【S地產公司團隊建設問題及優(yōu)化設計調查報告25000字（論文）】

VIIIS地產公司團隊建設問題及優(yōu)化設計調研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u13808S地產公司團隊建設問題及優(yōu)化設計調研分析報告 1172981S地產太原公司團隊建設現狀調查分析 14114第2章S地產太原公司狼性團隊建設中存在的問題 9257612.1事業(yè)心不足、市場開拓眼光落后 966822.2組織渙散，缺乏統(tǒng)一的目標 11113772.3隊伍結構不合理，管理制度不健全 13144902.4領導指揮力不足，團隊行動力不足 15307862.5人才激勵不足，缺乏高效的獎懲機制 1717366第3章S地產太原公司狼性團隊建設的優(yōu)化對策 20237143.1靈敏嗅覺，在絕境中生存和鍛煉 2036033.2群體奮進，樹立共同拼搏的目標 24314733.3隊伍優(yōu)化，建立高效率組織管理機制 2847923.4令行禁止，提倡雷厲風行的團隊執(zhí)行力 31190553.5獎罰分明，建立高付出高回報的獎懲機制 351S地產太原公司團隊建設現狀調查分析1.1問卷設計本研究以問卷調查法為主，結合訪談、觀察等方法開展研究。本次調查的工具是自行開發(fā)的問卷。問卷有兩種類型的問題：一種是選擇題，另一種是開放題。具體過程如下：調查前，根據S地產太原公司團隊建設的現狀，以及狼性團隊的構成、運行機制和管理制度，編制設計了調查問卷。本文以S地產太原公司銷售部門的狼性團隊為研究對象。在訪談和初步調查的基礎上，準備問卷調查。主要議題有：團隊類型、團隊組建方式、男女比例、團隊目標和完成度、團隊領導風格、團隊問題、團隊建設最終結果，以及一些客觀問題。使用企業(yè)微信群發(fā)放問卷。1.2問卷的發(fā)放與回收本次調查利用企業(yè)微信群進行調查，1）測試。問卷初稿確定后，在部分狼性團隊進行測試，根據反饋進一步修改，最終定稿正式問卷。2）正式測試。按照規(guī)定的時間和地點，對S地產太原公司不同性別、不同級別的員工分別進行。主試發(fā)放問卷。共發(fā)放問卷120份，回收110份，使用有效問卷100份。3）使用微軟對S地產太原公司的EXECL工作表進行數據整理和統(tǒng)計分析，進行數據審查和統(tǒng)計分析。1.3調查問卷結果分析1）調查對象人口學統(tǒng)計本次調查是S地產太原公司的正式員工為對象，其中調查的主體是S地產太原公司的銷售部門，通過對100人的調查，總體情況如下：表3-1成員年齡結構明細表年齡段25歲以下26-3031-3536-4041-45合計人數154132102100比重15%41%32%10%2%100%從表3-1可以看出，公司年齡結構以中青年為主，在26-35歲之間較多，年齡梯次較為合理，符合房地產行業(yè)特點，基本能滿足公司發(fā)展需求。表3-2成員學歷情況明細表學歷博碩本科大專中專以下人數1274182比重12%74%18%2%從表3-2可以看出，公司成員以本科生為主，占比為74%，本科及以上學歷占總人數的86%，整體素質較高。從素質梯隊來看，屬于“中間大小兩端”的橄欖型人才結構，符合房地產行業(yè)人才結構的特點。2）團隊建設基本方式分析本次調查主要從團隊構成、團隊組合、團隊組建方式構成比例等方面進行分析，每個團隊的團隊組成都不一樣。圖3-2團隊組建方式比例圖通過分析發(fā)現，大多數成員是被動接受的分組，并非自愿加入團隊，其中主動加入并挑選隊員的只占28.5%，還有10.2%的是中途插入。這樣的團隊建設方式表明，團隊的組隊方式并不是按照成員個人意愿進行組合，所以基本上大家不會喜歡自己的，成員們組成了一個團隊，這些狼性團隊的成員會花更多的時間去熟悉和磨合。因為他們沒有和熟悉的同時組成狼性團隊，所以這種被動組建團隊的方式對團隊的發(fā)展產生了負面影響，導致部分成員的歸屬性不強。3）團隊建設目標分析S地產太原公司狼性團隊成員多數不是主動加入的，而是被動被分配到團隊，這樣導致團隊成員組成不同，工作的目的也不同，導致狼性團隊目標的不同。大多數狼性團隊成員干脆被動完成了任務，得過且過，占比16.3%，不在意目標完成的程度。另外36.7%的團隊成員表示在工作中點到為止，不想積極奮斗，其中愿意永爭第一的只占46.9%，只有一半，說明半數成員對團隊總體目標認可度不高，積極性不高。圖3-3團隊成員目標比例圖就這些狼性團隊實現目標而言，他們很少積極主動實現目標，或者根本沒有實現目標，并沒有為共同分配的同一個目標而努力。4）團隊人才梯隊和能力分析團隊的成員是團隊建設最重要的組成部分，團隊人才素質的高低直接決定狼性團隊發(fā)展的成敗。EQ\o\ac(○,1)人才梯隊入池標準，S地產太原公司制定了一套完整的資格體系文件，包括雙通道職業(yè)發(fā)展設計、崗位資格標準、經理人4類16項通用素質模型等，目前尚未在人才中實施。梯隊建設工作。使用這兩個標準。S地產太原公司“人才加速儲備銀行”的入職標準，考慮到關鍵崗位的兩個維度考量：一是業(yè)績，這取決于此人在一段時間內（近3年）的業(yè)績和期望。高績效者可以持續(xù)貢獻超過年度目標的KPI，是企業(yè)績效的核心貢獻者，即使特殊事件不影響他/她的績效判斷，并且績效的實現符合公司的領導模式和核心價值觀.第二個是潛力，它預測未來人才上升的可能性，在新的更具爆發(fā)性的場景中取得成功的能力，以及持續(xù)發(fā)展/增長的雄心，取決于其管理潛力。高潛力者能夠快速學習新的功能/模塊，善于發(fā)現困難問題的根本原因或解決方案，能夠接受或同化他人的觀點和想法，能夠有效地處理沖突或困境，并且仍然能夠應對在困難的情況下杰出。S地產太原公司要求VH（高潛人才）比例一般低于15%；一輪盤點周期的新晉經理建議將潛力放在穩(wěn)定（S）欄，潛力特別突出或未來關鍵崗位人選例外情況酌情考慮。S地產太原公司狼性團隊人才梯隊資源池的入圍標準也是根據潛力/業(yè)績的定義進行實際評價，同時參考候選人自身條件、上報理由、自身情況等。有自己的成熟度和發(fā)展意愿，但沒有統(tǒng)一的形式。標準定義上，在選拔候選池時，還是會有一定的主觀意愿的。EQ\o\ac(○,2)人才梯隊的培養(yǎng)，S地產太原公司狼性團隊尚未建立系統(tǒng)的梯隊人才培養(yǎng)計劃，梯隊人才只會臨時派出參加由S地產太原公司總部牽頭的部分培訓項目。例如，總部推出的“領導力”培訓計劃，針對新提拔的干部、中層管理人員和高級管理人員開設了不同的管理培訓課程，還為操作人員開設了“迷你MBA”班。此外，由于需要提高組織效率，一線生產和維護人員需要具備專攻多種技能的能力。一些工廠進行了多技能培訓。為此，S地產太原公司總部專門更新了生產檢驗維修技能培訓課程。此外，總部還專門針對骨料、新型建材等企業(yè)未來戰(zhàn)略轉型相關人才制定了一系列針對性培養(yǎng)計劃。以上學習拓展活動只能由S地產太原公司狼性團隊通過與總部統(tǒng)一報名進行，因此沒有分類分級的培訓課程體系。不過，對于“人才加速儲備庫”中的骨干人才，S地產太原公司狼性團隊將為他們制定專門的“個人發(fā)展計劃（IDP）”，加快培養(yǎng)速度。然而，目前這項工作的完成度很低。即使關鍵人才的N+1（直屬上級）已經為他完善了個人發(fā)展計劃，但由于N+1缺乏對學習和發(fā)展活動的專業(yè)設計，個人發(fā)展計劃（IDP)個人發(fā)展計劃的有效性不高；而在現有的人力資源條件下，個人發(fā)展計劃要實現的可行性也很差，所以個人發(fā)展計劃最終還是只能淪為“紙上談兵”。EQ\o\ac(○,3)團隊人才的能力分析，在S地產太原公司的一些狼性團隊中，每支狼性團隊成員的角色都是不同的。例如，有一個團隊負責人，他需要協(xié)調每個人為團隊的目標做出貢獻。每當狼性團隊成員的意見不統(tǒng)一時，從多個角度客觀分析，讓狼性團隊達成共識。