德隆戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程

戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程

（第二版）

戰(zhàn)略管理部

2001年3月

目錄

一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度

1.戰(zhàn)略管理部定位與職能

2.戰(zhàn)略管理部組織結構與崗位職責

3.戰(zhàn)略管理部管理制度

二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程

1.研究管理指導流程

2.集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程

3.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程

4.SBU年度經(jīng)營計劃編制指導流程

5.SBU偏差分析指導流程

6.SBU核心競爭力管理指導流程

7.SBU并購整合監(jiān)督流程

8.SBU非收購重大投資管理流程

9.SBU咨詢診斷服務指導流程

10.SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程

三、相關文本與格式附件

1.相關文本清單

2.格式附件

一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與內(nèi)部管理制度

1.戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍

1.1戰(zhàn)略管理部的定位

1.1.1集團戰(zhàn)略管理與決策支持

1.1.2SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督

1.2戰(zhàn)略管理部的職能

1.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃

1.2.2SBU偏差分析

1.2.3SBU核心競爭力管理

1.2.4SBU并購整合監(jiān)督

1.2.5SBU咨詢診斷服務

2.戰(zhàn)略管理部的組織結構與崗位職責

2.1組織結構和崗位劃分

2.1.1戰(zhàn)略管理部設8個崗位：總、經(jīng)理,副總經(jīng)

理.總、經(jīng)理助理.行W分析師.戰(zhàn)略摔制員.咨

詢診斷師,并購整合師.信息管理員

2.1.2戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結構見左圖：

2.2崗位職責：見

3.戰(zhàn)略管理部管理制度

3.1戰(zhàn)略管理部會議制度

3.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度

3.1.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、

周例會、月度工作例會和年度總結會議

3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略

管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部

參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議

紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔

3.1.1.3戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提

請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議

3.1.2戰(zhàn)略管理部的對外會議制度

3.1.2.1戰(zhàn)略管理部負責的集團/SBU重大項目

調(diào)研結束后，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)

委會組織SBU和集團有關人員聽取項目調(diào)研匯

報和論證。

3.1.2.2每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組

織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，

由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接

待和食宿安排。

3.1.2.3戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準，每

年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參

加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召

開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會

議接待和食宿安排。

3.1.2.4戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度

（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。

3.2戰(zhàn)略管理部信息管理制度

3.2.1戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：

3.2.1.1戰(zhàn)略管理部負責對SBU的行業(yè)、項目管

理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備

案和存檔

3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責任人是

信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報

表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信

息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文襠和資料。

3.2.2戰(zhàn)略管理部信息傳遞：

3.2.2.1戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給

信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為

資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引，

以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度

3.2.2.2戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書

面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由

總、經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間

傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的

文件必須經(jīng)腦經(jīng)理核準以《股東意見書》名義交

流。

3.2.3戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：

3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應及時準確地記錄工

作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結。并

購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結

束后經(jīng)總、經(jīng)理批準由相應責任人編寫案例。

3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審

核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，

案例均應送人力資源部一份。

3.2.3.3特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修

訂流程的依據(jù)。

3.3戰(zhàn)略管理部預算與費用管理制度

3.3.1戰(zhàn)略管理部每年11T2月編制下年度部門

費用預算,報財務部根據(jù)集團總體預算平衡、審

核、調(diào)整并批準后執(zhí)行

3.3.2戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)

預算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記,統(tǒng)一報

總、經(jīng)理（特殊情況報副茗經(jīng)理）答字認可.并由

財務部預審.財務部總、經(jīng)理確認后方可報銷。

二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程

1.研究管理指導流程

1.1由戰(zhàn)略管理部進行的相關研究的目的在于

為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/SBU戰(zhàn)

