【財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)的優(yōu)化探究：以沃爾瑪為例9400字（論文）】

財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)的優(yōu)化研究—以沃爾瑪為例目錄TOC\o"1-2"\h\u12540財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)的優(yōu)化研究—以沃爾瑪為例 11425摘要 129627關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享零售企業(yè)經(jīng)營優(yōu)化 221489一、引言 210207二、財(cái)務(wù)共享的相關(guān)概述及理論 212375（一）財(cái)務(wù)共享的概念 29308（二）財(cái)務(wù)共享相關(guān)理論 34466三、財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)的發(fā)展情況 523148（一）財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 519390（二）財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)發(fā)展的必要性 623606（三）財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)發(fā)展的可行性 725076四、財(cái)務(wù)共享模式下沃爾瑪?shù)陌咐枋?815868（一）財(cái)務(wù)共享下沃爾瑪公司應(yīng)用背景 827151（二）財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程的具體實(shí)施 919843（三）財(cái)務(wù)共享組織管理的具體實(shí)施 1013205（數(shù)據(jù)來源：根據(jù)《數(shù)字轉(zhuǎn)型中的財(cái)務(wù)共享》整理） 1014786五、財(cái)務(wù)共享模式下沃爾瑪?shù)陌咐治?11256（一）財(cái)務(wù)共享模式下沃爾瑪?shù)膽?yīng)用效果分析 1121801（二）財(cái)務(wù)共享模式下沃爾瑪?shù)臐撛谔魬?zhàn)分析 1330065六、總結(jié) 14摘要當(dāng)前，在全球經(jīng)濟(jì)化的熱潮下，零售行業(yè)競爭激烈，要想在同行業(yè)中取得領(lǐng)先地位，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用必不可少。近年來，財(cái)務(wù)共享模式在國內(nèi)外企業(yè)中大力推行，一路上不斷創(chuàng)新進(jìn)步，但是由于我國企業(yè)起步晚，成功的案例相對較少。更多的企業(yè)仍然是旁觀者的角色，其模式的現(xiàn)實(shí)意義在于希望通過共享模式統(tǒng)籌規(guī)范流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),管控與調(diào)度資金、統(tǒng)一信息系統(tǒng)，從而優(yōu)化企業(yè)整體運(yùn)營。本文以沃爾瑪公司為例，在闡述相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，對財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)的運(yùn)用優(yōu)化進(jìn)行探析，指出其財(cái)務(wù)共享模式落后缺乏創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)抵抗力弱等問題，提出上下聯(lián)動優(yōu)化人員管理，全面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化等對策。希望本文能夠助力提升企業(yè)內(nèi)在價(jià)值，滿足企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的需求。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享零售企業(yè)經(jīng)營優(yōu)化引言近年來,互聯(lián)網(wǎng)社會的信息化發(fā)展，以及改革開放政策的推動，各行各業(yè)不斷崛起，競爭環(huán)境動蕩。在全球化、集團(tuán)化的背景下,跨地區(qū)經(jīng)營廣泛，華為、騰訊的國際化迅猛發(fā)展就是最真實(shí)的寫照，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必然帶來新的挑戰(zhàn)。在新時(shí)代內(nèi)外環(huán)境下，企業(yè)必須通過創(chuàng)新謀得新出路，而老舊的財(cái)務(wù)模式也逐漸無法滿足如今企業(yè)發(fā)展和壯大的需求。當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)共享理念與財(cái)務(wù)平臺聯(lián)合創(chuàng)新，后續(xù)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行。