公司的全面預算管理制度

某公司的預算管理制度,請您借鑒公司全面預算管理制度第一章總則第一條全面預算管理的目的為推動全面預算管理的順利實行，提高公司管理水平。強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目的，根據(jù)××公司的實際情況及管理規(guī)定，特制定本管理制度。第二條全面預算管理的任務全面預算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其重要任務是：1、推動戰(zhàn)略目的管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結合。通過編制全面預算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有助于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過全面預算管理與績效管理相結合，為公司的全體員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目的及年度經(jīng)營目的的規(guī)定。強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結果與預算的差距，可以迅速的發(fā)現(xiàn)問題并及時采用相應的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，減少了公司平常的經(jīng)營風險，加強對費用支出的控制，有效減少公司的營運成本。加強公司內(nèi)部信息溝通，使各部門的目的和活動協(xié)調一致，通過全員參與，全方位和全過程預算管理體系的設計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋、增強公司對經(jīng)營活動的控制能力。促進資源優(yōu)化配置。通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完畢經(jīng)營目的所需的方法與途徑，并對市場也許出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利潤效率。第三條全面預算管理的范圍一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，所有納入預算管理，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前、事中、事后相結合的全程監(jiān)控。第四條全面預算管理體系的模式根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司全面預算的重點是目的利潤，采用以成本控制為核心的全面預算管理模式，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷，提高公司內(nèi)部管理水平，提高公司核心競爭力，推動公司各項目的的完畢，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目的利潤。全面預算地管理體制與組織體系第五條全面預算管理體制××公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預算管理體制，擬定以下管理原則：1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。全面預算目的由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目的相一致，各級預算必須服從于集團、公司的戰(zhàn)略目的和經(jīng)營目的。2、分級管理原則。全面預算目的按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達的全面預算指標由公司各級部門負責貫徹，各單位對各自歸口的業(yè)務做預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位全面預算執(zhí)行情況分析考核。適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目的，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預算在執(zhí)行過程種切實可行。上下結合原則。自上而下分解目的，自下而上編制預算。不調整原則。預算一旦擬定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴厲性與合法性。第六條全面預算管理的組織體系全面預算管理的組織體系以全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室為主體，跨部門設立預算責任網(wǎng)絡。全面預算管理的組織機構涉及：董事會、總經(jīng)理、全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室及全面預算責任網(wǎng)絡。