略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機會

1.2研究的范圍包括：與SBU相關的項目或行W

的研究和即將轉入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究

1.3研究管理指導流程

1.3.1服務于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行項目

研究程序

1.3.1.1課題提中/來源：執(zhí)委會指派，SBU提

出，部門自己提出

1.3.1.2計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提中的

研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門

總'經(jīng)理審核、執(zhí)行總'裁批準；部門自己提HH的研

究課題,由研究員編制《研究計劃書》,計劃不

牽涉外委研究的直接報部門總、經(jīng)理批準，牽涉外

委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準

1.3.1.3組織實施：對簡單行\(zhòng)||//項目的研究/

評估,采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大

行\(zhòng)||〃項目的研究,采用血目組承擔的方式,研

究員作為項目經(jīng)理朕合SBU/其它部門/外部咨詢

機構等,組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的

研究員的主要職責是：進行項目計劃，組織和協(xié)

調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質量.匯總、評估和提

交報告

1.3.1.4報告與結果輸用：由研究員單獨承擔的

簡單研究,由研究員負責編制報告,經(jīng)部門審核

后提交執(zhí)委會/SBU/相關部門；由項目組承擔的

較重要的研究,由研究員組織項目組人員共同編

制報告.提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委

會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報

告。根據(jù)評估決策情況.一般有四個輸HH方向：

(1)研究已充分證明項目具備投資價值,經(jīng)執(zhí)

委會批準進入投資fr項階段,研究資料移交SBU

(2)研究證明項目具備投資價值,但尚不足以

支持決策,決定進入下階段做進一步深入研究

(3)研究證明項目具備投資價值,但不適宜納

入戰(zhàn)略投資范疇,決定轉交投委會秘書處繼續(xù)研

窮

(4)研究證明項目不具備投資價值、研究中止,

研究資料部門存檔

1.3.2服務于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序

1.3.2.1課題提中/來源：同1.3.1.1

1.3.2.2計劃與審批：對已完成機會判斷性研究

的行\(zhòng)此由研究員編制《研究計劃書》報部門總、

經(jīng)理審核、執(zhí)行莒裁批準；對已由投委會完成深

入研究的行業(yè),由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計

劃書》報部門總經(jīng)理審批

1.3.2.3組織實施：同1.3.1.3;對已由投委會

秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委

會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究,必要時作

適當?shù)莫毩⒄{(diào)杳

1.3.2.4報告與結果輸出：對已完成機會判斷性

研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制

報告，提交部門討論評審.評審通過后向執(zhí)委會

提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略

投資進入研究的結果根據(jù)評估決策情況，有三個

輸中方向：

(1)研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值.

經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段,與SBU對接

(2)研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值,但尚不

足以支持決策,決定進入下階段做進一步深入研

究

(3)研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值,研究

中」匕研究資料部門備案

對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè),由研

究員根據(jù)評估結果編制評估報告報部門討論評

審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦

公會議做演示報告。結果輸中：

(4)若執(zhí)委會做中肯定決策,與投資部及SBU

由務對格

(5)若執(zhí)委會做中否定決策,研究中止，評估

報告存檔

1.3.3服務于戰(zhàn)略投資的目標的皿研究程序

1.3.3.1課題提中/來源：同1.3.1.1

1.3.3.2計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提HH的

研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門

總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提中的研

究課題，由研究員編制《研究計劃書》部門總經(jīng)

理批準

1.3.3.3組織實施：對簡單項目的研究/評估，

采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的

研究/評估,采用項目組承擔的方式,研究員作

為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構

等.組成項目組實施研究

1.3.3.4報告與結果輸出：由研究員根據(jù)研究/

評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通

過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演

示報告。結果輸出：

(1)若執(zhí)委會做HH肯定決策.與投資部及SBU

\|」，務對挎

(2)若執(zhí)委會做HH否定決策.研究中」匕評估

報告存檔

1.3.4服務于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU

行業(yè)研究

1.3.4.1課題提中/來源：由集團執(zhí)委會指派，

部門簿經(jīng)理下達,負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提

HH,非SBU提HH

1.3.4.2計劃與審批：由研究員編制《研究計劃

書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準

1.3.4.3組織實施：集團宏觀環(huán)境研究,由負責

集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理,委托外部

咨詢/專門機構研究；集團非SBU所在行業(yè)研究.