成本控制和監(jiān)督的難度以及操作風(fēng)險(xiǎn)的增加，都可以歸結(jié)為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程缺陷以及技術(shù)革新壁壘。企業(yè)財(cái)務(wù)變革帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，經(jīng)營條件和盈利能力的重要性不斷凸顯。本文以沃爾瑪為例，對零售企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用進(jìn)行分析，探究其具體應(yīng)用效果。從資源信息統(tǒng)籌處理、流程再造、實(shí)現(xiàn)降本增效、同互聯(lián)網(wǎng)全方位融合等方面著手，立足于解決實(shí)際問題，并提出相關(guān)對策，以期提高企業(yè)綜合價(jià)值和綜合競爭力。財(cái)務(wù)共享的相關(guān)概述及理論（一）財(cái)務(wù)共享的概念當(dāng)下，愈發(fā)激烈的經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式越來越難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型進(jìn)程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)（FFS）這一概念最早來自美國，通過建立一種半自治業(yè)務(wù)模塊顯著提高效率、降低成本，提升服務(wù)質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。[1]會計(jì)部門是財(cái)務(wù)共享最初實(shí)踐的地方，其中涉及到法務(wù)、采購和研發(fā)等。需要先集中合并相似性高的業(yè)務(wù)，再在后續(xù)階段持續(xù)提供標(biāo)準(zhǔn)化且嚴(yán)格規(guī)范的財(cái)務(wù)服務(wù)。這種新型的財(cái)務(wù)管理模式，通過整合日常費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)流程，減少重復(fù)，集中各項(xiàng)會計(jì)業(yè)務(wù)。對于人力需求量減少，鼓勵人力資源的高質(zhì)量發(fā)展。后來，漸漸從“共享”更深刻地轉(zhuǎn)化為“共享服務(wù)”。財(cái)務(wù)共享模式從信息技術(shù)進(jìn)階至管理領(lǐng)域的應(yīng)用，經(jīng)歷了領(lǐng)域的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，最終有效配置資源、流程再造并加強(qiáng)了管控。[2]這不僅實(shí)現(xiàn)類似財(cái)務(wù)信息的整合，降低了運(yùn)營成本，財(cái)務(wù)質(zhì)量還實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，贏得客戶信賴，有效提高企業(yè)運(yùn)行效率，強(qiáng)化內(nèi)部控制，大幅提升企業(yè)內(nèi)在價(jià)值?？傊?cái)務(wù)共享其核心在于立足經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、全球化的當(dāng)下，企業(yè)的深層目標(biāo)在于價(jià)值的創(chuàng)造?；跁?jì)財(cái)務(wù)核算，通過創(chuàng)新整合業(yè)務(wù)流程、人員、技術(shù)等，由分散變到集中，促進(jìn)業(yè)務(wù)的流程規(guī)范化、合理化。利用科學(xué)現(xiàn)代方法，將職能以及組織架構(gòu)重新規(guī)劃布局，打破過去管理的壁壘，控本提效、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量、盡可能讓顧客滿意，逐漸在國際市場的擁有一席之地。財(cái)務(wù)共享相關(guān)理論1、效率管理理論首先，效率管理是一種管理方法。毋庸置疑，活動的基礎(chǔ)是效率，將工作效率作為核心目標(biāo)，才是管理的根本。同時(shí)利用規(guī)范化、統(tǒng)一化的標(biāo)準(zhǔn)來引導(dǎo)員工的思維以及行為。其次，該理論具有普適性、通用性，不需要特定的前提，即為各類型及各范圍的問題提供參考。[3]其關(guān)鍵要素是組織的中心化，管理方式涵蓋全面，通過動態(tài)的方式方法解決問題，致力追求效率的最大化。企業(yè)效益的最大化是財(cái)務(wù)共享模式的最終目的。表面看來財(cái)務(wù)共享模式是一種運(yùn)營管理模式。第一步需要分離相似業(yè)務(wù)，再集中交由專業(yè)技術(shù)人員、智能信息系統(tǒng)統(tǒng)一處理，保證低成本、高效率的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)整體的成本控制和運(yùn)行效率。全面深入分析后，發(fā)現(xiàn)效率管理追求的不單單是死板的模式，而是深入統(tǒng)一建立相應(yīng)的綜合統(tǒng)籌流程，使各分支部門的業(yè)務(wù)趨向規(guī)范化。而零售企業(yè)通過應(yīng)用理論，在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。