。表明方針、制作為完成方針的目標(biāo)和對策、并有效地完成的活動。方針管理是什么1、自主的方針管理四、TQM之推行方法方針管理方向偏差設(shè)定前進(jìn)道路公司方針目標(biāo)及措施四、TQM之推行方法四、TQM之推行方法方針管理流程圖部門職責(zé)月度報告書月度報告書月度報告書月度報告書月度報告書月度報告書月度報告書月度報告書月度報告書現(xiàn)場宣貫方針部門方針系統(tǒng)圖項目計劃書上級部門方針現(xiàn)場宣貫方針管理項目PDCA體制診斷公司部門/部門長科室/科室長擔(dān)當(dāng)方針設(shè)定、連鎖(DST-Plan)實(shí)施(Do評價/對策（C/A）基本方針（設(shè)想）中期方針部門中期方針中期?年度方針的發(fā)布（例：PolePosition發(fā)布）共有年度科室方針個人年度計劃書戰(zhàn)略部門中期方針共有共有DSTPDSTPDSTPDSTP科室與成員的想法和課題宣貫整合本部會議共有（?。校模茫粒┠甓炔块T方針Ｐ月度計劃的確定Ｄ月度計劃的実施Ｄ月度評價/分析A固化和新對策季度定期評價分析年度評價分析2Way溝通1.1方針系統(tǒng)工作的連鎖梳理公司年度經(jīng)營計劃中和中長期事業(yè)計劃中下達(dá)到部門工作任務(wù)，并作為部門的方針重點(diǎn)工作四、TQM之推行方法1.2各層級方針系統(tǒng)圖的作成四、TQM之推行方法理解全公司方針，并與部門方針、科室方針，課實(shí)行計劃書相連鎖，這是開展方針管理的要點(diǎn)。全公司方針框架部門方針系統(tǒng)圖科室方針系統(tǒng)圖<8次中期全公司方針框架>喜悅的實(shí)現(xiàn)8次中期的目的QCU安全環(huán)境高質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)本田的特點(diǎn)動作要領(lǐng)商品服務(wù)方面的新價值2WAYA1B1B2C1C2C3C4X1X1-1X1-22WAY2WAY2WAYB1C1C1-1C1-2C1-2（部門追加對策）C科A科B科公司專項表1：部門關(guān)鍵工作推導(dǎo)表戰(zhàn)略輸入推導(dǎo)上級績效輸入推導(dǎo)線領(lǐng)導(dǎo)績效合同職能職責(zé)輸入推導(dǎo)表3.部門業(yè)務(wù)表（含工作標(biāo)準(zhǔn)、工作量）公司經(jīng)營方針目標(biāo)表5.項目計劃書表6.項目管理PDCA表部門職能表2.部門經(jīng)營計劃表輸入推導(dǎo)過程輸出表4.精益改善課題表四、TQM之推行方法玉柴的做法：部門經(jīng)營計劃表即等同于方針系統(tǒng)圖案例四、TQM之推行方法案例上級的目的、想法未完全傳達(dá)到下級不認(rèn)真聽取下屬意見在下屬未接受的情況下專門制定高目標(biāo)

