控制職能課件

控制方法

經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。引例2024/6/272

更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。2024/6/273

具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。2024/6/274

美國國家航天管理局(NASA)中負責(zé)哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的負責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了?！?024/6/275哈勃望遠鏡的例子說明了什么？哈勃望遠鏡的例子說明在一個組織中，如果沒有控制將會發(fā)生什么。一件事情無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。2024/6/27710.1控制概述

法約爾：“在一個企業(yè)中，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖γ考隆⒚總€人、每個行動、每個組織的成效都起作用。”一、控制的概念

1.控制是依據(jù)計劃檢查衡量計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差調(diào)整活動使其按計劃進行；或調(diào)整計劃使活動與計劃相吻合。

2.控制是管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差，使他們有效地從事實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的行動的過程。

計劃角度組織角度2024/6/279二、控制在管理中的作用檢驗作用，它檢驗各項工作是否按預(yù)定計劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性。調(diào)節(jié)作用，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改，并調(diào)整整個管理過程。2024/6/2710三、控制與計劃

計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實際與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。因此計劃和控制是密不可分的。

一切有意義的控制方法首先都是計劃工作的方法四控制的類型

控制系統(tǒng)在考核輸入—轉(zhuǎn)換—輸出各個階段的業(yè)績時，按照這三個階段對控制工作進行分類，形成三種基本的控制類型：

1.輸入階段的預(yù)先控制(前饋控制)2.轉(zhuǎn)換階段的過程控制（現(xiàn)場控制）

3.輸出階段的事后控制（反饋控制）2024/6/2713轉(zhuǎn)換過程輸入輸出反饋預(yù)先控制問題發(fā)生前，預(yù)測/預(yù)計問題過程控制問題發(fā)生時，對其進行糾正的管理問題事后控制問題發(fā)生后，加以糾正的管理問題圖7-2控制的基本類型管理控制系統(tǒng)2024/6/2714

1.預(yù)先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預(yù)測，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。預(yù)先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。

2.過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場控制或同步控制。是在系統(tǒng)進行到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的過程中，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時及時采取糾正措施。2024/6/2716

3.事后控制：也稱反饋控制.這是常見的控制類型。當(dāng)系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務(wù)時，來自系統(tǒng)內(nèi)部對產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場的反應(yīng)，都是在計劃完成后進行的總結(jié)和評定，具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運作提供借鑒。

控制循環(huán)示意圖工作開始之前預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制新的工作開始工作結(jié)束之后工作進行之中其它控制類型

根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制三種類型。

1.正式組織控制是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機構(gòu)進行控制。

2.群體控制是指不通過正式控制過程進行的控制。它基于非正式組織的價值觀念和行為準則，由員工組成參與并采取的控制行動。

3.自我控制是指個人有意識地去按某一行為規(guī)范進行活動。三、其它控制類型

2024/6/2720五、控制的焦點人員財務(wù)作業(yè)信息組織績效六、有效控制的原則

適時適度防止過多或不足處理好全面控制與重點控制的關(guān)系權(quán)衡控制費用與控制收益客觀彈性2024/6/272210.2控制的過程

控制過程的基本工作可分為四個階段：確定控制標(biāo)準衡量實際成效鑒別并分析偏差采取糾正措施

步驟1實際結(jié)果與標(biāo)準比較衡量實際工作計劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準分析偏差原因修改標(biāo)準工作繼續(xù)進行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟4一、確定控制標(biāo)準

所謂標(biāo)準即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度?？刂茦?biāo)準的制定是控制能否有效實施的關(guān)鍵。對照標(biāo)準管理人員可以判斷績效和成果，標(biāo)準是控制的基礎(chǔ)，離開標(biāo)準實施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評估會變得毫無意義。

一、確定控制標(biāo)準

1.比較理想的控制標(biāo)準是可考核的標(biāo)準，有定量和定性兩類。應(yīng)滿足以下幾個方面的要求：（1）要使標(biāo)準便于對各部門甚至每個人的工作進行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。

（2）建立的具體標(biāo)準都應(yīng)該有利于組織整體目標(biāo)的實際；（3）標(biāo)準應(yīng)與未來發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長期興旺發(fā)達；（4）標(biāo)準要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；（5）標(biāo)準應(yīng)是經(jīng)過努力可以達到的，（6）標(biāo)準應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。2024/6/2727

2.定量的控制標(biāo)準勞動生產(chǎn)率、廢品率、市場占有率、投資回收率等④綜合標(biāo)準利潤率（投資收益率、銷售毛利率）現(xiàn)金比率（流動比率、速動比率）杠桿比率（資產(chǎn)負債率、長期償還比率）周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率）⑤標(biāo)準是財務(wù)生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等③時間標(biāo)準產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤等②貨幣標(biāo)準企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時定額等①實物量標(biāo)準二、衡量實際成效

控制過程的第二階段是將實際工作成績與控制標(biāo)準進行比較，并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進一步采取有效的控制措施提供全面準確的信息。

（1）管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量:個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告（2）還應(yīng)該考慮的是衡量什么與

如何衡量這兩個問題。2024/6/2730三、鑒別并分析偏差

在衡量實際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。

四、采取糾正措施環(huán)境發(fā)生了較大變化，使原本適用的標(biāo)準不合時宜。計劃操作不當(dāng)控制標(biāo)準本身不合理，過高或者過低。外部環(huán)境發(fā)生較大變化，計劃難以執(zhí)行組織和領(lǐng)導(dǎo)工作不力等原因造，未嚴格執(zhí)行標(biāo)準計劃不合理標(biāo)準計劃偏差原因10.3控制方法

一、預(yù)算控制1.預(yù)算：用財務(wù)數(shù)字的形式描述企業(yè)未來的活動計劃2.預(yù)算的特點：計劃性、預(yù)測性、控制性3.預(yù)算的種類：剛性、柔性；收入、支出；總、部門等4。預(yù)算的作用：為戰(zhàn)略計劃做進一步安排協(xié)調(diào)指定責(zé)任業(yè)績評估的基礎(chǔ)2024/6/2734預(yù)算控制的特點：以生產(chǎn)要素的價值形態(tài)為主要對象是對生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面控制是一種典型的事先控制2024/6/2735作業(yè)計劃：⒈能力計劃⒉設(shè)施布局計劃⒊過程計劃4.設(shè)備布置計劃5.綜合計劃6.主進度計劃7.物料需求計劃

二、作業(yè)計劃