扁平化管理理論扁平化理論包含在管理基本理論的范疇內(nèi)，其旨在縮減管理層級。具體通過下降管理水平和壓縮職能部門等手段，擴(kuò)大管理范圍，提升管理靈活性。具體優(yōu)勢體現(xiàn)在：促進(jìn)信息傳遞，降低企業(yè)運(yùn)營、決策的管理層級需求，強(qiáng)化企業(yè)整體的運(yùn)營管理和控制，最終節(jié)省大筆管理費(fèi)用及開銷等。[4]除此之外，企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力也大幅提升，為未來生產(chǎn)和營銷的擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。在另一角度看，該管理模式僅僅是一個扁平的組織。但是，在競爭激烈的當(dāng)下，縮減成本和提高盈利能力才是當(dāng)務(wù)之急。而大多數(shù)企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大劇烈，業(yè)務(wù)增長迅速。只有通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)才能有效簡化管理，使財(cái)務(wù)運(yùn)營權(quán)相互分離，提升財(cái)務(wù)人員的工作專注度。以扁平化理論作為基礎(chǔ)，更利于企業(yè)打破了過去的財(cái)務(wù)原始組織壁壘，專注于精進(jìn)工作流程操作，并協(xié)同資源集成有效處理大量財(cái)會工作。表2-2扁平化組織類型表扁平化管理組織類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織形式優(yōu)勢：減少行政管理層次，裁減冗余人員，組織結(jié)構(gòu)緊湊、干練劣勢：中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機(jī)構(gòu)迅速膨脹,顧問團(tuán)迅速擴(kuò)張（數(shù)據(jù)來源：根據(jù)《協(xié)同經(jīng)濟(jì)：如何在扁平化世界中尋找未來商機(jī)》整理）業(yè)務(wù)流程再造理論業(yè)務(wù)流程再造理論是自1980年以來，盛行國際的新型管理思想方式。業(yè)務(wù)流程再造主要是指利用最新的互聯(lián)網(wǎng)信息、制造技術(shù)和管理方法，重塑企業(yè)的業(yè)務(wù)流程?？s減不必要的困難步驟并改善整體步驟，盡可能讓付出的效益最大化，盡可能滿足客戶需求，提高滿意度，提升企業(yè)未來價(jià)值及效益。業(yè)務(wù)流程再造，旨在重新塑造財(cái)務(wù)體系，提升關(guān)鍵績效指標(biāo)。具體指對流程更加徹底深入地變革梳理、設(shè)計(jì)構(gòu)造，打破老舊的部門壁壘，重新劃分冗雜的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元及部門。集中職能創(chuàng)建核心部門，簡化人員規(guī)模，讓當(dāng)下流程循序漸進(jìn)，步步為營，持續(xù)優(yōu)化。[5]合理利用新時(shí)代新技術(shù)，高效配置組織資源，最大程度集成管理職能，保證可持續(xù)性的商業(yè)模式，大幅提高相關(guān)利益者的接受程度。財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)的發(fā)展情況（一）財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀當(dāng)下，全球零售企業(yè)市場廣闊，發(fā)展勢頭良好。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平均每年發(fā)展速度均超過25%，呈現(xiàn)出一片欣欣向榮之景。同時(shí)規(guī)?；腿蚧倪M(jìn)程加快，零售企業(yè)紛紛更新并應(yīng)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式。以及國家層面的政治扶持，使企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)在數(shù)量、規(guī)模以及技術(shù)上呈現(xiàn)出高質(zhì)量發(fā)展的態(tài)勢。我國財(cái)務(wù)共享中心分布呈現(xiàn)集中發(fā)展的趨勢。分布最多的五個城市為上海、北京、廣州、深圳與成都，從分布數(shù)量與城市分級來看，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展城市的優(yōu)質(zhì)人才與財(cái)務(wù)共享所需求的大致相符。但大多零售企業(yè)法人數(shù)量多、組織位置分散、業(yè)務(wù)流程變化多端，財(cái)務(wù)職能劃分過于細(xì)致，難以實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)運(yùn)營效率的提升、人工費(fèi)用的降低和價(jià)值最大化等目標(biāo)。[6]因此，零售企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式通過統(tǒng)一各端口的業(yè)務(wù)流程，支撐財(cái)管項(xiàng)目一體化運(yùn)作。