企業(yè)資源計(jì)劃

ERP綜合實(shí)訓(xùn)中心公司資源計(jì)劃實(shí)驗(yàn)報(bào)告目錄TOC\o"1-3"\h\u22023公司角色分派 211537各組經(jīng)營成果 314696公司生產(chǎn)運(yùn)營分析報(bào)告（生產(chǎn)運(yùn)營總監(jiān)——COO） 420354一、生產(chǎn)計(jì)劃的制定（銷售預(yù)測、銷售訂單） 419465二、生產(chǎn)線投資決策 524051、盈虧平衡分析 5107982、建設(shè)時(shí)機(jī) 610281三、生產(chǎn)線、產(chǎn)品組合策略分析 73175四、生產(chǎn)效率分析（與競爭對手縱向比較） 819391、產(chǎn)能分析 858992、生產(chǎn)線有無閑置、轉(zhuǎn)產(chǎn)（因素分析） 8152613、設(shè)備維護(hù)費(fèi)用分?jǐn)偳闆r 84906五、生產(chǎn)及時(shí)率分析 816939公司資源計(jì)劃課程考核及成績報(bào)告單 10公司角色分派：職位姓名班級聯(lián)系方式崗位職責(zé)總裁帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同決定公司所有重要決策、任務(wù)安排等重要工作，當(dāng)大家意見向左時(shí)，由CEO拍板作出最后決定。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)資金的籌集、管理，對資金進(jìn)行有效的管理與運(yùn)用；管理好鈔票流，按需求支付各項(xiàng)費(fèi)用，進(jìn)行鈔票預(yù)算，準(zhǔn)時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表并做好財(cái)務(wù)分析；核算成本，采用經(jīng)濟(jì)有效的方式籌集資金將成本控制到較低水平。信息總監(jiān)掌握公司內(nèi)部、外部信息，涉及公司的廣告投放，財(cái)務(wù)狀況，公司決策，生產(chǎn)能力以及賺錢能力等市場信息，為本公司作出最優(yōu)決策提供有力支持。采購總監(jiān)采購是公司生產(chǎn)的首要環(huán)節(jié)，采購總監(jiān)負(fù)責(zé)編制并實(shí)行采購供應(yīng)計(jì)劃、集中采購、運(yùn)送配送、倉庫建設(shè)等輔助工作，為公司生產(chǎn)做好后勤保障。生產(chǎn)總監(jiān)是公司生產(chǎn)部門的核心人物，管理公司一切生產(chǎn)活動(dòng)，負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)、安全、倉儲、保衛(wèi)及現(xiàn)場管理方面的工作，對公司的一切生產(chǎn)活動(dòng)及產(chǎn)品負(fù)最終責(zé)任。營銷總監(jiān)銷售總監(jiān)所承擔(dān)的責(zé)任是開拓市場，實(shí)現(xiàn)銷售。銷售收入是公司利潤的來源，銷售的實(shí)現(xiàn)是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。各組經(jīng)營成果公司生產(chǎn)運(yùn)營分析報(bào)告（生產(chǎn)運(yùn)營總監(jiān)——COO）生產(chǎn)計(jì)劃的制定（銷售預(yù)測、銷售訂單）市場預(yù)測表表1年份價(jià)格產(chǎn)品P1P2P3P4本區(qū)國本區(qū)國本區(qū)國本區(qū)國第一年20次年196137995-3第三年18413131011655第四年1741314912665-4-第五年1249148121067543第六年846125916610774第一年：我們公司生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品研發(fā)都相對落后，一年最多只能生產(chǎn)5個(gè)P1產(chǎn)品。并且在選單時(shí)，由于不清楚市場上各家公司廣告投入情況，加上對未來投資等的考慮，在廣告費(fèi)上投入比較少，僅僅投了4個(gè)廣告費(fèi)，導(dǎo)致的直接結(jié)果就是只拿到了一個(gè)單價(jià)為4，數(shù)量2的單。