主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)

理,按《研究計劃書》由投資部組織落實非SBU

研究

1.3.4.4報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃

的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究,由研究員組

織項目組人員共同編制報告,提交部門討論評

審.評審通過后向執(zhí)委會提交報告,必要時向苒

裁辦公會議做演示報告：由投資部落實非SBU承

擔的行\(zhòng)山研究.由投資部編制報告,與戰(zhàn)略管理

部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結果的輸

出：

(1)支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行

由研究,研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委

會,作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考

1.3.5服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行皿持續(xù)跟蹤

研究程序

1.3.5.1課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，

負責踉蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提中

1.3.5.2計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究

計劃書》報部門總經(jīng)理審批

1.3.5.3組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指

導SBU相關部門實施研究

1.3.5.4報告與結果輸用：由戰(zhàn)略控制員會同

SBU相關部門編制報告,經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提

交執(zhí)委會。研究結果的輸中：

(1)研究報告提供SBU,作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的

參考

(2)研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制

定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考

1.3.6服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程

序

1.3.6.1課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，

負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員.負責跟蹤對口SBU

的戰(zhàn)略控制員提中

1.3.6.2計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研

究員/負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研

究計劃書》報部門總經(jīng)理審批

1.3.6.3組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)

略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師.

必要時激請外部咨詢專家參加,組成項目小組實

施,研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略捽制員會同咨

詢診斷師指導SBU實版

1.3.6.4報告與結果輸用：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃

的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；

戰(zhàn)略咎制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告.經(jīng)戰(zhàn)略管

理部審核后提交執(zhí)委會。研究結果的輸HH：

(1)研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組.作為制

定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考

(2)研究報告提供SBU,作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的

參考

1.4各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見

2.集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程

2.111團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)

展愿景，經(jīng)過科學和充分的分析論證程序而提出

的包括可量化的戰(zhàn)略目標及相應的實施規(guī)劃的

文本文件。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工

作,是指導集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。

2.2每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU,

非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由

投資管理部牽頭在8月10日前完成），結合行業(yè)

分析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關

單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。

執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結構、新的投

資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團的愿

景、使命和發(fā)展目標，以《集團愿景、目標指引

維方式下達戰(zhàn)略管理部。

2.3戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)