然后是行政組長，相當于一個發(fā)起人，領導下達任務后，會第一時間分解任務，推動狼性團隊成員高效完成學習任務。實踐者是團隊成員，需要分析團隊遇到的問題，并以實際行動解決問題。圖3-4團隊成員能力差距比例圖通過對于S地產太原公司狼性團隊成員能力的分析，發(fā)現大部分成員決定員工之間能力差距較大，占比53%，其中還有2.08%的員工表示差距非常大，團隊領導沒有正確分配角色，導致團隊角色分配不當，最終成績不及格，并面臨團隊解散的威脅。5）團隊管理體制分析俗話說“無規(guī)矩不成圈”，一個有效的團隊建設體系可以提高團隊的運作效率和速度，這是管理團隊的核心和基礎。S地產太原公司根據自身實際情況，建立了完善的團隊建設管理體系，制定了嚴格的規(guī)章制度和管理標準。整體來看，在公司管控模式下，新基礎產業(yè)團隊的人才梯隊盤點、序列建設、人才選拔已初步細化，品牌營銷中心“三級管控”架構已實現，如圖所示。圖3-5S地產公司狼性團隊三級管控體系S地產公司狼性團隊三級管控由“總部”—“區(qū)域營銷管理部”——“項目中心構成”。營銷中心作為集團的職能中心之一，做好“資源整合平臺、重大決策平臺以及服務支撐平臺”的角色，同時對區(qū)域的營銷工作進行管控、監(jiān)督、考核。區(qū)域團隊，作為區(qū)域的一個專業(yè)職能部門，在區(qū)域總裁的主導下，開展營銷工作，接受總部專業(yè)線管控。項目團隊-銷售中心是業(yè)績創(chuàng)造的主體，各類銷動作的執(zhí)行者,市場反饋的最前端?？梢姽緦嵭械氖恰按怪毙偷墓芾眢w制”，這種管理體制層級較多，面臨上下級溝通不暢的問題。管理者無法直接與基層員工溝通，基層員工的素質和能力往往很低。溝通是現代管理的重要內容。一方面，需要和中層管理溝通，另一方面，需要和我們的基層員工溝通，讓他們真正一起工作，實現公司的共同愿景。在組織架構上，S地產公司狼性團隊公司管理者無法直接將基層員工與中層管理者聯系起來，搭建有效的橋梁，導致管理和溝通不暢。6）團隊領導方式分析領導方式主要包括狼性團隊的任務分配，在任務分配上，S地產太原公司狼性團隊是：任務下達時，團結互助，狼性團隊每個成員完成一個環(huán)節(jié)，最終完成整個任務，當任務太難時，狼性團隊采取抽簽決定；如果任務適合狼性團隊中的一名隊員，可以由狼性團隊領導指定完成。在團隊領導者分配任務的依據方面，團隊領導主要依據隊員的能力，其次是隊員的性格，隨后是與隊員關系的親疏，最后是隨機分配。大體上來說，這種領導風格是說服型和參與型的領導風格。圖3-6團隊領導者決策的依據在領導者決策依據上，從上圖可以看出，領導者在決策時，有團隊成員各抒己見，從而達成共識，占比80%，可以看出領導與成員兩者都是建立在“關系導向”的高層關系之上，體現了上下級工作之間的相互聯系。圖3-7領導者對待績效差成員的態(tài)度通過領導者對待績效差成員態(tài)度的調查分析可以看出，對于績效不高的成員，領導多數是采用指出問題，責令其修改，占比69%，其次是自己動手，幫助其完善，占比15%，剩下的讓別的成員代替，或者放任不管。由此可見領導通過各種方式對團隊成員施加一系列壓力，通過制造危機感來激發(fā)他們的潛力。團隊領導者將組織中的每個成員置于危機之中，喚醒對危機的敏感度，給團隊成員帶來負擔并激勵他們繼續(xù)前進。當團隊成員認為他們可以消除這些壓力時，領導風格的作用和動力的影響就顯得尤為突出，這種領導風格是指揮型和授權型領導風格，兩者都是基于“任務導向”的低關系，指揮型是高工作－低關系，授權型是低工作－低關系。7）成員的績效考核分析績效考核是評判成員能力高低的很重要一部分，人才選拔過程包括兩個小概念，一個是人才的選拔，一個是人才的提升。目前S地產太原公司的狼性團隊目前還沒有建立完善的人員選拔管理制度，只是要求在人員進入之前，首先要確定自己是否是“人才加速儲備庫”的重點人才。S地產太原公司狼性團隊在內部招聘中，對部分重要崗位將采取競爭性招聘的方式；成員自行報名，經人力資源部根據競聘崗位資格初步篩選后，公司提供主題，初選合格的候選人準備審核內容，上臺表達提出自己的觀點并提出自己的優(yōu)勢，然后由管理團隊進行打分和綜合討論，確定并任命候選人，好的績效考核可以通過及時的獎勵、物質的獎勵、精神的獎勵，提高成員的積極性，而差的績效考核阻礙了團隊工作。圖3-8成員對團隊績效考核合理性的看法通過上圖效管理考核可以看出，12%和21%的成員認為團隊績效考核非常合理和很合理，但是有35%的成員認為團隊績效考核一般，另外還有23%和9%的成員對團隊績效考核不滿，S公司的績效考核過于籠統(tǒng)，績效考核流程并沒有表明具體的考核指標和內容，導致在具體實踐時沒有可行性。第四章S地產太原公司狼性團隊建設中存在的問題2.1事業(yè)心不足、市場開拓眼光落后2.1.1進取心不足，缺乏強烈事業(yè)心如今社會競爭變得越來越內卷化，許多員工拒絕加班，拒絕積極工作的社會趨勢越來越明顯，就S地產太原公司狼性團隊成員而言，一些團隊成員開始對自己的工作失去興趣，感到不受歡迎和無聊。有的隊員覺得基層對于工作責任重大、任務重，但得到的回報較少。有很多問題和復雜性，但很少有解決方案。這些心理感受和情緒導致基層成員缺乏高度的責任感。目前，S地產太原公司團隊成員整體狀況不佳，一些團隊成員也傾向于忽視和淡化他們的意識和責任，不積極學習知識，由上文分析可知，大多數狼性團隊成員被動完成了任務，得過且過，占比16.3%，另外36.7%的團隊成員表示在工作中點到為止，不想積極奮斗，換個角度思考問題，在新的形勢下就會不知所措，缺乏敏感性和洞察力：缺乏責任感，集中表現在不了解房地產知識，不了解房地產項目，缺乏對商用物業(yè)地產專業(yè)知識，項目的周邊環(huán)境和配套，總占地、總建地、總戶數、容積率等的系統(tǒng)學習。不懂得如何樓盤介紹，在推銷過程中沒有介紹樓盤的優(yōu)劣之處，沒有找出推銷要點，力求全面、準確，避免遺漏有價值的要點，進而喪失部分客戶。2.1.2缺乏開拓房地產市場的眼光和抱負近幾年來政府明確了“房住不炒”的市場發(fā)展主基調，這意味著政府將下大力氣對房地產行業(yè)進行宏觀調控，穩(wěn)定房價。疫情期間，房地產行業(yè)發(fā)展引發(fā)了許多問題。在房地產市場上，商品房的供給明顯超過了需求。由于國家政策對房地產行業(yè)的嚴格管控以及地價成本的上升，房地產公司經營壓力不斷加大，不少房地產公司面臨資金需求增加、融資渠道單一、庫存壓力大等問題，自有資金鏈存在很大的斷裂風險。2021-2022年是整個樓市的寒冬，全國的房地產業(yè)都遭受了沉重的打擊，大部分的開發(fā)商都陷入了困境。在房地產市場低迷的背景下，狼性團隊建設是房地產行業(yè)發(fā)展的客觀要求，是化解環(huán)境壓力的有效手段。但是因為缺乏事業(yè)心，導致S地產太原公司狼性團隊的成員缺乏積極開始房地產市場的保護，缺乏長期的目標和打算，認為如今房地產市場疲軟，房地產巨頭恒大集團瀕臨倒閉，萬科負債累累，S地產太原公司一些成員產生消極情緒，認為市場的長期規(guī)劃缺乏現實意義，無法產生經濟效益。S地產太原公司在實際經營中，忽略了設定房地產市場目標。一些高管對市場發(fā)展目標的態(tài)度是放手。甚至在一些成員看來，由于缺乏市場發(fā)展目標意識，市場發(fā)展目標在實踐中未能達到預期效果。圖4-1狼性團隊成員對房地產市場開拓目標的評價通過問卷調查分析，16.84%的S地產太原公司成員對市場發(fā)展目標非常滿意；22.63%的成員對市場發(fā)展目標比較滿意；26.84%的受訪者對市場發(fā)展目標總體滿意；30.53%的受訪成員對市場發(fā)展目標不滿意；對市場發(fā)展目標非常不滿意占整個調查人口的3.16%。從這個角度來看，超過30%的公司成員對公司的市場發(fā)展目標不滿意。一些成員思想觀念走老路，做事固守老規(guī)矩，做過去做的，做別人做的，缺乏開拓創(chuàng)新的精神，進取精神還不夠。有的崗位不求成，推動工作缺乏創(chuàng)新，習慣于思考問題，按照老經驗老方法工作，缺乏市場意識、開放意識、創(chuàng)新意識，缺乏市場開拓的責任和自覺行動。