第一年大家都集中本地市場的P1產(chǎn)品上，平均只有2個(gè)單，我們預(yù)測下一年本地市場的單依舊很少，即使大量的投入廣告費(fèi)，也拿不到太多的單，反而尚有也許填補(bǔ)不了廣告的投入。所以我們決定進(jìn)行P2產(chǎn)品的研發(fā)，此外通過度析，覺得不也許在本地市場上拿到更多的單，決定開拓訂單較多的國內(nèi)市場。次年：我們認(rèn)為第一年消耗太多的資金，再加上次年未來還要進(jìn)行P2、P3產(chǎn)品的研發(fā)，以及為P2、P3產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備配套生產(chǎn)線的投資，我們在仍然在廣告費(fèi)上投入較少，導(dǎo)致的結(jié)果是我們只拿到了一個(gè)單價(jià)為6，數(shù)量為1的單，這就使得我們在次年有大量的庫存堆積。由于思考太過于保守，就導(dǎo)致我們做出一個(gè)錯(cuò)誤決定，在生產(chǎn)了7個(gè)P1產(chǎn)品后決定停產(chǎn)，這樣我們不僅要支付設(shè)備的維護(hù)費(fèi)，還沒有為以后的生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。今年我們繼續(xù)開拓了國內(nèi)市場，同時(shí)也為了提高訂單量，開拓了區(qū)域市場。今年我們的P2產(chǎn)品也研發(fā)成功?？吹降谌旰?，P3產(chǎn)品的需求量逐漸增多，且其價(jià)格都在7.5-10之間。所以我們決定研發(fā)P3產(chǎn)品。第三年：我們決定爭取國內(nèi)市場的標(biāo)王，所以在今年在廣告費(fèi)上投入較多，一共投入了14個(gè)幣，區(qū)域和本地的P1、P2分別投入了一個(gè)幣，國內(nèi)P1、P2投入了5個(gè)幣。我們今年能由于開發(fā)國內(nèi)市場的只有三個(gè)公司，我們成功的獲得了國內(nèi)市場部第一選單的機(jī)會。通過度析我們可以生產(chǎn)9個(gè)P1產(chǎn)品，6個(gè)P2產(chǎn)品，根據(jù)我們的生產(chǎn)能力和選單機(jī)會，我們拿到了區(qū)域市場單價(jià)為8.5數(shù)量為2的P2單，國內(nèi)市場單價(jià)為4.7數(shù)量為3、單價(jià)為5數(shù)量為4、單價(jià)為4.5數(shù)量為2的3個(gè)P1的單和單價(jià)為7.8，數(shù)量為4的1個(gè)P2的單。我們P3產(chǎn)品研發(fā)成功。考慮到我們在本地市場上沒有優(yōu)勢，且競爭比較大，我們決定放棄本地市場，重要在國內(nèi)和區(qū)域市場上拿單。第四年：我們成為國內(nèi)是市場的標(biāo)王，這對于我們是一個(gè)優(yōu)勢，我們只需要在P1、P2產(chǎn)品上投入一個(gè)廣告費(fèi)就可以拿到很多的訂單。同時(shí)依據(jù)我們的生產(chǎn)能力：P2,7個(gè)、P1，3個(gè)、P3,3個(gè)。我們在區(qū)域市場給P1、P2投入3個(gè)、1個(gè)幣，在國內(nèi)市場上給P1、P2、P3投入了1、1、2個(gè)幣。我們拿到了總額為22、數(shù)量為3，總額為8，數(shù)量為1的P2、P3的區(qū)域市場單；總額為18、數(shù)量為4，總額為38，數(shù)量為5，總額為18、數(shù)量為2的P1、P2、P3的國內(nèi)市場單?？紤]到只有六年的時(shí)間，我們開發(fā)亞洲和國際市場，以及開發(fā)P4市場沒有太大的意義，而沒有考慮到我們在P2、P3產(chǎn)品的價(jià)格逐漸下降，導(dǎo)致我們第六年的銷售額下降。第五年：我們依舊是國內(nèi)市場的標(biāo)王，今年我們的生產(chǎn)能力是P1，2個(gè)、P2，10個(gè)、P3，5個(gè)。我們今年的廣告費(fèi)是10個(gè)，一共接了7個(gè)單，但是由于我們對加急訂單的理解錯(cuò)誤以及對我們生產(chǎn)能力的預(yù)估錯(cuò)誤，導(dǎo)致我們有兩個(gè)單是生產(chǎn)不出來的。所認(rèn)為了完畢訂單我們從其他公司購買了很多產(chǎn)品，今年我們的生產(chǎn)成本很高，達(dá)成74，接近銷售收入的一半。