在技術(shù)支持下，內(nèi)部各級設(shè)置獨(dú)立財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)人員工作量減少，不再要求完成全套賬務(wù)處理。如同工業(yè)化流水線，有效控制財(cái)務(wù)成本，節(jié)省人力資源，有效保證操作的準(zhǔn)確性。同時(shí)明確了各人員相應(yīng)的崗位職責(zé)，利于后續(xù)推進(jìn)績效考核機(jī)制。零售企業(yè)運(yùn)行共享模式，在共享信息、管控資源、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面，為零售企業(yè)當(dāng)下及未來帶來顯著效益。（二）財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)發(fā)展的必要性首先，業(yè)務(wù)處理低效率狀況急需改善。企業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模龐大，旗下分支機(jī)構(gòu)多，甚至需要跨區(qū)域經(jīng)營?；緲I(yè)務(wù)重復(fù)度高，部門辦事效率較低。財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用，可以深入強(qiáng)化對分支機(jī)構(gòu)的管控，提高現(xiàn)代管理理念的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化程度。利用成熟的云服務(wù)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺，保證企業(yè)整體統(tǒng)籌管理和支撐。以規(guī)范合理、高效率的業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)制度的建立，助力于財(cái)務(wù)共享高效運(yùn)行實(shí)施。[7]通過合理激活共享模式功能，再結(jié)合零售企業(yè)自身的實(shí)際情況,還有利于配置資源、時(shí)間，從而高質(zhì)量提升財(cái)務(wù)效率。其次，未發(fā)揮共享模式下總體框架的優(yōu)勢。財(cái)務(wù)共享模式的總體框架是基于財(cái)務(wù)職能、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)籌構(gòu)建的，可以聯(lián)通內(nèi)外部信息與戰(zhàn)略決策，為提供企業(yè)集中有力的支撐作用。共享模式運(yùn)行下，零碎、分散的資源和業(yè)務(wù)再度集中在一起，減少了繁瑣流程，再拓展并完備某些具體功能或者流程，達(dá)成適度支出的效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)范圍內(nèi)資源的完美配置。[8]從整體看來，還可以實(shí)現(xiàn)集中與分散相結(jié)合的管理模式，提升部門職能從標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向集中化，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)目標(biāo)相匹配。最后，亟需妥善解決零售企業(yè)存在的一系列問題。由于零售企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)，市場依賴程度較高，受外部環(huán)境影響較大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)漸增是其不得不面對的問題。行業(yè)會計(jì)人員分布不均衡、復(fù)合型人才匱乏、人力成本高昂等，都是零售企業(yè)當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)。而通過財(cái)務(wù)共享模式，零售企業(yè)可以優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)識別能力，深入分析評估。改善過去業(yè)務(wù)單一、時(shí)效慢等缺點(diǎn)，排除潛在營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，重塑員工組織形式，改進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程。建立各類應(yīng)急處理機(jī)制，定時(shí)定期優(yōu)化更新，為突發(fā)情況作準(zhǔn)備。最終，整體達(dá)成集成綜合業(yè)務(wù)的有效銜接,有效緩解嚴(yán)峻的現(xiàn)狀，釋放企業(yè)的活力。（三）財(cái)務(wù)共享模式下零售企業(yè)發(fā)展的可行性第一，促進(jìn)未來發(fā)展革新。隨著零售企業(yè)規(guī)模的陸續(xù)擴(kuò)大，進(jìn)行財(cái)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，可以助推企業(yè)適應(yīng)信息化時(shí)代的快速發(fā)展。