2.2組織渙散，缺乏統(tǒng)一的目標2.2.1團隊目標不統(tǒng)一團隊目標是一切團隊活動的前提和基礎，任何團隊的計劃都是根據團隊目標制定的，并圍繞團隊目標進行后續(xù)工作以實現任務目標，而團隊目標將貫穿于任務的全過程。但是在S地產太原公司，團隊成員普遍缺乏對團隊目標的理解。明確的目標是準確完成任務的唯一途徑，但許多成員在工作中經常忽略它們。沒有明確的目標設定，典型的表現就是團隊成員很忙。上司不斷給下屬施加壓力，成員們都在努力，但團隊想要達到的目標總是遙不可及。無論是對團隊領導、成員還是客戶的抱怨，這些問題的根源在于團隊成員對團隊的整體目標沒有清晰的認識。這意味著團隊成員的工作方向不是團隊的具體目標，往往會削弱團隊的整體實力，降低工作效率，甚至干擾團隊的整體意識，最終影響達到既定目標。圖4-2成員對團隊目標一致性的評價通過問卷調查分析，12.11%的S地產太原公司團隊成員對團隊目標的統(tǒng)一性非常滿意；18.42%的成員對團隊目標的統(tǒng)一性比較滿意；22.21%的被調查成員對團隊目標的統(tǒng)一性普遍滿意；38.42%的成員對團隊目標的統(tǒng)一性不滿意；成員對團隊目標的統(tǒng)一性非常不滿意滿意地占整個調查的6.84%。從這個角度來看，近45%的公司成員認為公司團隊目標不統(tǒng)一。2.2.2紀律意識淡薄因為房地產市場競爭內卷，S地產太原公司團隊成員缺乏強烈事業(yè)心，進而導致工作作風渙散，紀律渙散，S地產太原公司團隊的一些成員沒有嚴格按照團隊的規(guī)章制度行事，整天無所事事，“一杯茶，一支煙，一份報紙，看半天?！庇行┤松踔猎诠ぷ鲿r間玩紙牌、股票和游戲，整天抱怨，不努力，抱怨努力的人自己不順眼。有的甚至身在曹營心在漢，坐在辦公室里想著別的事情。工作懈怠，上班遲到，早下班，能拖就拖，不負責任，爭先恐后地做容易出結果的工作，在“費力不討好”的事情上推卸責任。工作作風飄，會議安排多，實際工作少，以唱功代替做功，表面文章多，工作實效少，以突擊對付檢查。大多數系統(tǒng)和計劃都寫在紙上并掛在墻上。表面作品雖然“有聲有色”，但大多是蜻蜓點水，沒有落實行動，紀律的渙散導致整個團隊的工作作風和行動力存在很大的不足。2.2.3成員沖突矛盾頻發(fā)通過上文狼性團隊的組建方式可以分析，大多數成員是被動接受的分組，其中主動加入并挑選隊員的只占28.5%，剩下的是被動加入或中途插入。這樣的團隊建設方式表明，團隊的組隊方式并不是按照成員個人意愿進行組合，導致每個人都有自己的愛好和追求，有自己的行為習慣，加上之間存在語言溝通問題或肢體沖突，溝通中難免摩擦。狼性團隊分工時，大多數狼性團隊成員由于缺乏充分的溝通而導致結果不一致。圖4-3團隊成員認為團隊是否有沖突的比例經過調查可以發(fā)現，認為團隊有沖突的占比30%，雖然不是百分之百，但還是有三分之一的人認為自己或他人跟同事起過沖突，由于彼此之間的溝通不協(xié)調，讓整個狼性團隊的工作量增加了不少。因此在狼性團隊的溝通與沖突方面，S地產太原公司的狼性團隊存在不同層次的團隊溝通與沖突問題。2.3隊伍結構不合理，管理制度不健全2.3.1組織管理架構臃腫由上文可知S地產公司狼性團隊三級管控由“總部”—“區(qū)域營銷管理部”——“項目中心構成”，就銷售團隊而言，目前公司銷售部的組織架構分為銷售一部和銷售二部。其中，銷售一部負責基礎教育客戶的產品銷售，銷售二部負責職業(yè)及高等教育的產品銷售，銷售一、二部設銷售總監(jiān)，直屬銷售副總經理?？偨浝砜偨浝砀笨偨浝礓N售總監(jiān)銷售總監(jiān)銷售一部銷售二部基礎市場高等市場圖4-4公司銷售團隊組織結構這種由總經理－副總經理－銷售總監(jiān)－銷售部－市場的五級組織，導致銷售團隊組織層級多、機構臃腫、人員過剩，必然導致人力浪費、拖拖拉拉、效率低下。通過梳理現公司各種管理制度系統(tǒng)，發(fā)現其團隊建設系統(tǒng)包括人事管理系統(tǒng)、行政管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)和業(yè)務管理系統(tǒng)，其中人事管理系統(tǒng)又細分為招聘、績效考核、薪酬、培訓、進出、崗位職責和員工手冊，行政管理制度細分為辦公用品、考勤、印章、車輛、保密協(xié)議，財務管理制度細分為預算、應收賬款、市場費用和旅行報銷。通過與知名企業(yè)的團建制度細節(jié)對比，可以看出S地產太原公司的團建制度是否健全，如表所示。表4-1團隊管理制度對比明細細分類別細分內容完善程度管理辦法及評價人事管理制度招聘管理不健全渠道和流程有待完善入離職管理健全入離職流程和手續(xù)規(guī)范合理培訓管理不健全內外部培訓未形成合力績效考核不健全KPI考核反饋機制不足薪酬體系不健全薪酬體系激勵性不足崗位職責健全根據不同崗位設置崗位說明書員工手冊健全員工手冊細致和完善行政管理制度辦公用品健全相關的領取和使用制度考勤管理健全執(zhí)行釘釘軟件考勤印章管控缺失未建立印章使用規(guī)范和制度車輛使用不健全以口頭申請或者登記為主保密管理缺失缺乏保密相關的制度財務管理制度預算管理缺失銷售業(yè)務某些環(huán)節(jié)預算缺失應收賬款不健全應收賬款催繳和監(jiān)管制度不足營銷費用不健全相關營銷費用管控制度不健全報銷管理不健全執(zhí)行包干制缺乏動態(tài)管理業(yè)務管理制度檔案管理缺失檔案大數據信息化管理不足工作報告健全周報、月報和年報供應商不健全戰(zhàn)略合作管理制度例會管理健全周、月、季和年例會招標采購不健全未建立完善的招標采購體系資料來源：S地產太原公司內部與其他同類公司相比，S地產太原公司的團隊建設體系在內容和完善方面存在一定的問題。人事管理制度不完善的內容包括培訓管理、績效管理、招聘管理和薪酬管理。行政管理制度不健全的內容是車輛使用，缺失的內容是印章控制和保密管理。財務管理體系不完善的內容包括應收賬款、營銷費用、報銷管理等，缺少的內容是預算管理。不健全的業(yè)務管理體系包括供應商和招標采購，缺少的內容是檔案管理。這樣導致公司編制過多，組織層次過分負責，各組織部門責任重疊，沒有做到權責統(tǒng)一，無法構建精干高效的組織體系。2.1缺乏高度協(xié)作管理文化機制隨著個人主義和拜金主義的興起，S地產太原公司部分團隊成員從集體自我中心向個人自我中心傾斜。社會上，不斷強調自我意識和個性的發(fā)展，個人價值取向與集體價值取向的不一致，導致部分員工思想認識模糊，行為出現不同程度的搖擺.社會價值觀的變化潛移默化地影響著員工的價值取向，使員工的人生觀和價值觀在一定程度上不穩(wěn)定，進而影響員工精神力量的形成，進而影響團隊的競爭力。S地產太原公司一些基層員工態(tài)度相容性差，不能尊重、信任、理解和友誼地對待同事。同事之間相互競爭，討論是非；沒有積極合作意識，就無法與同事積極交流。圖4-5團隊成員認為團隊是否凝聚力的比例通過調查發(fā)現，認為團隊有凝聚力的占比為46.5%，認為團隊沒有凝聚力的占比53.5%，S地產太原公司狼性團隊組建時間不長，團隊成員大多剛認識不久，還不夠熟悉，缺乏高度協(xié)作的機制，因此，在狼性團隊凝聚力研究中，存在團隊成員凝聚力弱而強、團隊成員分散、注意力不集中等問題。當S地產太原公司的狼性團隊完成比較麻煩的任務時，每個隊員首先想到的是自己能夠得到什么，而不是應該承擔什么。2.4領導指揮力不足，團隊行動力不足2.2.1領導組織指揮能力不強通過上文可以發(fā)現，S地產太原公司狼性團隊領導者在決策時，由團隊成員各抒己見，從而達成共識，占比80%，這樣的好處是讓每個成員各抒己見，但缺點是領導的決策能力不強。但是單一參與式的領導風格有一定的缺點。體現在尊重下屬思想上，卻沒有建立相應的“壓強文化”，使他們失去了前進的動力，失去了危機感，團隊在這樣的氛圍中逐漸失去了動力。比如面對“不同意出差”的成員，如何進行管理面臨著一定的難題。