第六年我們重要的任務(wù)是生產(chǎn)，所以下一年我們決定轉(zhuǎn)回銷售訂單比較多的本地市場，但沒有考慮到是本地市場價(jià)格不高。第六年:我們投了10個(gè)幣的廣告費(fèi)，為了在本地市場拿到比較多的單，我們重要廣告費(fèi)投在了本地市場。我們今年的生產(chǎn)能力是P2，10個(gè)、P3，8個(gè)，雖然比第五年要好，拿到的但也比去年要多，但是由于P2、P3產(chǎn)品的價(jià)格的下降，我們今年的銷售收入和凈利潤還沒有去年高。假如按照這樣的方式繼續(xù)經(jīng)營下去，我們公司在日后的利潤會下降，需盡快投資新產(chǎn)品，開拓新市場。生產(chǎn)線投資決策1、盈虧平衡分析各生產(chǎn)線盈虧平衡分析表表2生產(chǎn)線產(chǎn)品總投入產(chǎn)出/年估計(jì)單價(jià)單位變動(dòng)成本固定成本平衡點(diǎn)產(chǎn)量回收期（年）手工線P151.34.72207.55.7半自動(dòng)P181.54.722185.3全自動(dòng)P1163.54.72238.52.4柔性線P1243.54.722592.5手工線P251.37.53265.54.2半自動(dòng)P281.57.532764全自動(dòng)P2163.57.53296.51.8柔性線P2243.57.533172手工線P351.3941632.3半自動(dòng)P381.594173.52.3全自動(dòng)P3163.5941941.1柔性線P3243.594214.51.2手工線P451.310.551321.5半自動(dòng)P481.510.55142.51.6全自動(dòng)P4163.510.551630.8柔性線P4243.510.55183.512、建設(shè)時(shí)機(jī)手工線不需要安裝周期，不需要考慮建設(shè)時(shí)機(jī)，隨時(shí)需要，隨時(shí)安裝。但是不可以進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)。半自動(dòng)建設(shè)周期是2期，全自動(dòng)建設(shè)周期是4期，柔性線的建設(shè)是4期，需要提前建設(shè)，需要與產(chǎn)品研發(fā)相配套，都是分兩年建設(shè)比較合算一些。采用兩年建設(shè)生產(chǎn)線，建設(shè)生產(chǎn)線的次年才需要分?jǐn)偩S護(hù)費(fèi)，而在兩年的安裝期內(nèi)均不需提折舊，減少了費(fèi)用的支出，對提高公司的利潤額有一定的積極作用。但是應(yīng)以產(chǎn)品研發(fā)需要為主。此外，對于有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期的生產(chǎn)線，還要與產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)機(jī)相匹配。如P3全自動(dòng)生產(chǎn)線，第2Q開始安裝，則P3產(chǎn)品至少應(yīng)在前兩年的第4Q開始研發(fā)，否則該生產(chǎn)線就會閑置，導(dǎo)致生產(chǎn)收益的減少，而費(fèi)用不會減少。生產(chǎn)線、產(chǎn)品組合策略分析波斯頓矩陣圖圖1產(chǎn)品組合策略分析表表3P1P2P3P41-66-102-66-102-44-77-104-77-10金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品明星產(chǎn)品問題產(chǎn)品問題產(chǎn)品明星產(chǎn)品金牛產(chǎn)品問題產(chǎn)品明星產(chǎn)品在前三個(gè)市場上P1產(chǎn)品的單價(jià)比較低，投資回收期也比較長，所以我們組對于P1產(chǎn)品一直采用手工線和半自動(dòng)生產(chǎn)線，并且由于P1產(chǎn)品在五到六年的市場增長率不高，所以在五到六年可以放棄P1產(chǎn)品或者開拓亞洲或國際市場上銷售P1產(chǎn)品。而P2和P3產(chǎn)品的價(jià)格較高，回收期比較短，我們組在第二到六年間投資了2條半自動(dòng)生產(chǎn)線和1條全自動(dòng)來生產(chǎn)P3產(chǎn)品、2條全自動(dòng)生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)生產(chǎn)線來生產(chǎn)P2產(chǎn)品。