優(yōu)先執(zhí)行上級意向，不理睬現(xiàn)場的困難。在傳達(dá)方針時未將上級的話轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，而是直接將原話告訴下級。因在未理解和接受目的和目標(biāo)的情況下就要付諸實(shí)施，故下屬會感到強(qiáng)烈的被動，造成士氣不高。とても出來るとは思えない○○效率２倍○○效率２倍目的、想法要提高效率、制造一個易于工作的工作場所往往變成1Way溝通。對工作付與的旨在提高士氣的含義不夠。各階層未進(jìn)行分析。干部○○本部長○○部長○○科長不知道要怎樣做不知道到什么時候才可以變輕松效率2倍考慮這個事情是你的工作不知道為什么要這樣做我覺得不可能1.3方針宣貫存在的問題四、TQM之推行方法創(chuàng)造目的、目標(biāo)的宣貫場所（Y-GAYA會議)?不是將上級的方針直接傳達(dá)到下級，而是要將其轉(zhuǎn)換為本部門的職責(zé)后向大家說明。這一點(diǎn)是很重要的。?將相關(guān)人員召集到方針宣貫場所，不斷進(jìn)行討論，直到大家可接受、理解上級方針的目的、目標(biāo)。?宣貫并不是一次就可以做到的。如不能堅持做下去，以后就很容易變?yōu)椤笆中量嗟墓芾怼?。通過Y-GAYA會議或2Way等做到目的和目標(biāo)的完全宣貫方針針宣貫場所上級方針、長期目標(biāo)科長如目的可完全做到宣貫，則就算是做同一件事，“干勁”也會高漲。目的：「為什么」目標(biāo)：「什么」「做到什么程度」「到什么時候」難是難，不過是有做的價值啊方針系統(tǒng)圖宣貫將目的和想法用你自己的話來說我覺得為了完成〇〇要這樣做○○干部○○系長○○系長○○干部我們這邊的重點(diǎn)課題是△△先用SUG確定優(yōu)先度Y-GAYA會議部門課題這樣怎么樣改善方向四、TQM之推行方法案例1.4制作項目計劃書項目計劃書制定時要按照DST思考方法，要有本部門的的想法和建議。項目計劃書時為了保證項目的達(dá)成而制定的行動方案，是項目實(shí)施的綱領(lǐng)性文件。四、TQM之推行方法三層項目計劃書要論證四層項目對本目標(biāo)達(dá)成的支撐。案例四、TQM之推行方法四層項目計劃書要對三層項目&指標(biāo)的達(dá)成有支撐強(qiáng)調(diào)：要運(yùn)用5WHY找到根本原因，并制定對策。四、TQM之推行方法案例四、TQM之推行方法詳見：《QCD--LG--018項目計劃書制定指南》。四、TQM之推行方法1.5實(shí)行PDCAPLAN：計劃明確（具體的）的目標(biāo)基準(zhǔn)和對策。在目標(biāo)和對策雙方設(shè)定管理項目。DO:實(shí)行/實(shí)績按結(jié)果的實(shí)績和對策的實(shí)績分開展示。CHECK：差異分析注意不要對不好實(shí)績找借口）。明確標(biāo)明為什么變好或者變差。特別是重要的差異、要通過原因分析找出真正的原因。ACTION：固化/制定新對策根據(jù)差異分析、采取具體行動。61PDCA管理項目指標(biāo)目標(biāo)實(shí)績評價差異分析日后應(yīng)對措施<目標(biāo)>

提高沖壓生產(chǎn)效率

<措施>生產(chǎn)效率提高12%（95%）（前期85%）生產(chǎn)效率：提高5%

達(dá)成率：41%×設(shè)備故障的時間要減少，金屬模具…重點(diǎn)課題開展的降低設(shè)備、模具故障問題作為TPM在工廠中專項開展1、各部分的SPM提高

～重點(diǎn)線的試驗

～成果水平展開提升率

實(shí)施率

實(shí)施率10%

90%

90%提升率80%

實(shí)施率90%

實(shí)施率80%○其他線成績開展時間關(guān)系到目標(biāo)的達(dá)成成績的水平要徹底開展2、設(shè)備故障時間縮短

～重點(diǎn)故障的撲滅

～重點(diǎn)設(shè)備全面檢查減少率

撲滅率

實(shí)施率30%

90%

100%減少率5%

撲滅率30%

實(shí)施率70%×重點(diǎn)是過去的故障減少未達(dá)成

·過去故障數(shù)量比想象中要多

·分析力不足

·2人體制推進(jìn)導(dǎo)致負(fù)荷過量

·設(shè)備規(guī)格的改善也是必要的，供應(yīng)商支持不足作為工廠項目，構(gòu)建體制并推進(jìn)3、金屬模具故障時間的縮短

～重點(diǎn)故障的撲滅

～實(shí)施新的鋼板沖壓時的額外管理減少率

撲滅率

實(shí)施率20%

90%

100%減少率15%

撲滅率75%

實(shí)施率100%○解決故障遲緩的占30%，結(jié)果是沒有解決重點(diǎn)攻克原因解析晚的問題，完成之前遺留的問題4、M/C操作人員的熟練度提高

～自制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

～困難工序的特殊訓(xùn)練人數(shù)