如果不尊重成員的尊嚴和滿足他們的簡單需求會導致不滿和人際僵局，如果你用強制的方法讓團隊成員正常工作，更容易讓他們感到厭惡，最終會有越來越多的阻力和困惑。2.2.2成員執(zhí)行力不足，行動遲緩S地產太原公司目前團隊的執(zhí)行力較差，整個團隊缺乏活力和熱情，成員不時更換工作。S地產太原公司分工不細致合理，造成部分成員偷懶、松散、拖拖拉拉。團隊中最常見的現象是有的成員踏實肯干，而有的成員工作能力有限，工作效率低，工作執(zhí)行力差；或者由于薪酬態(tài)度問題，工作受到推動和激勵，缺乏足夠的主動性。此外，領導與成員之間、團隊成員之間缺乏有效及時的溝通。下屬成員在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時經常會出現不準確或混亂的情況。成員不知道什么時候應該完成什么目標。在實際工作中，溝通不暢很容易導致誤會，甚至引發(fā)不必要的沖突。而且，這種情況在短時間內未能得到合理及時的處理，嚴重引起了公司的不良情緒，影響了S地產太原公司的正常經營和發(fā)展。圖4-6成員對團隊成員執(zhí)行力的評價通過問卷調查分析，12.74%的S地產太原公司成員對成員的執(zhí)行能力非常滿意；21.58%的成員對成員的執(zhí)行能力比較滿意；22.74%的受訪成員對成員的執(zhí)行情況總體滿意；36.32%的成員對成員執(zhí)行不滿意；36.32%的成員對成員執(zhí)行不滿意；2.63%的比例。從這個角度來看，近40%的公司成員對公司團隊成員的執(zhí)行力不滿意。2.5人才激勵不足，缺乏高效的獎懲機制2.3.1人才流失大，培訓不足近年來，S地產太原公司員工流失嚴重，人事管理制度未能適應調整。與大企業(yè)相比，人事管理還存在相當大的問題，由于缺乏培訓和激勵措施不到位，導致人才流失嚴重，每年都有大量的年輕職工離職。表4-2S地產太原公司五年來離職人員年齡構成及工作年限構成離職人員年齡構成離職人員在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上2017191220131550201824132017165020191191010920202016111011863202116101016542從年齡標準看，22-30歲離職者最多，30-35歲離職者較少；22-30歲代表在公司工作1-2年的員工，離職率最高；30-35歲代表在公司工作。2-5年以上的中層管理人員和高級員工；35歲代表長期在公司工作的經理和員工。他們在公司工作了5年，是離職率最高、招聘率低的高層管理人員。35歲及以上是平均公司招聘新員工的上限。人才流失仍然是企業(yè)的病。人才流失不僅會帶走專業(yè)經驗和技能，還會給企業(yè)帶來直接的經濟損失，增加了更換員工的成本，影響了工作的連續(xù)性和質量，給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來了困難。S地產太原公司部分成員雖有初級營銷經驗，但在競爭激烈市場方面缺乏專業(yè)、系統(tǒng)的理論知識，在實際工作中難以取得較大突破。而且成員與主管之間、成員之間也缺乏正確有效的溝通，增加了公司內部摩擦成本，大大降低了團隊的實際工作效率。目前，S地產太原公司沒有完善的團隊成員培訓機制。成員進入公司后，沒有進行系統(tǒng)的職業(yè)技能、工作態(tài)度、溝通能力、協(xié)調能力等綜合能力培訓，職業(yè)素質沒有提高。企業(yè)培訓不僅沒有關注成員的個人和業(yè)務技能，而且也沒有關注促進組織發(fā)展、團隊建設以及企業(yè)文化和管理實踐的塑造。此外，一些培訓內容沒有明確的目的和針對性，一些專業(yè)的文化媒體知識甚至在成員之間存在盲點和誤解，導致S地產太原公司成員素質參差不齊。圖4-7成員對培訓體系評價結果統(tǒng)計通過問卷調查分析，11.05%的S地產太原公司成員對培訓體系非常滿意；18.95%的成員對培訓體系比較滿意，一般滿意的占26.84%；33.79%的成員對培訓體系不滿意；7.37%的成員對培訓體系非常不滿意。從這個角度來看，超過40%的公司成員對公司的團隊培訓體系不滿意。2.3.2選拔獎勵效果不強S地產太原公司狼性團隊的大部分成員都使用內部推薦，這種機制造成的裙帶關系阻礙了創(chuàng)新意識的正常發(fā)展，對S地產太原公司及其團隊的發(fā)展產生了負面影響。迄今為止，S地產太原公司尚未建立完善的招聘選拔制度，也沒有針對個人能力和崗位制定良好的選拔標準，缺乏績效考核，全面考核只在上級領導來銷售服務部視察的那一個月使用，在往后的時間根本沒有得到運用對績效考核結果的通報不夠及時，而且很多銷售服務人員都是員工沒有及時收到考核結果，或收到績效考核結果而未反饋，不利于發(fā)現績效考核中的缺陷和下一次績效考核的推進。圖4-8員工對選拔與獎勵機制評價結果統(tǒng)計通過問卷調查分析，13.16%的員工對選拔獎勵機制非常滿意；19.47%的員工對選拔獎勵機制比較滿意；33.16%的員工對選拔薪酬機制普遍滿意；31.58%的員工對選拔獎勵機制不滿意；31.58%的員工對2.63%的選拔獎勵機制非常不滿意。在這個層面上，大約有35%的員工對公司的選拔和獎勵制度不滿意。進一步調查發(fā)現，在績效考核最終結果的應用方面，S地產太原公司并沒有從績效考核結果出發(fā)進行薪酬再分配、職位升職降職，而是簡單評估了年底完成的績效總額。銷售人員向筆者反映，S地產太原公司績效考核申述機制不健全，S地產太原公司沒有一套申請程序和與績效考核結果相匹配的方法?？冃Э己私Y果沒有按照等級劃分，分別對應薪資等級和職位等級，分為一級、二級.五級分層模型，高績效考核成績好拿高薪，考核成績低拿低薪。對超額完成任務的人員給予假期和福利補貼，這些都還沒有。原有單一的績效考核申請機制不足以有效激發(fā)員工的積極性。S地產太原公司銷售和服務人員的績效考核與激勵機制沒有緊密結合，績效獎勵不以績效考核結果為準。同樣，績效獎勵也沒有太大的不同，這導致了績效考核的應用與員工激勵脫鉤的問題。不能真實反映員工對公司的努力和貢獻。沒有根據銷售服務人員的具體業(yè)績細化量化，績效考核與激勵機制結合不緊密，導致對成員的激勵作用有限。2.3.3懲罰機制不健全目前S地產太原公司的懲罰機制工作淺表化，面對員工不聽從紀律，工作中的各種問題，好人主義思想嚴重，缺乏“辣味”和“火藥味”，對上級捧著、對自己捂著、對下級哄著，在工作建設活動可以躲避時就躲避，缺乏主動意識。管理者沒有對員工的行為進行積極考核管理，遇到業(yè)績不達標，上班拖沓，遲到、早退、曠工的行為，也只是睜一只眼閉一只眼，受傳統(tǒng)組織體制等思維方式的影響，領導只管喊口號，不積極落實懲罰機制的規(guī)定，多數是在公司大群和大會上進行通告批評，卻沒有實質性的處罰，存在“象征式”工作、“表演式”懲罰、“作秀式”檢討等現象，很難觸動團隊成員的心靈，觸動公司問題的實質。第五章S地產太原公司狼性團隊建設的優(yōu)化對策根據狼性團隊的構成，優(yōu)化對策應該從五個方面入手，分別是靈敏嗅覺，在絕境中生存和鍛煉；群體奮進，樹立共同拼搏的目標；隊伍優(yōu)化，建立高效率組織管理機制；令行禁止，提倡雷厲風行的團隊執(zhí)行力；獎罰分明，建立高付出高回報的獎懲機制，具體構成如下：靈敏嗅覺，在絕境中生存和鍛煉靈敏嗅覺，在絕境中生存和鍛煉獎罰分明，建立高付出高回報的獎懲機制群體奮進，樹立共同拼搏的目標狼性團隊精神構成獎罰分明，建立高付出高回報的獎懲機制群體奮進，樹立共同拼搏的目標狼性團隊精神構成令行禁止，提倡雷厲風行的團隊執(zhí)行力隊伍優(yōu)化，建立高效率組織管理機制令行禁止，提倡雷厲風行的團隊執(zhí)行力隊伍優(yōu)化，建立高效率組織管理機制圖5-1狼性團隊建設的優(yōu)化對策3.1靈敏嗅覺，在絕境中生存和鍛煉3.1.1提高疫情下團隊的危機意識2021-2022新冠疫情期間，房地產市場的走勢急劇下行，整個房地產行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，大部分的地產企業(yè)都陷入了困境。