而P2、P3產(chǎn)品需求量第3年后大幅增長，所以應(yīng)在第一到二年研發(fā)這兩種產(chǎn)品，同時(shí)開拓國內(nèi)和區(qū)域市場，其價(jià)格相對要高。這兩種產(chǎn)品在第六年后價(jià)格下降、數(shù)量下降，所以應(yīng)在第四到五年開拓亞洲和國際市場或者研發(fā)P4產(chǎn)品。P4產(chǎn)品在第六年以后需求量大幅增長，且價(jià)格相對要高很多。比較適合投資柔性生產(chǎn)線，回收期較短，產(chǎn)能比較高。P4產(chǎn)品在本地、區(qū)域、國內(nèi)市場需求量比較高。四、生產(chǎn)效率分析（與競爭對手縱向比較）1、產(chǎn)能分析我組在考慮到未來幾年市場對新產(chǎn)品的需求量很大，在次年開始對公司現(xiàn)有的落后的生產(chǎn)線進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)和變更，盡量實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化生產(chǎn)。但還是相對保守，我們在六年，變才賣了所有的手工生產(chǎn)線。導(dǎo)致生產(chǎn)的整體效率并不高，產(chǎn)能上的局限性更加明顯，且接單后沒有生產(chǎn)能力、只能向其他公司購買產(chǎn)品，導(dǎo)致了一定限度利潤的減少?？偟膩碚f、生產(chǎn)能力還是相對較好、基本能滿足訂單需要。我們組在第六年半自動(dòng)生產(chǎn)線和全自動(dòng)所有生產(chǎn)線各占一半，但是沒有柔性生產(chǎn)線。這對以后的發(fā)展導(dǎo)致一定的障礙，使得我們公司日后的發(fā)展能力有所減弱。2、生產(chǎn)線有無閑置、轉(zhuǎn)產(chǎn)（因素分析）在次年由于我們對市場預(yù)估的錯(cuò)誤使得我們在接的但比較少，為了節(jié)省支出，我們在次年生產(chǎn)了3個(gè)產(chǎn)品后就停工，使得所有生產(chǎn)線閑置、而沒有考慮到日后的需求做準(zhǔn)備、一定限度上導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。在第四年為了生產(chǎn)P3產(chǎn)品、再加上鈔票不夠我們把本來生產(chǎn)P2產(chǎn)品的半自動(dòng)線轉(zhuǎn)成了P3產(chǎn)品。3、設(shè)備維護(hù)費(fèi)用分?jǐn)偳闆r由于我組對生產(chǎn)線的建設(shè)，沒有一個(gè)總體性的規(guī)劃，因此是在需求的情況下，臨時(shí)安裝和更新生產(chǎn)線的，所以每年幾乎都有4到6個(gè)設(shè)備維護(hù)費(fèi)的支出，因此導(dǎo)致利潤的大量流失。而在建和出售的生產(chǎn)線不用交維護(hù)費(fèi)，而當(dāng)年建成的生產(chǎn)線需要分?jǐn)?，所以除手工線外，其他生產(chǎn)線盡量跨年度安裝，少交一年的維護(hù)費(fèi)。這樣做不僅節(jié)約了成本，對利潤率的提高也起到了一定的推動(dòng)作用。生產(chǎn)及時(shí)率分析A公司成本分析圖圖2由上圖可以看出在1-2年我們銷售成本、運(yùn)營費(fèi)用、廣告在我們公司銷售收入中所占比重比較大，這導(dǎo)致我們就沒有更多的錢去更新生產(chǎn)線和購買較多的原材料，每年只能生產(chǎn)5個(gè)P1產(chǎn)品，但是我們的訂單不多，所以我們的生產(chǎn)還可以跟的上銷售，生產(chǎn)及時(shí)率一般。在3到6年雖然成本占銷售收入的比重在0.4左右浮動(dòng)，但是其他支出在銷售中的比重大大減少，使得我們在這幾年內(nèi)有較多的鈔票去更新生產(chǎn)線，購買原材料，開發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)及時(shí)率大大提高。 公司資源計(jì)劃課程考核及成績報(bào)告單學(xué)號：姓名：王曉曉學(xué)年2023-2023學(xué)期2成績總評出勤得分（20）注意：沙盤部分缺課3次無成績或上機(jī)部分缺課3次無成績沙盤部分（40）課堂表現(xiàn)得