略目標并編制正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在

9月10日前報集團執(zhí)委會。

2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在

總、裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰(zhàn)略

規(guī)劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。

涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應通知相關的

SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參

加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，

由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU

（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBUO

文件同時送財務部供其組織編制財務預算參照。

2.5每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投

資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《SBU

戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的

?SBU年度經(jīng)營計劃》、《非SBU年度經(jīng)營計劃》。

戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務部在12月20

日前編制出正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和下年

度《集團年度經(jīng)營計劃預案》報集團執(zhí)委會。集

團執(zhí)委會在12月30日前報集團董事局審批。預

案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和計劃。

2.6每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽

發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》。

3.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程

3.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序

3.1.1戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略摔制員每年2月份與

$BU對□部門一起落實服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關研

究工作;每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂

戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》。

3.1.2SBU由董事長牽頭，負責編制?SBU戰(zhàn)略

規(guī)劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。

3.1.3在編制過程中，戰(zhàn)略管理制的戰(zhàn)略控制

員」與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組溝通，參與、指導、

監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會

議形式.協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確

定的重點戰(zhàn)略問題。

3.2SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序

3.2.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的

程序見2.4、2.5

3.2.2SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的

?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度《SBU年度經(jīng)營

計劃》必須是經(jīng)SBU董事會正式審議批準的文

件。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見

不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與

SBU董事會協(xié)商解決分歧。

3.3SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序

3.3.1戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年5月份對SBU

戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估

3.3.2評估的依據(jù)主要有：

(1)上年度《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》

(2)《SBU所在行權研究報告》

(3)《SBU內(nèi)部分析報告》

(4)《SBU偏差分析報告》

(5)《SBU核心競爭力評價報告》

(6)《SBU年度經(jīng)營分析報告》

(7)《SBU并購評估報告》

(8)《整合效果評估報告》

3.3.3評估的內(nèi)容包，括：

(1)戰(zhàn)略目標偏差

(2)主要戰(zhàn)略的話官性檢討(包，括：業(yè)務戰(zhàn)略.

核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/

國際營銷戰(zhàn)略.合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等)

(3)SBU競爭地位評價

3.3.4《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告》,經(jīng)部門審核

后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關決策

參考.一分謊交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編

制參考

3.4SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見

4.SBU年度經(jīng)營計劃編制指導流程

4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責《集團戰(zhàn)略規(guī)

劃》的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各

?SBU年度經(jīng)營計劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》,

其中《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》

的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責,《非SBU戰(zhàn)略規(guī)

劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》由投資管理部負

4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU根據(jù)?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，

在每年U月底前完成《SBU年度經(jīng)營計劃》。

4.3《SBU年度經(jīng)營計劃》報戰(zhàn)略管理部組織審

核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準的?SBU年

度經(jīng)營計劃》用《股東意見書》的方式提供給

SBU董事會，由SBU董事會批準后下達執(zhí)行。

4.4SBU年度經(jīng)苣計劃格式：見

戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表

時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門

6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文

《股東意見書》SBU

向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部投資管理部

規(guī)劃草案》的建議

6-7月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部

編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部戰(zhàn)略管理部

非SBU（必要時）

8月10日前收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU

收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部

8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部SBU

投資管理部非SBU

財務部

8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部

9月10日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、

財務部

9月10日研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU總裁辦公會戰(zhàn)略管理部、投資管

-11月30日《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃或專題會議理部、財務部、SBU、

草案》,開始編制《SBU年度經(jīng)營計劃期非SBU

12月15日上報修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU戰(zhàn)略管理部

前SBU年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部財務部

上報修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部

核?SBU年度經(jīng)營計劃匯

12月20日編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和《集團戰(zhàn)略管理部SBU,相關非SBU

前年度經(jīng)營計劃》投資管理部

財務部

12月31日董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部

前《集團年度經(jīng)營計劃》投資管理部

簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管

略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，理部、財務部

下發(fā)?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和?SBU年度經(jīng)

營計劃》的《股東意見書》

5.SBU偏差分析指導流程

5.1SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序

5.1.1偏差分析指標體系的確立程序

5.1.1.1戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》

和《SBU年度經(jīng)營計劃》共同確立?SBU偏差分

析指標體系》中的每一項監(jiān)測指標,《SBU偏差

分析指標體系》的指標包括定量財務指標和關鍵

因素指標（權重比例不同）.$BU偏差分析指標

重點是年度經(jīng)營計劃中的關鍵因素。

5.1.1.2偏差分析指標應在每年11月底前在討

論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或專項會議中完成確

定或年度審定。

5.1.2偏差分析指標的收集程序

5.1.2.1戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經(jīng)營例

會，收集各項指標的信息，要求各SBU每季度至

少召開一次經(jīng)營分析例會。

5.1.2.2SBU指定專人負責按季度收集各項指

標，該指標經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員

雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。

5.1.2.3集團財務部每月向戰(zhàn)略管理部提供《SBU

財務指標分析結論加

5.1.2.4每年6月和12月,SBU應對其半年和

年度經(jīng)營和財務情況做全面詳細的專題報告。

5.1.3偏差分析和糾正程序。

5.1.3.1戰(zhàn)略管理部負責SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)