債務違約情況的增加使產業(yè)生態(tài)進一步惡化，不少房地產公司都接連遭遇“爆雷”困境。由于受影響的樓盤數目越來越多，購房者的期望越來越低，樓市的走勢急劇惡化，部分房地產公司在經營上出現問題，出現踩紅線、暴雷事件，暴露出在內部控制上的許多的問題與不足,現金流斷裂，負債累累，甚至面臨破產的問題。在這種情況下，S地產太原公司銷售團隊應該提高危機意識，在公司的狼性團隊建設中，敏銳的嗅覺應該放在首位。狼文化希望員工能夠擁有敏銳的市場洞察力，及時發(fā)現市場環(huán)境和市場機會的變化，對市場做出快速反應，應該具有緊迫感、危機防范意識和抓住機遇的意識。在《華為的冬天》中，任正非闡述了華為面臨的危機和挑戰(zhàn)，并告誡員工要在危難時刻做好準備。只有不斷突破，在成功中探索進一步進步的機會，才是公司可持續(xù)發(fā)展的途徑。這種危機預警讓處于起步階段的華為專注于生產、研發(fā)和創(chuàng)新，不斷進步。狼的嗅覺靈敏，能很快聞到有風險的地方，同樣在公司的發(fā)展過程中，團隊不可避免地會遇到各種風險，比如運營風險、市場風險或者財務風險。有些風險是可控的，有些是不可控的。S地產太原公司狼性團隊的領導者和成員應該有敏銳的嗅覺，針對市場改進方針，應該制定了“穩(wěn)中求進、深化區(qū)域發(fā)展、優(yōu)先經營、賦能科技”的十六字核心戰(zhàn)略。及時防范各種潛在風險、較高風險等，并及時建立風險預警機制、防范機制和風險跟蹤機制，將風險降到最低，保障團隊的安全和發(fā)展。3.1.2樹立后疫情時代制敵取勝的變革觀念進入到2022年下半葉，疫情形勢相比2020-2021年漸漸好轉，預計2023年以后，后疫情下宏觀經濟發(fā)展勢頭良好，隨著疫情的緩解，經濟開始有所回升，有利于房地產行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。目前萬科、碧桂園等大型房地產開發(fā)商已發(fā)展多年，以萬科為例，除了有住宅外都有建成配套的萬科廣場項目，還有周邊商圈配套，勢必會壓縮S地產太原公司在太原的商品房市場。此外陽光大地、邦泰、鴻通等大型民營房地產開發(fā)商在已經有多個交付項目。這些開發(fā)商依靠著在該地區(qū)項目較多的優(yōu)勢，已經形成了一定的規(guī)模效應，消費者對這些開發(fā)商的品牌信任度也較高。這無疑對S地產太原公司在這些城市的發(fā)展造成了威脅。另外隨著時代的變化，部分消費者購房觀念的改變。我國購房群體的收入和文化水平都在不斷提高，其購房觀念也隨著科技、文化、社會的發(fā)展慢慢改變。越來越多的消費者雖然仍然對價格敏感，但是開始注重房產的品質、物業(yè)服務質量、是不是綠色環(huán)保等問題。而S地產太原公司目前吸引消費者的最重要因素還是低價。而對于房屋的品質、物業(yè)服務質量、綠色環(huán)保等問題還沒有關注。這就會造成在產品開發(fā)過程中，沒有跟隨市場上消費者購房觀念的轉變，這也不利于未來A房地企業(yè)的商品房銷售。對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產生了一定的威脅。S地產太原公司必須迎接新時代變革的挑戰(zhàn)，要擔當時代的責任，大力發(fā)展人力資源，將員工的人力資源塑造成結構合理、專業(yè)齊全、素質過硬的智能群體。創(chuàng)新的競爭理論、競爭方式、形式，應具有較強的預測能力和知識淵博的人；提高技術裝備的創(chuàng)新，運維需要專業(yè)素質、敬業(yè)的人；指揮作戰(zhàn)、戰(zhàn)略決策、管理培訓也需要復合型智庫人。要樹立克敵制勝的精神，必須在競爭中培養(yǎng)無畏的英雄主義精神，在團隊建設中訓練吃苦耐勞、迎難而上、從實戰(zhàn)出發(fā)的精神。3.1.3準確利用房地產市場政策尋求突破為穩(wěn)定經濟基本面，中央多次表態(tài)穩(wěn)住房地產市場，明確年內暫免征收房地產稅，基點為中降低長期貸款利率，保障房地產公司合理融資需求。地方監(jiān)管也為供需雙方提供了更多支持，在需求端、解除限購、放寬貸款限制、降低首付比例、放寬多子女家庭限購等措施已成為大部分城市的“標配”，最大限度地提高促進合理住房需求。對于項目征地開發(fā)，降低地價，提高銷售價格，增加預期盈利空間，降低保證金比例，適度放寬預售資金監(jiān)管，減輕企業(yè)資金壓力，“十四五”房地產將延續(xù)這一指導核心。這就意味著各地政府所實施的房地產政策都保證以“房住不炒”的導向，采取一系列金融、財政、稅收等配套政策來推動房地產市場的發(fā)展。同時二三孩政策的實施，買房婚嫁、買房養(yǎng)老觀念盛行，自古就有多子多福觀念的中國人很大可能會愿意有更多的孩子。同時“雙減”政策的推行，也旨在減輕父母對孩子教育成本的壓力，讓更多的育齡青年敢于多生。這將增加對商品房的需求，在很長一段時間內，當地人口將呈現上升趨勢，在當前二三孩政策實施的幫助下，人口對商品房的需求逐漸增加，房地產業(yè)將迎來新的春天。在這種情況下，S地產太原公司銷售團隊應分析總結成功經驗，同時總結潛在和可能的失敗因素，準確地把握市場的前進方向。在打造狼性團隊時，除了要制定自己的經營方針外，還要有敏銳的嗅覺，懂得抓住市場先機，并能夠根據實際情況預測和判斷一定的發(fā)展機會，關注自己的現實和關注市場狀況。無論是在我國還是在世界各地，像狼性團隊、員工、創(chuàng)業(yè)者白手起家的事情數不勝數。從沃爾瑪、肯德基、希爾頓，到中國的聯想、萬科等，在商海中闖出一片天地，但同時也要避免盲目擴大投資導致內部資金不足的問題。S地產太原公司要積極了解國家對房地產市場的政策，房地產市場的經濟環(huán)境，市場發(fā)展的動向，明確房地產市場下行是大勢所趨，2022年乃至以后的幾年，房價下降的形式不可避免，需要正確洞察房地產的大局，避免盲目投資房地產帶來資金流不足的分析，像恒大一樣背負萬億債務，從而為公司未來的持續(xù)成功奠定穩(wěn)定的基礎；同時在面臨市場疲軟的情況下，也要加大房屋銷售，謹防公司資金的短缺，針對不同的客戶進行不同的銷售策略，盡量讓客戶了解各種戶型的特點，爭取能夠購買的客戶多購買，考慮房子的戶型、便利等方面進行推薦，價格方面行之有效即可，力求購買速度快，成功交易多。為了適應市場，緊跟消費觀念的變化，在繼續(xù)延續(xù)低價基礎上，要逐漸開始開發(fā)精品住宅項目。從智能住宅和綠色住宅理念入手，打造有特點的標桿精品住宅項目。同時注重加強對旗下的物業(yè)公司進行升級，在物業(yè)服務員工培養(yǎng)和服務理念方面進行著力改進，讓物業(yè)服務中也滲透企業(yè)的品牌形象，為住戶提供舒適、放心、智能、安心的高性價比物業(yè)服務。3.1.4建立積極競爭的壓強文化壓力文化是指一種工作壓力文化，在這種文化中，企業(yè)的管理層通過向員工施加壓力來激勵他們更加努力地工作。面對目前團隊成員動力不足的現狀，S地產太原公司要進行壓強文化，推動員工努力工作、實現自我價值和組織戰(zhàn)略目標的動力來自潛在的職業(yè)壓力。在壓力文化的刺激下，S地產太原公司員工注重自我價值的實現，期待接受具有挑戰(zhàn)性的工作，不斷挑戰(zhàn)自我，克服困難。這是員工自我實現的需要，一種強化員工自我實現需求的文化。二是通過“心理暗示”，從心理上向員工暗示“你能做到，你就能做得更好”，并通過充分賦能員工，鼓勵員工發(fā)展自我，激發(fā)內在潛能，化壓力為動力。提高員工的創(chuàng)造力和主動性。三是“全員接班制”將企業(yè)的壓力分散到每一位員工身上，而不僅僅是銷售人員和研發(fā)人員，激活員工內部機制和人才競爭管理機制，為構建S地產太原公司基礎的高素質人才隊伍。S地產太原公司在進行狼性團隊建設時，要積極舉辦工作賽場，讓員工在賽場上大顯身手，既能找出自己與他人的差距，又能為員工提供學習的平臺。