熟練度

自主度

實(shí)施率4人

90%

90%

100%熟練人數(shù)：4人

熟練度：85-90%

自主度：100%

實(shí)施率：90%△自主作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有提高

負(fù)責(zé)人自信心的效果困難工程的熟練程度應(yīng)該繼續(xù)推進(jìn)年度實(shí)際報告管理項目：提高沖壓線生產(chǎn)效率明確目標(biāo)和措施區(qū)分結(jié)果、措施和實(shí)績5WHY分析真因通過差異分析具體對策案例四、TQM之推行方法三、四層管理項目&指標(biāo)原則上可視化為了突出過程管理，按月度/季度對管理項目&指標(biāo)進(jìn)行PDCA四、TQM之推行方法案例四層項目&指標(biāo)同樣要進(jìn)行PDCA循環(huán)四、TQM之推行方法案例月度經(jīng)營分析會工廠三層管理項目&指標(biāo)實(shí)績通報工廠三層管理項目&指標(biāo)實(shí)績PDCA匯報1.6月度運(yùn)營分析會四、TQM之推行方法目的對日常和方針管理項目進(jìn)行PDCA回顧：確認(rèn)管理項目實(shí)績及月度計劃是否按計劃進(jìn)行?！ねㄟ^差異分析，暴露沒能按計劃推進(jìn)的內(nèi)容，并將其課題宣貫化；·將實(shí)施成果的認(rèn)可及固化。級別部門級評價人部門長報告人科長/主管、技術(shù)骨干、責(zé)任人開展頻度1次/每月，每月上旬秘書處QCD主管報告內(nèi)容·回顧上月工廠級管理項目實(shí)績和工作計劃；

·按照PDCA對管理項目實(shí)績和工作計劃進(jìn)行評價和差異分析。有效的對策要進(jìn)行固化，無效的對策要5WHY，尋找新對策，設(shè)立新課題，制定開展計劃。