全面預算組織結構圖董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會總經(jīng)理總經(jīng)理全面預算管理委員會全面預算管理委員會預算責任網(wǎng)絡預算責任網(wǎng)絡全面預算管理辦公室全面預算管理辦公室……各職能部門各業(yè)務部門……各職能部門各業(yè)務部門第七條董事會董事會是全面預算管理的最高決策機構，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結合股東的盼望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預算方案及其調整方案，并通過總經(jīng)理授權全面預算管理委員會組織制定、下達正式年度全面預算方案及其調整方案。第八條總經(jīng)理總經(jīng)理負責組織制定公司全面預算管理制度及預算方案，負責將董事會決議和公司年度經(jīng)營計劃貫徹在公司全面預算方案中，負責組織實行經(jīng)董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并對預算方案的執(zhí)行負最終責任。第九條全面預算管理委員會全面預算管理委員會是實行公司全面預算管理的最高決策征詢機構，以預算會議的形式審議各項預算事項，為非常設機構。全面預算管理委員會由涉及公司總經(jīng)理在內(nèi)的領導班子組成：委員會主任由公司總經(jīng)理擔任，委員會副主任由總經(jīng)理辦公會成員、財務總監(jiān)擔任，委員由各職能部長、各生產(chǎn)廠廠長擔任。全面預算管理委員會設秘書一名，由委員會主席安排，并經(jīng)預算委員會其他成員認可。全面預算管理委員會在總經(jīng)理的授權下行使以下職責：1、組織擬訂公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目的（涉及總目的和目的分解體系）、預算編制方針和預算編制程序、預算執(zhí)行監(jiān)控方法，報總經(jīng)理批準；2、組織召開質詢會，對預算辦公室提交的各部門預算草案和公司整體預算草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出建議；3、審議全面預算管理辦公室提交的公司全面預算草案、各部門年度預算草案和調整草案，經(jīng)總經(jīng)理審批后上報董事會審批；4、審議全面預算管理辦公室提交的公司季度滾動全面預算草案和各部門季度滾動預算草案；5、審查、分析預算執(zhí)行分析報告，提出改善措施；6、在總經(jīng)理授權下協(xié)調、裁定公司預算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；

7、審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。第十條全面預算管理委員會的議事規(guī)則全面預算管理委員會通過定期召開會議的形式履行其職責，全面預算管理委員會會議根據(jù)全面預算管理辦公室報請的審議內(nèi)容，由全面預算管理委員會主任為召集人擬定會議議程，并主持議事。如主任因特殊因素缺席，由主任指定副主任代為履行上述職責。第十一條全面預算管理辦公室全面預算管理辦公室是全面預算管理委員的執(zhí)行機構。在全面預算管理委員會直接領導下行使以下職權：1、具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目的（涉及目的和目的分解體系）、預算編制方針、預算編制程序、全面預算編制手冊（編制說明、編制表格）、預算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報全面預算委員會審議；2、根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將全面預算管理委員會提出的全面預算總目的進行分解、下達；3、組織各部門編制預算或調整預算，對分廠、部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協(xié)調和平衡、匯總編制公司預算草案或預算調整方案，上報預算管理委員會審議；4、向公司各部門下達經(jīng)批準的全面預算方案，監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況，定期進行預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；5、組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執(zhí)行單位提供技術支持，提出改善預算管理工作的意見；6、遇有特殊情況時，向全面預算委員會提出預算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預算調整申請；7、監(jiān)督全面預算執(zhí)行情況，并組織對全面預算執(zhí)行結果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權責范圍內(nèi)解決相關問題，向全面預算管理委員會提交本預算年度全面預算管理工作的分析報告；8、協(xié)助全面預算管理委員會協(xié)調、解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。第十二條全面預算責任網(wǎng)絡預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充足溝通、密切配合。為保證預算管理工作的順利進行、成立預算責任網(wǎng)絡。預算責任網(wǎng)絡以公司的組織機構為基礎，根據(jù)所承擔的預算責任劃分，涉及公司各部門。預算責任網(wǎng)絡負責提供編制預算的各項基礎資料，涉及：本單位/部門的預算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本單位/部門預算的執(zhí)行情況并及時進行反饋；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預算調整申請，協(xié)調本單位/部門內(nèi)部資源及單位/部門之間的預算關系。各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。第十三條全面預算責任網(wǎng)絡責任中心的劃分全面預算責任網(wǎng)絡是各級預算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權限和承擔的相應經(jīng)濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目的責任。責任中心可分為以下幾類：利潤中心（內(nèi)部利潤中心）、費用中心。