該活動每3個月舉行一次，對員工的技術實踐進行專業(yè)評估。每個專業(yè)比賽每季度舉行一次，選出冠軍。對堅持不懈、堅強的人給予獎勵，激勵員工學習專業(yè)技能，提升專業(yè)技能，幫助員工發(fā)現自身短板并快速成長，同時提供專業(yè)技術崗位、團隊負責人和基層技術帶頭人，為人才選拔提供機會。3.2群體奮進，樹立共同拼搏的目標3.2.1強化自強觀念，培養(yǎng)擔當意識責任和擔當是一種自覺的自我教育、自我轉化的認知和實踐過程，高度的自覺是這一活動的內在動力。對于狼性團隊的員工來說，這種內驅力最根本地來源于他們的自尊和自強。S地產太原公司要想加強狼性團隊建設，就必須讓每個成員了解到自己在角色中的使命和責任，時刻銘記公司的重托，珍惜自己的理想、事業(yè)和擔當，珍惜未來和發(fā)展。加強自我激勵，歡欣鼓舞，奮發(fā)向上。對于自我激勵來說，最重要的是按照理想人格的要求，設定一個清晰、科學的奮斗目標，時刻激勵自己，努力去實現它，要根據人格狀態(tài)和能力水平，將理想人格的總目標解構為不同階段（長期、中期、短期）和不同方面。設定適當的期望，并逐步努力實現它們。目標定得太高，期望太高，實現理想的過程被低估，容易導致疲倦的窘境，影響人的積極性，還可能換來虛偽的雙重人格來實現理想：有一個虛榮心，只有期望與感知理想人格的過程一致，才能產生持久而強大的動力。要動態(tài)發(fā)展，人格的成長和進步是一個不斷揚棄的過程，需要不斷地為自己提出新的目標，并激勵自己繼續(xù)探索。同時，隨著時代的不斷發(fā)展，狼性團隊的員工要審時度勢，保持強烈的進取精神，不斷給自己的個性追求賦予新的內涵。要善于將修身的目標與團隊集體的目標相結合，從而使自己的發(fā)展目標更具體、更直觀、更容易掌握、更有動力。3.2.2設定高度一致的目標與愿景狼性企業(yè)的特點之一是團隊目標的高度一致，具有共同奮斗的精神和動力。對于一個團隊來說，只有全體員工齊心協(xié)力，朝著一個方向和目標奮勇前行，才能實現企業(yè)經濟效益的最大化。試想一下，如果一個團隊的成員心不在焉，無法凝練價值觀，就會導致團隊作風懶散，大家無組織、不守紀律，導致企業(yè)的經營理念和管理方法無法落實，而無能為力，這將毀掉公司的未來。因此，S地產太原公司要發(fā)揚狼性文化，就需要設置高度一直的目標，調動集體思想，不斷提高成員的積極性，將全體成員的思想、行動和目標統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展中，不斷提高權力和權利，使成員團結一致，共同進步，朝著一個目標努力。據上文調查分析，近45%的S地產太原公司成員不認可公司團隊目標的統(tǒng)一性。因此S地產太原公司需要建立統(tǒng)一的團隊目標和愿景。具體可以通過以下幾種方式來實施：團隊在組建之初就應該有一個統(tǒng)一的、明確的目標。團隊應定期召開會議，討論團隊目標，吸收和采納不同意見，豐富和修改團隊目標。S地產太原公司只有在團隊成員就目標達成共識的情況下，才能形成強大的團隊組合。要形成具有共同目標的團隊凝聚力，為團隊成員指明方向，激發(fā)團隊成員的認同感和歸屬感，增強團隊成員的信任感和忠誠度。團隊成員有明確的目標，因此在實現目標的過程中，團隊成員有意識地對照目標檢查、監(jiān)控和管理自己。優(yōu)秀和成熟的團隊成員朝著共同的目標努力。成員的利益與團隊的利益甚至公司的利益息息相關。成員的愿景是共同的意志，共同的愿景可以激發(fā)成員的斗志，全身心投入到團隊的運作中。通過努力實現共同目標。S地產太原公司應根據團隊的實際情況，制定明確的團隊目標。應根據SMART原則制定目標，以建立實質性指標，同時考慮商業(yè)市場規(guī)模、競爭格局和投資，詳細并分解了實施每個團隊成員的總體目標，同時考慮了規(guī)模和其他因素。目標被分解為每個成員的績效目標，允許成員在實現業(yè)務目標的同時推動團隊的共同目標。3.2.3打造高度協(xié)同的團隊精神據調查分析，超過30%的S地產太原公司成員對公司的團隊文化不滿意。因此S地產太原公司需要打造企業(yè)文化和團隊精神。目前，S地產太原公司缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化建設，這在一定程度上阻礙了狼性團隊向更高層次的發(fā)展。團隊文化是在長期發(fā)展的最高目標的指導下形成的道德、價值觀、管理機制和外部績效的總和，它是集企業(yè)形象、制度和服務于一體的具有企業(yè)特色的文化符號。團隊精神與企業(yè)文化相協(xié)調，企業(yè)文化的好壞決定了團隊精神的高低。企業(yè)文化是企業(yè)基本理念的體現，是企業(yè)宣傳的最佳途徑，能夠增強企業(yè)的核心凝聚力和核心競爭力，鞏固公司價值觀，堅定貫徹公司價值觀，塑造良好的企業(yè)形象。在這種環(huán)境下，增強具有優(yōu)秀特色的團隊精神，才能打造出具有組織特色的高效團隊。企業(yè)文化建設應與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相結合，明確公司使命，在公司創(chuàng)建的學習型組織中積極學習成長，不斷提升業(yè)務能力。S地產太原公司需要強化企業(yè)文化，包括“專業(yè)精神”和“團隊精神”兩個方面。一是加強法制教育和職業(yè)技術教育，灌輸會員“專業(yè)能力”，實現高水平發(fā)展和人力資源管理。二是推進集體價值觀教育，形成企業(yè)“團隊精神”，增強組織凝聚力。組織和加強成員的精神凝聚力，最終形成具有科學意義的人文管理模式。積極的團隊精神是S地產太原公司文化建設的核心，團隊精神要求成員具有全球視野、團隊服務精神、團結協(xié)作精神和對成員個人成就發(fā)展的興趣。團隊精神的本質是合作精神，團隊建設的目標是增強凝聚力。它體現了個人利益從屬于普遍利益，有效地促進了團隊的有效運作，團隊精神強調成員之間的密切合作。加強團隊精神的灌輸，將其融入團隊的實際工作中，把團隊精神作為團隊成功的精神和企業(yè)長遠發(fā)展的特征。對于團隊來說，如果沒有良好的團隊精神，遲早會導致團隊成員的熱情消退，這使得團隊成員難以保持不斷的熱情和執(zhí)著的冒險精神，不利于提高團隊的整體工作效率。S地產太原公司需要積極營造團隊精神和團隊文化，促進團隊成員的積極發(fā)展，促進創(chuàng)新。3.2.4優(yōu)化成員間的溝通與交流面對S地產太原公司狼性團隊發(fā)展過程中成員之間的沖突，需要科學制定個人目標與團隊目標沖突的措施。在S地產太原公司的團隊建設中，個人目標和團隊目標難免發(fā)生沖突。為有效化解這一矛盾，針對團隊成員的意見，要加強內部溝通，協(xié)調協(xié)作，對S地產太原公司狼性團隊上下級、內部溝通的改善提出三點建議：①領導與員工之間的溝通。領導與員工處于上下級關系中，存在信息不對稱、地位不平等的問題。必須采用一定的溝通策略和技巧，否則很難形成和諧的溝通氛圍。首先，領導要低調與員工溝通，注意技巧和策略，不應該用職位來壓人。其次，領導者應根據員工的專業(yè)特點、學歷和經驗，采取差異化的溝通策略。最后，與領導溝通時，員工必須遵守公司相關規(guī)定，溝通前做好相關準備工作?？缭绞綔贤ㄒ话阈枰A約。②部門間的溝通。針對公司現有部門之間溝通的特點和需求，主要通過設立溝通部門、構建溝通體系、創(chuàng)新溝通方式等方式營造溝通氛圍。為保證溝通的有效性，S地產太原公司要成立了專門的溝通機構，負責項目部，市場部與相關部門的溝通。好的溝通方式可以提高溝通的效率?？梢越梃b其他企業(yè)的經驗，比如通過多部門、關鍵領導參加的會議進行溝通。在很多情況下，為了更好地促進溝通的有效性，需要建立和完善溝通體系。企業(yè)應從溝通方式、溝通渠道、溝通責任、溝通反饋、獎懲等方面建立和完善溝通機制。③員工之間的溝通。公司應通過定期會議、晚宴、案例討論、早會等形式，改善員工的溝通氛圍和機會。通常情況下，雖然員工在企業(yè)工作，但他們之間的交流只是基于工作，缺乏深入的了解。