·重要問題、課題的確認(rèn)。報告的做法會議室內(nèi)的報告盡量縮短時間，在現(xiàn)場進(jìn)行確認(rèn)和識別會議結(jié)果向全員傳達(dá)四、TQM之推行方法1.7體制診斷四、TQM之推行方法診斷目的：部長/廠長檢查所管部門的工作推進(jìn)方法，以提高管理質(zhì)量現(xiàn)場驗收成果并表揚(yáng)批準(zhǔn)下期科室方針計劃部長/廠長診斷診斷點(diǎn)為達(dá)到公司方針，開展部門PDCA循環(huán)，評審實(shí)行階段按QCDMSE的機(jī)能，對部門體制進(jìn)行評價從顧客角度出發(fā)，分析哪方面發(fā)生變化通過前期分析和環(huán)境認(rèn)識（SA），明確課題批準(zhǔn)下一期的部門方針系統(tǒng)圖和項目計劃書驗收現(xiàn)場所取得成果，并給予表揚(yáng)。2、自律的日常管理按計劃實(shí)行日常業(yè)務(wù)、若出現(xiàn)問題自己調(diào)整改善機(jī)構(gòu)與路線，修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任人通過自我業(yè)務(wù)的自主循環(huán)（CAP-DO），提高工作（業(yè)務(wù)）的效率和質(zhì)量的同時提高工作滿意度。四、TQM之推行方法設(shè)定管理項目&指標(biāo)提高工作效率與質(zhì)量持續(xù)改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改善（Ｓ）（Ｓ）對工作的滿意度螺旋上升自律的循環(huán)四、TQM之推行方法DSTP（S）DCA從客戶出發(fā)確認(rèn)職責(zé)教育、資源重視及準(zhǔn)備日常業(yè)務(wù)和管理的實(shí)施管理狀態(tài)的把握管理水平以內(nèi)管理水平以外完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和管理項目應(yīng)急處置、改善活動、防止再發(fā)日常管理流程設(shè)定管理項目&指標(biāo)、目標(biāo)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)四、TQM之推行方法是否明確寫明科和個人的分派職務(wù)各業(yè)務(wù)的目的和目標(biāo)是否明確？是否配備有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？作為測量業(yè)務(wù)達(dá)成度考評的管理項目和水準(zhǔn)是否明確？業(yè)務(wù)、管理實(shí)施的教育和訓(xùn)練是否展開？管理項目未達(dá)到管理水準(zhǔn)時，是否有采取應(yīng)急處理、改善活動、防止再發(fā)等應(yīng)對措施？防止再發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化是否切實(shí)落實(shí)？重要的管理項目是否有通過閱讀報告等掌握情況，并下達(dá)正確指示？確認(rèn)要點(diǎn)四、TQM之推行方法區(qū)分管理項目成果管理質(zhì)制品、服務(wù)、工作質(zhì)量量生產(chǎn)量、服務(wù)的量、效率成本原價時間交期、日程表顧客滿意度利益相關(guān)方的滿意度安全災(zāi)害、工傷、安全性環(huán)境環(huán)境保全經(jīng)營資源管理人人員、資質(zhì)、配置物設(shè)備資投資、經(jīng)費(fèi)情報財富、knowhow、情報技術(shù)重要技術(shù)、專利時間速度文化企業(yè)文化顧客/品牌顧客度/認(rèn)知度管理內(nèi)容

管理項目目標(biāo)頻度結(jié)

果系<Q>平均不良件數(shù)00件±0件日<C>實(shí)際成本0000元±00元月<D>實(shí)際出貨延遲000臺±00臺周<P>實(shí)際生產(chǎn)量0000臺±00臺日要

因系<Q>各工序不良率0%±0%周<C>1臺平均損耗成本000元±00元月<D>設(shè)備稼動率00%±0%周<P>各工序流失時間000分±00分日<M>出勤率00%±0%日設(shè)定日常管理的管理項目時的注意事項分為結(jié)果系和要因系兩個管理項目達(dá)到能實(shí)現(xiàn)變化點(diǎn)管理的管理水平?jīng)Q定出發(fā)點(diǎn)（一旦超立即啟動應(yīng)急）管理項目/目標(biāo)設(shè)定事例（制造部門/科長）712.1管理項目、目標(biāo)的設(shè)定和制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書案例四、TQM之推行方法確定工作流程確實(shí)按目的、目標(biāo)進(jìn)行。注明各流程的著眼點(diǎn)和基準(zhǔn)。說明著眼點(diǎn)和基準(zhǔn)重要性。以KNOW-HOW，注明知識產(chǎn)權(quán)的失敗事例及改善方案。成為誰都能理解（圖紙或照片）、誰都能遵守的。成為能定期改正、改善并繼續(xù)維持。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書中要有時間的期量值。制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書要點(diǎn)四、TQM之推行方法四、TQM之推行方法案例2.2日常業(yè)務(wù)的展開（CAP-DO循環(huán)方式）1）檢查什么（CHECK）--管理項目

管理項目目標(biāo)頻度結(jié)

果系<Q>平均不良件數(shù)00件±0件日<C>實(shí)際成本0000元±00元月<D>實(shí)際出貨延遲000臺±00臺周<P>實(shí)際生產(chǎn)量0000臺±00臺日要

因系<Q>各工序