利潤中心（內(nèi)部利潤中心）利潤中心（內(nèi)部利潤中心）為負有利潤責任的公司/分廠，其決策可以決定本責任中心的利潤（內(nèi)部利潤）、收入、成本費用等重要因素，控制目的是特定預算年度的利潤（內(nèi)部利潤）及其相關指標。責任中心分類表－1單位責任中心管理負責人控制目的業(yè)務一部利潤中心部門經(jīng)理公司利潤業(yè)務二部內(nèi)部利潤中心部門經(jīng)理公司利潤2、費用中心費用中心為負有期間費用責任的部門，控制目的是特定預算年度的各明細費用指標。責任中心標準表－2單位責任中心類別管理負責人控制目的財務費用中心部門經(jīng)理各部門可控成本、費用行政人事費用中心費用中心費用中心全面預算期與全面預算編制期第十四條全面預算期預算期指預算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預算的實際執(zhí)行期。公司預算期為每年的1月1日—12月31日。第十五條全面預算編制期全面預算編制期指全面預算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此公司的全面預算編制分為年度預算編制與季度預算編制。公司年度預算編制期為每年11月－12月（暫定），這一期間為編制下一預算年度的全面預算編制期。公司季度預算編制期為每季度月末的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。全面預算的編制第十六條全面預算編制的重要內(nèi)容從預算表編制的互相關系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。（1）預測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預測，涉及市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預測。預測結果只與內(nèi)外部情況相關，不受公司戰(zhàn)略目的和公司年度經(jīng)營目的影響，是制定計劃和預算的依據(jù)。（2）計劃表是在預測表的基礎上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目的和年度經(jīng)營目的制定，涉及公司重要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資能源需求計劃、采購計劃等。此處所指計劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計劃的一部分。作為制定預算表的依據(jù)。（3）預算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充足分析研究的基礎上，對涉及全面預算大的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具有一定風險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。按預算涉及的業(yè)務活動領域分類，涉及業(yè)務預算與財務預算兩大類。（1）業(yè)務預算又分為銷售預算和生產(chǎn)預算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務。涉及銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)成本預算、庫存物資結存預算、運送計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運送費預算、差旅費預算等。（2）財務預算是關于資金籌措和使用的預算，涉及鈔票預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。以上內(nèi)容詳見各類預算表。第十九條年度全面預算的編制程序全面預算編制準備在編制下一預算年度的年度全面預算之前，全面預算管理委員會組織公司全面預算管理辦公室、各部門做好各項準備工作，涉及信息收集、本預算年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調整制定預算的有關指標數(shù)據(jù)，分析研究下一預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一預算年度全面預算的總體情況，擬定全面預算假設。（1）每年11月1日前，全面預算管理委員會根據(jù)總經(jīng)理辦公會擬定并經(jīng)董事會批準的公司年度經(jīng)營目的，擬定下一預算年度的全面預算目的。（2）根據(jù)下一預算年度全面預算目的和公司初步分解的經(jīng)營計劃目的，全面預算管理辦公室負責將全面預算目的具體分解到各部門和生產(chǎn)單位。（3）公司全面預算管理辦公室制定具體的全面預算指導文獻，在11月15日之前下發(fā)到各部門。（4）全面預算指導文獻具體涉及：公司全面預算目的下達文獻；全面預算假設、表格、編制說明和編制進度規(guī)定。（5）公司各部門和各生產(chǎn)單位全面分析以前年度預算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目的、全面預算目的、全面預算指導文獻的規(guī)定及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門或生產(chǎn)單位主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。（6）11月20日之前，公司各部門和各生產(chǎn)單位將審核后的全面預算草案上報公司全面預算管理辦公室，全面預算管理辦公室初步審查各部門和各生產(chǎn)單位上報的預算草案是否符合編制規(guī)定，并提出修改意見。（7）公司全面預算辦公室負責匯總平衡各部門和生產(chǎn)單位的預算草案，編制公司總體預算，涉及鈔票預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計鈔票流量表及其他有關資料，提交預算委員會審議。