在高效的財(cái)務(wù)管理模式下，能夠改變過去零售企業(yè)的管理層決策拖沓，財(cái)務(wù)信息使用率低，人員機(jī)構(gòu)繁多冗雜，財(cái)務(wù)成本過高等缺點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享模式不僅適應(yīng)了企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求，破除傳統(tǒng)財(cái)務(wù)缺陷的制約，還可以促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。許多大型零售企業(yè)在共享模式的實(shí)際應(yīng)用中，都對其效果給予高度評價(jià):提升運(yùn)營效率、財(cái)務(wù)部門工作能力、降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本，優(yōu)化企業(yè)整體業(yè)績。第二，模式具有可復(fù)制性、通用性利于管理運(yùn)營。每一個零售企業(yè)分支機(jī)構(gòu)都成立財(cái)務(wù)、市場各類職能部門，會大大提高經(jīng)營成本。通過建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的系統(tǒng)規(guī)則，來限制各個區(qū)域獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。將供應(yīng)鏈渠道的上游和下游結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)高效管控更準(zhǔn)確地把握客戶需求，考慮到沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)板塊廣泛，結(jié)構(gòu)多元化，側(cè)重節(jié)省供應(yīng)鏈成本，縮短了工作時(shí)間，由此確保零售效率，達(dá)到理想效果。[9]這利于開展統(tǒng)一的內(nèi)部管理，增強(qiáng)經(jīng)營管理水平，盡可能發(fā)揮財(cái)務(wù)共享的建設(shè)作用，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。第三，模式的應(yīng)用最大化契合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)。共享模式讓企業(yè)管理與互聯(lián)網(wǎng)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)處理電子化、流程處理信息化。財(cái)務(wù)管理的便捷高效前提是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，它讓隱性、顯性的重復(fù)業(yè)務(wù)均集中合并，實(shí)現(xiàn)精簡財(cái)務(wù)業(yè)。讓規(guī)范流程管理至標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一制度與流程。發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)與財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢，省略了繁瑣步驟，只需要集中搜集各分支機(jī)構(gòu)的原始憑證。零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇與自身需求相適應(yīng)的服務(wù)，而非盲目求快、求進(jìn)度，增強(qiáng)業(yè)務(wù)的性能。財(cái)務(wù)效率大大提高，節(jié)約各項(xiàng)成本，提高了數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性。零售企業(yè)通過契合時(shí)代網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，引進(jìn)更新先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)工作流程快捷化，才能在激烈的競爭中脫穎而出。財(cái)務(wù)共享模式下沃爾瑪?shù)陌咐枋鲐?cái)務(wù)共享下沃爾瑪公司應(yīng)用背景1962年，沃爾瑪由零售業(yè)創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（SamWalton）創(chuàng)立，它是一家起源于美國的全球連鎖零售企業(yè)。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物中心，打響進(jìn)軍中國的第一槍。經(jīng)過數(shù)十年的不斷發(fā)展、擴(kuò)張，沃爾瑪始終保持著頂尖地位，是全球營業(yè)額最高的最大連鎖零售商，同時(shí)是擁有員工人數(shù)最多的零售企業(yè)。[10]沃爾瑪?shù)慕?jīng)營范圍廣、流通規(guī)模大。沃爾瑪?shù)姆种чT店覆蓋了27個國家,有近1萬家門店。針對了各種不同的消費(fèi)人群，每周線上網(wǎng)站以及線下門店的關(guān)顧量達(dá)到近3億。截至疫情爆發(fā)前，在五分之一城市的卓越會員的滲透率已超過25%。沃爾瑪2021財(cái)年Q4的官方數(shù)據(jù)顯示：報(bào)告期內(nèi)營收達(dá)到1520.8億美元，全球范圍內(nèi)員工總數(shù)超過240萬名。