控，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，出

?SBU季度偏差分析報告》、?SBU半年、年度偏

差分析報告》，上報執(zhí)委會。

5.1.3.2每季度經(jīng)營結果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)

利潤10%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標改為綜合經(jīng)

營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以

《股東意見書》的方式提供給SBU董事會；如出

現(xiàn)10120%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理

部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的《股

東意見書》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí)

委會組織研究解決方案。

5.1.3.3SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正

的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和

解決方案，并將此《落實偏差糾正具體措施的會

議紀要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰(zhàn)略管理

部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進

行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專項報告》形式

報執(zhí)委會審閱。

5.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成

的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏

差，建議SBU董事會作出處罰，并招有關材料送

人力資源部備案，作為考核依據(jù)。

5.2SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序

5.2.1以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出

的建議，《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包

括實施方案

5.2.1.1SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不

符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)

生效益的部分業(yè)務或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公同，提出

收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。

5.2.1.2SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境

影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出

現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管

理部。

5.2.1.3戰(zhàn)略管理部有關人員在行業(yè)研究、核心

競爭力研究中認為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退

出時，提出?SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。

5.2.1.4投資管理部、投委會在相關研究過程中

可提出?SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略管

理部。

5.2.2戰(zhàn)略管理部受理?SBU戰(zhàn)略收縮和退出建

議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行

政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會

在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部

門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給

SBU董事會。

5.2.3SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組

織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關部門給予協(xié)

助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。

6.SBU核心競爭力管理指導流程

6.1核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶

創(chuàng)造價值,使企由取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織

能力「核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，

及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。

6.2SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核

心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略

規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃

貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。SBU在年度

經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心

競爭力的具體措瓶。

6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力

鑒定評估，與SBU共同編制?SBU核心競爭力鑒

定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定，并在

每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心

競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競

爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的《SBU核心競爭

力的監(jiān)測指標》格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)

略管理部監(jiān)測依據(jù)。

6.4對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，

SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部

將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退

HH。

6.5在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核

心競爭力分析是必備要件。

7.SBU并購整合監(jiān)督流程

7.1并購管理指導流程

7.1.1有關SBU并購案的提出和推薦程序

7.1.1.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應有專門部分闡述其并

購規(guī)劃。規(guī)劃中應提出并購目標和方案，沒有明

確目標的，亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作

用。

7.1.1.2并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段

之一，戰(zhàn)略管理部應在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根

據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃,

明確并購的方向、原則和目標。

7.1.1.3集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并

購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關SBU《并購議案》

的正式受理部門。有關SBU的《并購議案》亦可

直接推薦給SBU相關部門。SBU擬立項但未列入

其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應正式向戰(zhàn)略管理部提交

《并購議案》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議

《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)

委會提交《正式并購議案加《正式并購議案》必

須包括以下要件：

(1)提出并購的理由和相應的論據(jù)

(2)并購目標的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料

(3)并購后SBU三年經(jīng)營效果預測模擬

(4)影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及

其與并購目標的利益關系

(5)實施并購的方法和程序

(6)推薦的實施并購的項目組成員

(7)并購后整合的建議

7.1.2型KI標企業(yè)的論證程序

7.1.2.1對并購目標企亞的論證內(nèi)容和方法：見

L3.1服務于戰(zhàn)略投資的目標企蟲研究,和

1.3.2.3

7.1.2.2并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后,由

戰(zhàn)略部出具《目標企業(yè)評估報告》和《并購指導

意見》,提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編

制并購方案和實施并購。

7.1.3并購案的批準程序

7.1.3.1在集團和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的

并購在規(guī)劃批準后即視同批準。

7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或

在規(guī)劃中沒有明確目標的SBU的并購,包括：(1)