（8）11月30日前，由全面預算管理委員會組織召開全面預算編制質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案。（9）12月5日前，由全面預算管理辦公室組織各部門，根據(jù)年度全面預算質詢會的審議，修改各部門及公司整體全面預算草案，并報全面預算管理委員會審核。（10）12月15日前，全面預算管理委員會將通過審核的全面預算草案由總經(jīng)理簽批后報董事會審批，批準后的全面預算方案，由預算辦公室擬定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。第二十一條年度全面預算編制質詢會會議細則1、全面預算編制質詢會的目的：對各單位的年度經(jīng)營計劃和預算草案進行質詢，提出修改意見，以保證各單位經(jīng)營目的的切實可行和公司整體目的的實現(xiàn)。2、會前準備：預算管理委員會提前3周下達會議議程及規(guī)則和材料規(guī)定，各單位提前1周準備好經(jīng)營計劃或預算草案及相關材料。3、參與人員：總經(jīng)理、各業(yè)務部門經(jīng)理、財務經(jīng)理、全面預算管理委員會成員、全面預算管理辦公室成員、公司各部門負責人及預算編制人員，其他預算有關人員視情況參與。4、召開時間：年度預算草案編制結束或年中預算調整草案編制結束后10日內(nèi)。5、會期：1－2天。6、重要議程：總經(jīng)理介紹公司的總體經(jīng)營目的和財務目的，以及各單位分解目的；各單位報告各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；總經(jīng)理總結發(fā)言，明確各單位計劃修改方向。7、會議規(guī)則：各單位所呈報的圖表采用標準格式。質詢及對質詢的應答以事實及數(shù)據(jù)為基礎。質詢對事、不針對人。與會人員對各單位預算有質詢權，總經(jīng)理對修正規(guī)定有終決權。預算會議必須形成明確的預算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認可。8、會后事項：（1）全面預算管理辦公室分發(fā)全面預算質詢會議對于各部門預算草案修改的規(guī)定和時間表。（2）全面預算管理辦公室跟蹤全面預算的修改，重新匯總，直至與公司的規(guī)定達成一致。（3）將重新匯總編制的全面預算草案報全面預算管理委員會審核，董事會批準。第二十二條全面預算預備費全面預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。預算預備費總額的擬定根據(jù)全面預算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對全面預算年度基本假設的信賴和爭議限度、全面預算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其他不擬定因素的分析等，由全面預算管理辦公室建議提留比例，經(jīng)全面預算管理委員會審批通過。該比例一般為10％左右，初次可以擴大到15％以內(nèi)。在公司預算工作執(zhí)行有一定積累、預算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預測預算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定期，預算預備費可限定為3％－5％；當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時，預算預備費可限定為5％－10％；當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預算預備費可設定為10％－15％。全面預算的執(zhí)行、控制與分析第二十三條全面預算方案的指令性規(guī)定公司年度全面預算方案和季度滾動全面預算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的規(guī)定，認真組織實行，以保證預算目的的實現(xiàn)。第二十四條全面預算的執(zhí)行部門各責任中心是全面預算的執(zhí)行機構。預算執(zhí)行的負責人。責任中心的第一負責人是責任中心預算執(zhí)行的直接負責人；主管具體業(yè)務和部門的公司副總經(jīng)理對于其負責的責任中心的預算執(zhí)行負有重要責任。第二十五條全面預算執(zhí)行控制的原則全面預算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理：從預算的金額方面進行管理；預算項目管理：按預算項目進行管理，不同預算項目之間不得互相充抵；數(shù)量管理：對一些預算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。第二十六條全面預算執(zhí)行控制體系1、責任中心第一負責人：根據(jù)本責任中心的預算目的，負責本責任中心具體業(yè)務活動的領導和監(jiān)督，按照預算目的控制資金及成本的支出，完畢指定的工作目的；2、公司財務部：依據(jù)預算目的對責任中心的各種經(jīng)濟行為，實行事中審核，保證預算執(zhí)行部門在預算目的框架下運營；3、公司總經(jīng)理：在董事會授權的額度范圍內(nèi)對各責任中心的預算外行為進行審批控制。第二十七條全面預算控制1、下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破，預算指標是制定《業(yè)績協(xié)議》和《考核設計方案》的重要依據(jù)，根據(jù)預算執(zhí)行情況對負責人進行考核、獎懲。2、費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。3、成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明因素，經(jīng)總經(jīng)理審批納入預算外支出。