經(jīng)過25年的高質(zhì)量發(fā)展,單單在中國境內(nèi)合計(jì)超過400多家商場，183個大中小城市都有沃爾瑪?shù)纳碛?，還同時(shí)擁有至少20家配送中心，約13萬名員工，累計(jì)服務(wù)顧客高達(dá)72億人次。[11]2021年5月，沃爾瑪公布的季度財(cái)報(bào)顯示：第一季度營收1346.2億美元，激增了74%，高于市場預(yù)期1311.5億美元，同比增長8.6%，每股收益高出預(yù)期0,06美元。[13]沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)如今為其經(jīng)營業(yè)績做出巨大貢獻(xiàn)，主要是它自身不斷創(chuàng)新發(fā)展，更新選擇更契合社會潮流的在線交付方式和銷售服務(wù)。（二）財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程的具體實(shí)施首先，提升連貫處理業(yè)務(wù)能力。沃爾瑪龐大的零售體系決定了其業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性和分散性，但業(yè)務(wù)優(yōu)化工作抓住核心，切實(shí)滿足未來發(fā)展需求。側(cè)重于分析清楚前因后果、主次輕重，保證先重要后次要。積極對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行再造，避免盲目、無頭緒。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享還減小了業(yè)財(cái)差異，化解業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)矛盾，提升業(yè)務(wù)能力，提高風(fēng)險(xiǎn)抵抗性。最終使得沃爾瑪供應(yīng)鏈在財(cái)務(wù)共享的引導(dǎo)下，保證線上線下庫存互通，加快物流配送速度，提高商品庫存周轉(zhuǎn)速度，博得消費(fèi)者青睞，實(shí)現(xiàn)多方共贏。其次，保證業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。從前期營業(yè)到各經(jīng)營部門的數(shù)據(jù)處理開始，即在數(shù)據(jù)產(chǎn)生的端頭，業(yè)務(wù)處理的核心，增設(shè)了檢驗(yàn)環(huán)節(jié)。由于企業(yè)結(jié)構(gòu)的問題，還持續(xù)加大規(guī)范力度，頻繁地開展專業(yè)技能培訓(xùn)。有助于避免業(yè)務(wù)流程的錯誤操作，避免產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)異常情況。同時(shí)，優(yōu)化過程中，可能出現(xiàn)的部門人員利益的沖突的狀況。在后續(xù)階段，各分支部門以及人員也被要求加強(qiáng)溝通、積極協(xié)調(diào)，各司其職，明確責(zé)任，避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，從而保證業(yè)務(wù)的連貫性。再者，完善流程管理方面的規(guī)章制度。對于采購、銷售等供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，先進(jìn)的信息技術(shù)已經(jīng)運(yùn)用于財(cái)務(wù)共享建設(shè)上，系統(tǒng)承接的業(yè)務(wù)也在逐步增加。財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)進(jìn)展穩(wěn)定，耗時(shí)少、業(yè)務(wù)運(yùn)行效率高、客戶滿意度逐步上升，大多問題已被解決。盡管仍存在大量客戶不了解業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，但在工作人員多次反復(fù)電話溝通講解之后，都獲得改善。因此，注重強(qiáng)化革新觀念，有效結(jié)合先進(jìn)的信息技術(shù)，才能深入聯(lián)合財(cái)務(wù)共享的運(yùn)行。再加上有行之有效的運(yùn)營機(jī)制，才能使優(yōu)化工作發(fā)揮出其最大效果，創(chuàng)造更大的價(jià)值。最后，還穩(wěn)定中后期的運(yùn)營管理。這是業(yè)務(wù)流程實(shí)施重中之重，是穩(wěn)固前期優(yōu)化的強(qiáng)心劑。沃爾瑪不僅要利用財(cái)務(wù)共享把握供應(yīng)鏈的外部整合，也需要密切關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，以增強(qiáng)供應(yīng)鏈整合水平。同時(shí)，以穩(wěn)定供應(yīng)鏈的聯(lián)合績效間的關(guān)系，強(qiáng)化內(nèi)部控制，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的競爭力。積極探索信息技術(shù)的應(yīng)用，促進(jìn)財(cái)會業(yè)務(wù)工作發(fā)展，使財(cái)務(wù)會計(jì)的職能轉(zhuǎn)向重決策、輕核算發(fā)展?？傊?，要想方設(shè)法做好中后期的運(yùn)營管理。要重視優(yōu)化后的運(yùn)營管理，高效利用國家政策的支持，注重運(yùn)營管理制度的建立，保證消費(fèi)者購物體驗(yàn)的滿意度，保證商品品質(zhì)的優(yōu)良。（三）財(cái)務(wù)共享組織管理的具體實(shí)施首先，建立健全人力管理制度。在疫情后時(shí)代，新零售背景下，沃爾瑪需要借助財(cái)務(wù)共享的優(yōu)化，積極調(diào)整完善內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。最顯著特征是中央決策和分布式管理，將相同性質(zhì)的任務(wù)或職能進(jìn)行分組組織部門。加強(qiáng)監(jiān)督、完善內(nèi)部控制，達(dá)成規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)營流程和減少消極影響的目的。從財(cái)務(wù)共享的成果分析，分組式的組織架構(gòu)無法高效降低運(yùn)營成本，反而還影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)本身的高效、專業(yè)性、針對性。[14]總之，對于沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，迎合時(shí)代的發(fā)展，結(jié)合自身特點(diǎn)，豐富組織形式，最終積極發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢。圖4-1財(cái)務(wù)共享變革組織圖（數(shù)據(jù)來源：根據(jù)《數(shù)字轉(zhuǎn)型中的財(cái)務(wù)共享》整理）其次，提升員工專業(yè)技術(shù)的掌握能力。沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，重復(fù)度高且輸入內(nèi)容簡單，大多數(shù)員工認(rèn)為其枯燥乏味。經(jīng)過匿名問卷調(diào)查，結(jié)果顯示：由于過度依賴信息系統(tǒng)，半數(shù)以上主修財(cái)務(wù)的本科乃至研究生的員工認(rèn)為，無法學(xué)到新技能，甚至無法熟練掌握會計(jì)技能。這都對自身未來的發(fā)展不利，更有部分人員選擇辭職或直接申請更換工作部門，造成財(cái)務(wù)人才流失。另外，結(jié)合實(shí)際將優(yōu)化改革操作速度適當(dāng)放緩，才能跟上先進(jìn)信息技術(shù)循序漸進(jìn)的步伐，更利于員工掌握技術(shù)，改變員工離職率逐步上升的現(xiàn)狀。再比如，加強(qiáng)實(shí)施監(jiān)督與考核制度。相較舊模式而言，共享模式對于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要求嚴(yán)格，會計(jì)條目填報(bào)明細(xì)僅需輸入類似數(shù)據(jù)。零售企業(yè)運(yùn)行中，管理者以及員工是維護(hù)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，企業(yè)發(fā)展的源動力。關(guān)于模式優(yōu)化，加強(qiáng)上下聯(lián)動，建立業(yè)務(wù)討論組，從而支持員工內(nèi)部交流工作、心得、工作建議等。培養(yǎng)員工職業(yè)道德使命感，提高業(yè)務(wù)能力素質(zhì)，讓財(cái)務(wù)人才在共享模式中發(fā)光發(fā)彩。最后，健全更新信息交流渠道。當(dāng)前，沃爾瑪盡管已經(jīng)具備相對成熟完善的信息溝通系統(tǒng)，但仍然重視創(chuàng)新研發(fā)。以更契合大數(shù)據(jù)時(shí)代的發(fā)展觀，讓人工智能融入到企業(yè)運(yùn)營的細(xì)節(jié)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，簡化商品庫存整合。高效使用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，加強(qiáng)部門間的交流協(xié)作，合理利用反饋信息，以適應(yīng)當(dāng)?shù)亻T店環(huán)境，充分發(fā)揮自我競爭優(yōu)勢。[15]財(cái)務(wù)共享模式下沃爾瑪?shù)陌咐治鲐?cái)務(wù)共享模式下沃爾瑪?shù)膽?yīng)用效果分析第一，推動加速數(shù)字化進(jìn)程。整體來看，新零售環(huán)境下，財(cái)務(wù)共享模式是順應(yīng)零售企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需要的基石，更是在新時(shí)代政策和經(jīng)濟(jì)背景下的必然產(chǎn)物。優(yōu)化后的作業(yè)模式也加速了沃爾瑪及其財(cái)務(wù)部門及各渠道業(yè)務(wù)實(shí)施進(jìn)程，提高線上自動化程度，提升了組織管理效果。當(dāng)下業(yè)財(cái)融合的時(shí)代，加快結(jié)算與對賬速度，節(jié)約時(shí)間和人力資源。通過借助數(shù)據(jù)平臺還鞥實(shí)現(xiàn)無紙化，保證運(yùn)行效率。根據(jù)共享模式的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，還可以更深入了解消費(fèi)者的喜好需求，保持門店?duì)I業(yè)收入的穩(wěn)步增長，最終建成良性的零售循環(huán)圈。這些都與其運(yùn)用財(cái)務(wù)共享模式密不可分。第二，大幅降低成本費(fèi)用。市場的信息化和數(shù)字化，要求沃爾瑪亟需精簡機(jī)構(gòu)和人員。從而減少零售企業(yè)主要的管理成本，例如職工薪酬、物料裝卸費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)、折舊攤銷費(fèi)用等。通過財(cái)務(wù)共享模式，將日常簡單的操作性業(yè)務(wù)歸集，建立統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，協(xié)同處理。[16]由于職工薪酬成本相對于管理總成本的占比超過一半，所以實(shí)現(xiàn)集中化管理，各項(xiàng)采購費(fèi)用著重合并和改造。將原先負(fù)責(zé)會計(jì)核算、報(bào)表編制等簡易工作的財(cái)務(wù)人員，從單一的重復(fù)性業(yè)務(wù)中解放出來，重新分配崗位及職責(zé)。這更能達(dá)到精簡人力資源的目的，以此降低企業(yè)的人力成本和管理成本。第三，依托系統(tǒng)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。沃爾瑪需要進(jìn)一步樹立人才培養(yǎng)的意識，注重優(yōu)質(zhì)人才隊(duì)伍的建設(shè)。盡可能讓全體員工共同參與優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)，以此加深員工對財(cái)務(wù)共享的了解，利于組織人員的最優(yōu)調(diào)整。讓財(cái)務(wù)人員在枯燥單一的工作中節(jié)約時(shí)間，將精力投入到更高級管理任務(wù)中。定時(shí)安排研討會，讓員工理解共享的深層含義及步驟，不僅提升員工對財(cái)務(wù)工作的參與感，還有效解決員工隊(duì)伍面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)。最終與共享機(jī)制協(xié)同進(jìn)步完善，最大程度發(fā)揮復(fù)合型人才的優(yōu)勢。第四，保持創(chuàng)新意識和競爭優(yōu)勢。零售大環(huán)境日新月異，沃爾瑪應(yīng)當(dāng)合理利用自身營業(yè)時(shí)長和資質(zhì)的優(yōu)勢。不斷優(yōu)化經(jīng)營細(xì)節(jié)，善用已擁有的大量、準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，為優(yōu)化提供基礎(chǔ)。沃爾瑪通過將大數(shù)據(jù)的聯(lián)合共進(jìn)，使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對基本的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，同時(shí)借助共享模式聯(lián)通共享線上和線下渠道。這也有助于沃爾瑪理解顧客的購買行為，識別顧客變化的需求。財(cái)務(wù)共享模式還可以處理費(fèi)用、資金結(jié)算、系統(tǒng)報(bào)賬，在保持競爭優(yōu)勢的情況下衍生出新職能，例如對企業(yè)預(yù)算評估分析、對績效進(jìn)行考核。[17]在財(cái)務(wù)共享的支持下，沃爾瑪?shù)囊?guī)劃逐漸成為現(xiàn)實(shí)，數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化，業(yè)務(wù)復(fù)雜管理簡單化，更精確提升營業(yè)業(yè)績的盈利能力。（二）財(cái)務(wù)共享模式下沃爾瑪?shù)臐撛谔魬?zhàn)分析首先，當(dāng)前財(cái)務(wù)共享服務(wù)與市場戰(zhàn)略匹配度低。該階段沃爾瑪已經(jīng)在中國陸續(xù)關(guān)停大量大型賣場，主要原因是財(cái)務(wù)共享模式的建立不能服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略。沃爾瑪業(yè)務(wù)范圍廣且業(yè)務(wù)單元分散，且這些突出問題尚未得到有效的解決。分支部門暴露的戰(zhàn)略問題則無法被反映，企業(yè)的發(fā)展仍舊停滯，難以同步。在建立財(cái)務(wù)共享模式之后,沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)狀況確實(shí)有所改善。但隨著沃爾瑪?shù)牟粩喟l(fā)展壯大，門店的擴(kuò)張，財(cái)務(wù)共享模式只有抓緊更新完善，才能順應(yīng)發(fā)展規(guī)律、達(dá)成市場戰(zhàn)略。其次，共享模式升級轉(zhuǎn)型的節(jié)奏過慢。大多零售企業(yè)都熱衷于采取多渠道發(fā)展戰(zhàn)略，新興地方零售商層出不窮，連鎖店也不斷拓展，沃爾瑪必須緊跟國內(nèi)激烈的競爭市場。雖然沃爾瑪前期基礎(chǔ)好，但是近年銷售存貨不減反增，導(dǎo)致管理費(fèi)用持續(xù)上升，競爭優(yōu)勢下降。究其根本，財(cái)務(wù)共享升級轉(zhuǎn)型的步伐過于緩慢，產(chǎn)品銷售成績差，凈銷售利潤率低。[18]一系列