定期會議、聚會、案例討論和培訓可以增加員工之間的理解和信息交流。有利于情感發(fā)展。尤其是聚餐和案例研究，員工可以拋開工作中的緊張氣氛，放松地交流，為后續(xù)的工作交流打下基礎。同時S地產太原公司要靈活運用溝通方式，隨著互聯網信息技術的應用，現有的通信方式變得多樣化，包括依靠互聯網信息通信和傳統(tǒng)通信。也有正式和非正式的交流。依靠互聯網信息技術進行交流。依托互聯網信息技術的通訊方式有辦公OA系統(tǒng)、微信、釘釘、QQ、郵箱、手機等。OA系統(tǒng)屬于公司辦公軟件。這種方式的交流具有較高的認可度，一般是正式的交流。微信屬于日常通信軟件，生活和工作的信息交流都是通過這個軟件進行的。與釘釘軟件相比，微信的辦公功能弱于釘釘，所以釘釘作為官方的辦公交流軟件。移動通信屬于口頭交流，因其方便快捷而被更多人使用，目前仍是主要的交流方式。QQ、郵箱逐漸走出歷史舞臺，應用程度越來越低。傳統(tǒng)的溝通方式。傳統(tǒng)的溝通方式包括會議溝通、面對面溝通、文件溝通、意見箱溝通等，會議溝通是一種較為正式的溝通方式。它通常被上級用來宣布重要的決定。會議溝通分為大型會議、中型會議、全員會議、部門會議、定期會議。面對面的交流是最直接、最傳統(tǒng)的一對一交流，而這種交流是最直接、最有效的，應用范圍很廣。文件溝通一般是部門之間或者上下級之間的溝通，形式性比較強。意見箱溝通一般是下屬對某項決定提出異議，并通過意見箱將自己的獨立訴求反映給上級。3.3隊伍優(yōu)化，建立高效率組織管理機制3.3.1優(yōu)化地產銷售團隊的組織結構由上文可知S地產公司狼性團隊三級管控由“總部”—“區(qū)域營銷管理部”——“項目中心構成”，就銷售團隊而言，銷售部又分為總經理－副總經理－銷售總監(jiān)－銷售部－市場的五級組織，導致銷售團隊組織層級多、機構臃腫、面對這種情況，基于優(yōu)化組織架構思路的分析，需要對S地產太原公司團隊組織架構進行了調整，根據業(yè)務特點對原有的第一銷售部和第二銷售部的組織架構進行了劃分，由五級降為三級，按區(qū)域劃分，銷售部按地區(qū)分為5大區(qū)域，S地產太原公司團隊組織結構優(yōu)化的具體情況。銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)3區(qū)域經理2區(qū)域經理1區(qū)域經理4區(qū)域經理5區(qū)域經理銷售區(qū)域銷售區(qū)域銷售區(qū)域銷售區(qū)域銷售區(qū)域圖5-2公司團隊組織結構圖（新）①組織層次扁平化。組織層次扁平化是在組織結構優(yōu)化過程中盡量減少組織結構的數量和層次。太多的組織層級或數量會影響組織的績效。一方面，組織層級的扁平化可以避免組織層級過多導致機構臃腫，組織架構的精簡可以減少人員眾多帶來的運營管理成本高的問題。另一方面，組織層級的扁平化可以避免層級過多導致的信息傳遞渠道不暢、決策效率低下的問題。②工作權利和責任明確。崗位權責明確主要是指崗位明確、權責明確、人員配置明確。崗位明確性是組織架構所設定的崗位的主要業(yè)務是什么，由誰來負責。職位描述是工作清晰的最佳標志。權力和責任的明確程度是這個職位或職位中的一個人擁有多少權利和責任。權利和責任的陳述是權利和責任明確的最好標志。明確人員配置，就是規(guī)定崗位所需人員的數量、標準和權責，從而保證人員與崗位的匹配，人員權責的統(tǒng)一。③組織設置實用性。組織架構的設置要結合市場、客戶和公司自身情況。首先，組織架構設置要適應市場發(fā)展的需要，即既要適用又要具有競爭力。其次，組織架構設置必須以服務客戶、滿足客戶需求為基本原則。那么建立的組織架構要充分考慮企業(yè)自身的條件，以最小的成本最大限度地滿足市場和客戶的需求。最后，組織架構設置要綜合考慮市場、客戶和企業(yè)自身三要素，實現三者的平衡。3.1健全規(guī)章條例，制定嚴格組織紀律健全的管理規(guī)章制度可以讓團隊成員感到規(guī)章制度存在。同時成員不會討厭管理規(guī)定，會逐漸限制自己的行為。讓團隊逐漸壯大，健康成長。S地產太原公司狼性團隊建設要健全規(guī)章條例，制定嚴格組織紀律。建立了嚴格的組織制度，狼性團隊的每個人都必須遵守組織紀律，如果違反，即使有很多正當理由，也會受到懲罰。王石說：“萬科在經營管理上追求的目標是西點軍校模式。所謂西點模式，簡直就是斯巴達（軍紀嚴明）+雅典娜（藝術、人性、韌性）：殘酷下的萬科一直強調懲罰公司文化和人文關懷必須制度化。聯想遲來的懲罰制度大家再熟悉不過了，并植根于強烈的狼性團隊標準意識，管理層創(chuàng)造了“資質、技術、作風的方針”。以“優(yōu)、嚴紀律”的企業(yè)集團管理理念為核心內容使公司成為行業(yè)領先者。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。它還要求每個員工都遵守紀律。只有鐵的紀律，才能有鐵的集體合作。統(tǒng)一企業(yè)才能成就大事。雙星集團總裁王海在1980年代初說過：“市場就像戰(zhàn)場。競爭就像戰(zhàn)爭。他帶領雙星奮戰(zhàn)在市場前沿，不斷總結一系列企業(yè)戰(zhàn)役，在企業(yè)管理理論中展開“嚴明紀律、富有同情心的領導”等軍事思想。要團隊成員相信管理者是紀律的踐行者，任何違反制度的人都必須受到管理員的懲罰。包括管理人員無一例外。S地產太原公司的高層應該寫了一份團隊成員手冊，讓所有團隊成員都能遵守團隊成員手冊。在加入的第一天，團隊成員應該熟悉團隊成員手冊中的每一個細節(jié)。規(guī)則制定和實施要公平公正，法規(guī)漏洞要及時更新補齊。團隊成員有絕對的發(fā)言權。團隊成員是最先發(fā)現公司管理漏洞的人，誰發(fā)現誰就交給領導。如果提交了可行的報告或提案，公司將提供創(chuàng)新激勵措施以鼓勵投標人。告知每個團隊成員都是公司大家庭的一員，維護整個團隊的利益，為公司的成長壯大做出自己的貢獻。追求管理制度的創(chuàng)新意識，發(fā)現管理中的漏洞，及時完善制度，營造文化氛圍，使企業(yè)不斷完善制度，追求卓越。3.3.3打造“拉卡拉五行”文化管理制度圖5-3拉卡拉“五行”企業(yè)文化為了進一步完善狼性團隊的管理隊伍，S地產太原公司可以試試，拉卡拉“五行”企業(yè)文化，拉卡拉“五行”企業(yè)文化是孫陶然根據聯想企業(yè)狼性團隊建設實踐經驗得出。第一層是企業(yè)的核心價值觀，位于金字塔的最底層，是企業(yè)文化的根基，是企業(yè)一切行為的準則；將組織目標細化為具體的行動指南，如果每個成員都認真地遵循每一項原則，企業(yè)的整體效率就會得到提高，可以有效避免誤解、職責不清等管理混亂；第二層是十二指令，具體包括指令、行動、溝通、匯報，第三層是“四環(huán)法”和第四層“實施四步法”，主要適用于企業(yè)管理者的管理方法，重視執(zhí)行力，抓考評，第五層是領導力，位于金字塔的頂端；要加強建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。通過這五個層次的建設，從而健全狼性團隊的管理制度。3.3.4尋求“制度化”與“人性化”的平衡狼文化講究制度嚴謹，講究競爭，講究服從，但這種文化很容易讓員工迷失在文化中。比如由于華為咄咄逼人的狼性文化，以及對員工人文關懷缺失的一系列事件，集中了爆發(fā)“狼文化”危機。2008年2月26日，華為成都員工李冬兵跳樓身亡。2007年8月，長春趙姓員工跳樓自殺；同年7月，華為員工張銳上吊自殺，華為的“狼文化”再次成為輿論拷問的焦點。狼文化強調紀律嚴明，常以命令、計劃、規(guī)章等手段嚴格限制人的行為。在企業(yè)的決策和管理中，經常用到老板的意志，而不是成員。這些管理理念和方法不利于共識文化的成長。狼性團隊的突出特點是制度，嚴格按照制度辦事，但也有強調自上而下溝通的致命弱點，造成巨大的心理壓力和精神負擔更上一層樓。因此，S地產太原公司在狼性團隊建設必須打破權力至上的觀念，充分體現成員意識，促進人道福利。人文文化要求對員工進行人文關懷。要求管理者以友善、協(xié)調人和人的動機作為主要的管理技巧。比如，從2008年下半年開始，華為員工就發(fā)現郵箱里時不時會收到季平副總裁的郵件，她提醒大家注意安全（包括交通安全），注意勞逸結合，注意身體健康。季萍之前是華為首席財務官，她給華為帶來不一樣的文化，當愛的需要得到滿足時，有很多好朋友和一個舒適的家庭。覺得值得被愛，你也可以愛其他。中國傳統(tǒng)文化以大方、仁愛、團結。因此，除了給予員工有競爭力的薪酬外，他們關心員工的身心健康、生活，并在員工遇到困難時及時排解壓力，幫助員工，充滿愛心的氛圍在內部，使員工對公司更加忠誠，并為成為公司的一員而感到自豪。從那時起，員工的積極性和效率就提高了。工作效率會大大提高。縱觀國內外歷史悠久的企業(yè)，沒有狼似的團隊員工充滿人文關懷。只有動員群眾路線，企業(yè)才能經得起考驗，才能長久繁榮。但是，過分強調“人性化”會演變成“任性”，因此S地產太原公司狼性團隊的領導要以德服人，以制度管人，達到“剛性制度，柔性管理”的境界。3.4令行禁止，提倡雷厲風行的團隊執(zhí)行力3.2.1加大人才培訓，提高執(zhí)行素質面對人才流失嚴重，專業(yè)人才不足的問題，S地產太原公司需要通過競爭和公開招聘，形成了選拔優(yōu)秀人才的有效機制，充滿朝氣和活力。S地產太原公司管理層要轉變人才選拔觀念。堅決杜絕低效率、低能力的人員加入狼性團隊，每個成員都應在狼性團隊中發(fā)揮重要作用，為團隊建設提供有價值的作用。一個好的團隊的部分工作是明確的，明確劃分權力和責任，成員相互支持，獨立工作。不同的團隊角色需要不同類型的人才，例如團隊領導，更需要協(xié)調、指導和激勵他人的能力，才能帶領一個優(yōu)秀的團隊實現卓越和諧的長期目標。據調查分析，超過40%的S地產太原公司成員對公司的團隊培訓制度不滿意。因此S地產太原公司需要完善成員培訓體系。團隊成員的綜合素質主要體現在技能和知識上。與其他方面相比，提高團隊成員的工作技能和知識水平更為有效。企業(yè)可以完善培訓機制，提供多種培訓機會，使成員通過培訓獲取更多知識，比如S地產太原公司可以積極先團隊成員傳授房地產售樓相反的法律知識，知道五證二書，《國有土地使用證》《商品房銷售許可證》《住宅質量保證書》等，向客戶準備充分的材料與合同，及時辦理相應的手續(xù)。掌握技術流程，提高綜合能力。培訓有助于挖掘個人潛力，從而實現這一目標。當然，除了加強成員個人能力的培養(yǎng)，企業(yè)還應加強對成員社會責任感和價值觀的正確引導。S地產太原公司要把培訓作為企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分，作為一項長期投資，加強對成員培訓的投入，培訓投資不僅可以實現技術進步和人力資本增值，還可以通過大量的培訓機會和完善的培訓體系吸引人才，從而保持成員的穩(wěn)定，培養(yǎng)成員主動服務意識，客戶導向，服務禮儀，積極心態(tài)，責任心，抗壓力等，培訓應該以科學為基礎，針對不同的成員制定不同的培訓計劃。培訓計劃越詳細，就越容易實現培訓目標，從而達到預期的效果。3.2.2塑造領導當斷則斷的決策素質市場環(huán)境瞬息萬變，有利機會轉瞬即逝。因此，S地產太原公司在狼性團隊建設時，要重點提高領導的決策呢你，要求團隊領導要根據市場發(fā)展的各種情況，迅速做出決策，從而獲得更多的主動權。決策是規(guī)劃的基礎，規(guī)劃是決策的邏輯延伸。圖5-4戰(zhàn)略性決策與戰(zhàn)術決策領導決策主要由兩個部分構成，一個是戰(zhàn)略性決策，一個是戰(zhàn)術性決策，簡單來說，戰(zhàn)術就是“怎么打”，戰(zhàn)略就是“打誰”，相比之下，企業(yè)的戰(zhàn)術是“如何發(fā)展”，而戰(zhàn)略則是“往哪里發(fā)展”。只有把握好這兩個關鍵點，公司才能確定發(fā)展目標，制定相應的規(guī)劃。無論是平時還是戰(zhàn)時，能否把握形勢發(fā)展，善于抓住機遇，是決定成敗的重要因素。狼性團隊領導者的決策素質與其行動能力密不可分。做你想做的事，效率第一，絕不放棄任何機會。決策素質對于優(yōu)秀的狼性團隊員工至關重要。在S地產太原公司決策經營的實踐中，狼性團隊員工的奮斗與投資人確定的方向是一致的，都需要有敢于決策的精神。只有具有大智慧和大勇氣的人，才能在勇攀高峰的過程中果斷克服困難，達到勝利的頂峰。3.2.3提高領導者靈活的權變能力鑒于S地產太原公司狼性團隊的成員十分復雜，不同的成員有不同的習慣，領隊在帶領團隊的過程中要自覺鍛煉和培養(yǎng)自己的應變能力。應變能力不能僅僅通過讀書來學習。必須在長期的實際領導活動中學習和總結。具體來說，S地產太原公司狼性團隊領導者應該具備以下三種應變能力：1）識別變化的能力，團隊領導應該能夠及時了解團隊中存在的問題和情況的變化，而識別變化的能力是應變能力的基礎。2）適應能力，狼性團隊領導者在所處的團隊環(huán)境發(fā)生變化時及時調整領導行為，以適合當前環(huán)境的領導風格開展工作的能力，是領導適應能力最重要的體現。3）控制局勢，這是領導者在面對突發(fā)事件時保持冷靜、控制局勢、扭轉局勢趨勢的能力。無論團隊中發(fā)生什么樣的沖突，他都能找出沖突的原因，控制沖突的局勢，逐步妥善解決沖突。成熟的領導者不僅有完成任務的能力，而且對完成任務有很高的熱情和信心。這個時候，領導不需要跟成員多解釋，特別是有些成員在某項任務上比組長更勝一籌的時候。在任務期間應該做更多的事情。因此，對于成熟度高的團隊，領導者可以采用低任務授權的領導風格，但適當的關系型領導風格也很重要，因為團隊領導者需要清楚地了解團隊成員的任務完成情況，并充分了解團隊成員的任務完成情況。成員還應該有一些反饋，以便團隊成員知道他們的工作是否受到領導的重視。因此，對于高成熟度團隊來說，低關系和低任務是最好的領導風格。在領導的權變管理中，S地產太原公司狼性團隊領導開展靈活的放權，放權既是組織權力下放的重要方式，也是發(fā)揮領導藝術、實現對下屬激勵的有效手段。在團隊放權中，企業(yè)領導可以以團隊為單位進行授權，企業(yè)目標的實現也以團隊為單位來考慮，既讓任務更容易完成，也提升了團隊文化在完成任務的過程中會逐漸形成。領導者必須不斷地分析、判斷、比較，并在權力下放和控制、命令式和協(xié)商式之間做出決定，學會改變組織使用權力的方式，改變對員工的評價標準體系。3.2.4制定軍令狀，全面提升執(zhí)行力行動是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎和保障，行動是一套系統(tǒng)化的具體技能和行動，戰(zhàn)略、人員和業(yè)務的有機結合，將產生巨大的集體效應。為了提高執(zhí)行力，S地產太原公司狼性團隊可以制定軍令，每月月初簽署軍令，各區(qū)域組員簽署的軍令，制成條幅掛在辦公室，張貼在宣傳窗上，如“XX月業(yè)績完成量多少”“不完成業(yè)績將接受XX處罰”等，分階段的競爭也將簽署令狀，對員工的處罰措施主要包括多方面的“一票否決”，如果無法完成任務將受到處罰，這一制度在安全管理、目標任務落實等方面都有所采用。其次，要打造任務執(zhí)行的科學流程，執(zhí)行流程必須清晰、具體、可衡量、可通過努力實現，與其他目標掛鉤，并有特定的完成時間框架，這也符合SMART目標管理原則。工作流程的執(zhí)行順序應該是科學的，根據28條原則，員工要學會把事情按優(yōu)先順序排列，通過利用關鍵績效在目標實施中的作用最大化效率，優(yōu)先完成關鍵性任務，這不僅提高了實現目標的質量，還減少了企業(yè)員工的工作量，讓組織成員少做無用的努力。有固定的時間表，需要知道任務的開始和結束時間以及每個環(huán)節(jié)的時間節(jié)點。只有明確時間點，組織合作才能持續(xù)有序，才能防止單一環(huán)節(jié)的延誤對組織目標產生不