4、預算內(nèi)資金控制：（1）預算內(nèi)支出，根據(jù)不同的審批權限由公司各責任中心第一負責人、主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批，送財務部審核，財務部根據(jù)資金的周轉情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)；（2）財務部建立預算資金撥付臺帳制度，各預算責任中心建立預算執(zhí)行臺帳，每季度末與財務部核對。5、預算外資金控制：（1）預算外支出中的資金支付，一方面在預算預備費中列支，超過預備費的部分，總經(jīng)理無權審批，應報董事會申請審批。（2）預算外資金申請，須由責任中心根據(jù)業(yè)務的實際需要填寫申請，該申請應當涉及使用目的，使用的責任中心和負責人，使用目的、使用方式等內(nèi)容。總經(jīng)理在董事會授權范圍內(nèi)對各責任中心的預算外行為進行審批控制，在董事會授權范圍外須向董事會專項申請，由董事會審批。（3）全面預算管理辦公室應對各部門預算外資金的實際使用情況進行另行建帳管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清楚的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目的單獨進行第二十八條全面預算執(zhí)行信息反饋1、預算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，以全面預算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，全面、系統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司預算執(zhí)行的進度和結果，于每月3日前報送預算辦公室及各主管領導。預算辦公室根據(jù)自己地記錄與各部門的預算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的因素，形成總預算執(zhí)行分析報告，在月度業(yè)績考核會上對當月預算執(zhí)行情況進行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。2、全面預算執(zhí)行分析報表是對針對各項經(jīng)營活動預算執(zhí)行結果的設計的分析表格。3、全面預算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司的預算執(zhí)行地進度和結果。專題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。4、公司總經(jīng)理，財務部及各級管理人員應定期審閱預算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執(zhí)行的進程，并及時組織相關責任部門解決預算執(zhí)行過程中存在的問題。第二十九條全面預算差異分析全面預算差異分析在全面預算執(zhí)行過程中，全面預算管理辦公室及各預算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出因素，并提出改善措施，加強對整個經(jīng)營活動的控制。2、負責分析差異地責任部門公司預算委員會①討論通過全面預算辦公室提交的重大差異分析報告；②對全面預算管理辦公室擬定的預算執(zhí)行差異因素及責任部門進行審議，并提出解決意見。公司預算管理辦公室①分析全面預算執(zhí)行情況,匯總各部門提供的差異分析報告,并加以綜合分析,出具公司總的全面預算差異分析報告,并上報全面預算管理委員會；②確認導致差異地因素；③確認應對差異負責地責任部門，提出解決意見，并上報全面預算管理委員會；④向有關責任部門提出差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調差異分析工作。(3)各責任中心①記錄本部門全面預算執(zhí)行情況,找出問題,分析本部門差異產(chǎn)生的因素,提出改善建議；②出具全面預算差異分析報告，上報公司預算管理辦公室；③貫徹由本部門負責的改善措施。3、全面預算差異數(shù)據(jù)記錄各責任中心都要建立全面預算記錄臺帳（也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預算項目具體記錄全面預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。全面預算差異分析程序(1)全面預算執(zhí)行過程中,各責任中心要及時檢查、追蹤全面預算的執(zhí)行情況，形成全面預算分析報告，經(jīng)本部門領導審批后于每月3日前將上月全面預算分析報告交全面預算管理辦公室及各主管領導。(2)全面預算管理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預算分析報告進行核對,糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的因素,貫徹責任部門,提出不利差異的改善措施以及有利差異此后進行鞏固、推廣的措施建議，并提出解決建議，最后由全面預算管理辦公室于每月5日前，形成每月總的全面預算分析報告，出具初步全面預算考核意見。(3)每月6日前召開月度業(yè)績考核會，對前一月各部門的全面預算目的完畢情況進行分析、評價、考核，形成正式的全面預算分析報告及全面預算考核意見，為全面預算管理委員會對全面預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。(4)每月8日前,全面預算管理辦公室根據(jù)審批后的公司預算分析報告,組織相關責任部門貫徹各項不利差異的改善措施,以及有利差異此后進行鞏固、推廣的措施,將每月全面預算考核意見交綜合計劃部、人力資源部，其根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、負責人進行考核。