對外參股設立新公司(包括二板)；

(2)獨資成訂；

(3)收購。

按投資額,在：

(1)500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審

批；

(2)500T000萬亓的.SBU上報.戰(zhàn)略管理部

組織論證.報主管執(zhí)行總裁審批；

(3)1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部

組織論證后.向執(zhí)委會(或董事局)提交《正式

并購議案》，執(zhí)委會(或董事局)在收到《正式

并購議案》后15日內(nèi)審批。

戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結果以《股東

意見書》方式通知SBUO

7.1.3.3執(zhí)委會(或董事局)批準并購時應明確

實施的牽頭和參加部門。

7.1.3.4經(jīng)執(zhí)委會批準的SBU的《并購議案》須

經(jīng)SBU董事會審議批準方可實施。

7.1.4并購實施管理程序

7.1.4.1SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)

SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部

組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉發(fā)《并購

任務通知書》

7.1.4.2在此情況下.戰(zhàn)略管理都是與并購目標

公司談判的主責任部門,并購實施前由戰(zhàn)略管理

部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并

購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加）.

并決定談判組長，同時.戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)咎實

施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。

7.1.4.3并購實施結束后，并購項目組向SBU董

事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結報告》，

之后項目進入整合重組程序。

7.1.5并購效果的評估程序

7.1.5.1戰(zhàn)略管理部負責對并購效果進行評估，

撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送SBUO

7.1.5.2評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充

分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的

評價。

7.2整合管理指導流程

7.2.1整合方案制訂和實施程序

7.2.1.1SBU負責與其相關并購的整合工作。SBU

的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的

《整合方案》,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU

的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案

應經(jīng)法律顧問審核中具意見。以下情況下SBU應

向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部

組織審議：

(1)執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的

并購案。

(2)SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立

實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交

《整合方案》的。

7.2.1.2《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定：

(1)并購提案中的整合建議；

(2)在并購過程中提出的《整合草案》。

《整合方案》必須包含以下內(nèi)容：

(1)業(yè)務重組方案

(2)激勵方案

(3)組織和人事方案

(4)整合后的財務模擬

7.2.1.3戰(zhàn)略管理部組織相關人員研究方案，提

出意見，以《股東意見書》送至SBU。SBU應將

經(jīng)董事會批準的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。

7.2.2整合過程的監(jiān)督程序

7.2.2.1戰(zhàn)略管理部負責對SBU整合過程進行監(jiān)

督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事

會批準的《整合方案》，監(jiān)督的工具是?SBU整

合進展表》。

7.2.2.2整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理

部向SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏

差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報

告,執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究,并招建議用《股

東意見書》通知SBU董事會，及時糾正偏差，M

重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結

報告》。

7.2.2.3當整合基本實現(xiàn)《整合方案》提出的目

標時，戰(zhàn)略管理部會同SBU認定整合過程結束，

進入正常戰(zhàn)略管理程序。

7.2.3整合效果評估程序

7.2.3.1整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》,

評估主要包括：預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、整合

后組織結構的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。

1整合效果評——A戰(zhàn)略部

7.2.3.2整合結束后，SBU應向戰(zhàn)略管理部提交

《整合效果評估報告》。由戰(zhàn)略管理部組織審議

整合效果，在整合結束一年后，戰(zhàn)略管理部將對

整合效果作二次評估。

7.2.3.3戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報

告》和《重大整合偏差總結報告》向人力資源部

提出《對SBU相關人員的獎懲建議》。

8.SBU非收購重大投資管理流程

8.1重大投資是指不在?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU

年度經(jīng)營計劃》內(nèi)的新的投資項目。此類投資項

目1000萬及以內(nèi)的.《項目投資計劃書》由主管

執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委

會或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審

批必備文件之一。

8.2經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以《股

東意見書》送至SBUo如需要論證的，戰(zhàn)略管理

部會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部

專業(yè)機構和SBU進行投資可行性論證，評估投資

方案的可行性，形成?SBU非收購重大投資評估

報告》并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理

部用《股東意見書》發(fā)至SBU,由