5、預算差異分析報告的內(nèi)容(1)本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；(2)對差異額進行的分析；(3)產(chǎn)生不利差異的因素、責任歸屬、改善措施，以及形成有利差異的因素和此后進行鞏固、推廣的建議。第三十條全面預算的沖突與仲裁1、在執(zhí)行預算中各責任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調無效時，應將有關事項報公司全面預算管理辦公室協(xié)調，全面預算管理辦公室協(xié)調無效時，上報全面預算管理委員會仲裁；全面預算管理委員會做出仲裁決議后，通過全面預算管理辦公室下達“全面預算仲裁決議書”給相關部門；仲裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。全面預算考核評價第三十一條全面預算評價的目的1、考核各部門的全面預算執(zhí)行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實行事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。2、分析各部門的全面預算執(zhí)行結果以及全面預算管理系統(tǒng)的控制能力，為改善下一期全面預算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。3、評價公司整體全面預算完畢情況，分析公司財務狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，擬定改善措施，明確下階段的工作重點，保證全面預算的完畢，或者必要時修正全面預算，以適應外部環(huán)境的變化。全面預算評價的原則如下：1、目的原則：以全面預算目的為基準，按全面預算完畢情況評價全面預算執(zhí)行者的業(yè)績。2、激勵原則：全面預算目的是對全面預算執(zhí)行者業(yè)績評價的重要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。3、時效原則：全面預算考核是動態(tài)考核，每期全面預算執(zhí)行完畢應立即進行。4、例外原則：對一些阻礙全面預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況解決。5、分級考核原則：在責任清楚的基礎上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。6、可控性原則：各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的全面預算執(zhí)行差異負責。7、全面評價原則：以全面預算內(nèi)容為核心，進行財務指標與非財務指標相結合的考核。8、總體優(yōu)化原則：全面預算考核要支持公司總目的，符合總體優(yōu)化原則。第三十二條全面預算考核評價的責任部門及職責全面預算管理委員會(1)審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。(2)監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況，審批全面預算管理辦公室上報的全面預算差異分析報告，審議對相關責任部門的考核意見。2、全面預算管理辦公室(1)監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找出因素，貫徹責任歸屬，提出對全面預算執(zhí)行的相關責任部門的考核意見，報全面預算管理委員會審批。(2)將審批后的全面預算執(zhí)行考核意見交綜合計劃部、人力資源部，由綜合計劃部、人力資源部根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、負責人進行獎懲。3、綜合計劃部(1)根據(jù)公司績效考核制度及全面預算管理體系，設計有關全面預算考核的指標體系。(2)根據(jù)全面預算管理委員會審批后的全面預算執(zhí)行考核意見，對相關責任部門進行獎懲。4、人力資源部(1)根據(jù)公司實際情況、全面預算管理體系和相關制度規(guī)定，設計公司績效考核制度。(2)根據(jù)全面預算管理委員會審批后的全面預算執(zhí)行考核意見，對相關負責人進行獎懲。第三十三條全面預算考核評價的內(nèi)容對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價。對全面預算執(zhí)行部門的評價。對全面預算管理系統(tǒng)進行評價。第三十四條全面預算考核評價的執(zhí)行每月8日前，全面預算管理辦公室將每月的全面預算執(zhí)行考核意見交綜合計劃部、人力資源部，由綜合計劃部、人力資源部根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、負責人進行考核。全面預算的調整第三十五條全面預算調整的原則1、全面預算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整；2、當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預算的執(zhí)行時，應一方面挖掘與預算目的相關的其他因素的潛力，或采用其他措施來填補。只有在無法填補的情況下，才干提出預算調整申請；3、當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，并且具有中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表白經(jīng)營預算目的可以加以提高，公司內(nèi)部應積極積極提出調整申請，或董事會在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后，提出調整申請。全面預算調整的條件如下：當有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表白預算目的和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴重