華為的供應(yīng)鏈全面管理分析

寧波理工學(xué)院《供給鏈管理》選修課程期末大作業(yè)題目：華為供給鏈管理分析組員姓名及學(xué)號(hào)：姓名學(xué)號(hào)黃未朱鵬煒任課老師：葛洪磊完成時(shí)間：.5.25目錄1.供應(yīng)鏈及其管理的概念 42公司背景 52.1發(fā)展歷程 52.2宜家的機(jī)構(gòu)組織 62.3各管理層之間的關(guān)系 73華為案例分析 73.1內(nèi)部供應(yīng)鏈的協(xié)同管理 73.2.外部供應(yīng)鏈的協(xié)同管理 83.3華為公司供應(yīng)鏈協(xié)同管理的效果 94.華為國(guó)際市場(chǎng)分銷(xiāo)狀況 95.華為前階段在供應(yīng)鏈上存在的問(wèn)題 126.同類(lèi)型企業(yè)的供應(yīng)管理 136.1.中興通訊介紹 136.2.中興全球供應(yīng)鏈機(jī)遇與挑戰(zhàn)研討 136.3.供應(yīng)鏈全周期管理 167.華為的ISC供應(yīng)鏈管理體系 187.1華為供應(yīng)鏈的調(diào)整 187.2華為供應(yīng)鏈變革存在的挑戰(zhàn) 19引言現(xiàn)在，企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)移到供給鏈之間競(jìng)爭(zhēng)，供給鏈協(xié)同管理以其優(yōu)于傳統(tǒng)供給鏈管理出色表現(xiàn)，在世界得到廣泛應(yīng)用。即使中國(guó)跨國(guó)企業(yè)供給鏈協(xié)同管剪發(fā)展剛剛起步，不過(guò)以華為為代表部分優(yōu)異跨國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)實(shí)施供給鏈協(xié)同管理技術(shù)，幫助企業(yè)改善了供給鏈績(jī)效、控制了隱形運(yùn)行費(fèi)用，使拓展后供給鏈風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)降低到最小，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)結(jié)合本身實(shí)際，探索出含有中國(guó)特色和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力供給鏈協(xié)同管理運(yùn)行模式。

20世紀(jì)90年代以后，伴隨科學(xué)技術(shù)不停進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，世界各國(guó)中國(guó)市場(chǎng)逐步和國(guó)際市場(chǎng)接軌，全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)形成及技術(shù)變革加速，使得企業(yè)所處外部環(huán)境發(fā)生了顯著改變。以整個(gè)世界作為資源配置大舞臺(tái)，生產(chǎn)資本向全球流動(dòng)和由它所帶動(dòng)全球貿(mào)易和金融活動(dòng)，就成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵特征之一。圍繞新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨猛烈，企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面臨著新挑戰(zhàn)。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為了經(jīng)過(guò)國(guó)際性運(yùn)行得到最大收益，就要利用發(fā)展中國(guó)家廉價(jià)資源，把適宜國(guó)家變成它產(chǎn)品生產(chǎn)線，結(jié)果是造成競(jìng)爭(zhēng)全球化。假如跨國(guó)企業(yè)要想繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必需經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整，提升在全球范圍內(nèi)整合資源能力。供給鏈協(xié)同管理(Supply-ChainManagement，SCM)作為一個(gè)新管理理念和模式日益受到企業(yè)重視。尤其是對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)講，實(shí)施有效跨國(guó)供給鏈管理(GlobalSupplyChainManagement，GSCM)對(duì)于贏得這場(chǎng)全球化競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)關(guān)鍵。1.供給鏈及其管理概念供給鏈(SupplyChain，SC)是指由原材料供給商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、用戶等組員，經(jīng)過(guò)和上游、下游組員連接(Linkage)組成鏈狀結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供給鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)是在滿足服務(wù)水平需要同時(shí)，經(jīng)過(guò)對(duì)整個(gè)供給鏈系統(tǒng)(圖1所表示)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，最大程度地降低系統(tǒng)成本，實(shí)現(xiàn)供給鏈整體效率優(yōu)化而采取從供給商到最終用戶一個(gè)集成管理活動(dòng)和過(guò)程。供給鏈管理是在現(xiàn)代科技促進(jìn)產(chǎn)品極其豐富條件下發(fā)展起來(lái)管理理念，它包含多種企業(yè)及企業(yè)管理方方面面，是一個(gè)跨行業(yè)管理，企業(yè)間作為貿(mào)易伙伴，為追求共同經(jīng)濟(jì)利用最大化而共同努力。2企業(yè)背景2.1發(fā)展歷程華為技術(shù)成立于1988年,是由職員持股高科技民營(yíng)企業(yè)。華為從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售,專門(mén)為電信運(yùn)行商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域網(wǎng)絡(luò)處理方案,是中國(guó)電信市場(chǎng)關(guān)鍵供給商之一,并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。華為是全球領(lǐng)先信息和通信處理方案供給商。圍繞用戶需求連續(xù)創(chuàng)新，和合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端處理方案優(yōu)勢(shì)。她們致力于為電信運(yùn)行商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力ICT處理方案和服務(wù)，連續(xù)提升用戶體驗(yàn)，為用戶發(fā)明最大價(jià)值?，F(xiàn)在，華為產(chǎn)品和處理方案已經(jīng)應(yīng)用于170多個(gè)國(guó)家和地域，服務(wù)全球1/3人口。華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其產(chǎn)品和處理方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家及36個(gè)全球前50強(qiáng)運(yùn)行商，服務(wù)全球超出10億用戶。華為一直致力于建設(shè)適應(yīng)本身供給鏈，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為建設(shè)了扁平化制造組織，高效率、柔性地保障市場(chǎng)要貨需求并認(rèn)真推行集成供給鏈ISC(IntegratedSupplyChain，集成供給鏈)變革，確保新步驟和系統(tǒng)落實(shí)。2.2宜家機(jī)構(gòu)組織2.3各管理層之間關(guān)系3華為案例分析3.1內(nèi)部供給鏈協(xié)同管理華為從1994年開(kāi)始應(yīng)用MRP(MaterialRequirementPlanning，物料需求計(jì)劃)系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)資源調(diào)配，到1997年開(kāi)始使用MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning，制造資源計(jì)劃)，并從年開(kāi)始進(jìn)行集成供給鏈ISC(IntegratedSupplyChain)建設(shè)，供給鏈內(nèi)部運(yùn)作結(jié)構(gòu)不停升級(jí)支撐著華為企業(yè)高速發(fā)展。同時(shí)，以高效計(jì)劃運(yùn)作體系為主體，依據(jù)各產(chǎn)品市場(chǎng)需求情況及物料庫(kù)存境況召開(kāi)S&OP(SalesOperationPlanning，銷(xiāo)售和運(yùn)行計(jì)劃)會(huì)議，依據(jù)市場(chǎng)需求改變不停在立即供給和降低庫(kù)存方面建立良好平衡，經(jīng)過(guò)計(jì)劃體系整體地宏觀調(diào)控確保供給鏈服務(wù)協(xié)同。年為了支持快速發(fā)展生產(chǎn)活動(dòng)高效、低成本開(kāi)展，提升物料輸送和倉(cāng)庫(kù)管理操作正確性和效率，委托西門(mén)子德馬泰克在生產(chǎn)中心周?chē)ㄔ煲蛔潞惺澜鐑?yōu)異水平包含有2萬(wàn)個(gè)托盤(pán)和4萬(wàn)多個(gè)料箱高架庫(kù)，配有13個(gè)托盤(pán)輸送堆垛機(jī)和7個(gè)料箱輸送堆垛機(jī)自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)。從年開(kāi)始，華為聯(lián)合i2企業(yè)顧問(wèn)進(jìn)行全球供給鏈GSC(GlobalSupplyChain)建設(shè)，將已經(jīng)遍布在俄羅斯、拉美、北美、歐洲、亞太、中東北非、南非等地方供給鏈進(jìn)行功效及職能方面升級(jí)，貼近用戶最終一公里交付能力得到提升，而且經(jīng)過(guò)ERP(EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃)、ASP(AdvancedPlanningScheduling，先行計(jì)劃調(diào)度系統(tǒng))等優(yōu)異IT系統(tǒng)支撐供給鏈全球資源調(diào)配，調(diào)動(dòng)全球最優(yōu)推行條件滿足用戶需求。3.2.外部供給鏈協(xié)同管理華為和供給商和承運(yùn)商建立良好戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)供給商實(shí)施分層分級(jí)管理，在供給商管理方面有嚴(yán)格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和體系，經(jīng)過(guò)技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交付，成本、環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任等7個(gè)方面對(duì)供給商進(jìn)行嚴(yán)格認(rèn)證。經(jīng)過(guò)SCC(SupplyChainCollaboration，供給鏈協(xié)作系統(tǒng))系統(tǒng)和供給商供需情況做到實(shí)時(shí)交互，確保了供給穩(wěn)定和立即性。而且華為在年就加入RosettaNet組織，和戰(zhàn)略供給商實(shí)現(xiàn)B2B貿(mào)易方法，極大地方便了采購(gòu)步驟，提升了信息正確性。經(jīng)過(guò)不停磨合和交流和合作伙伴形成雙贏關(guān)系，華為在本身不停發(fā)展同時(shí)也和供給商共同進(jìn)步。在全球范圍內(nèi)，華為供給鏈經(jīng)過(guò)認(rèn)證當(dāng)?shù)豅SP。了解當(dāng)?shù)厍尻P(guān)派送情況等支撐最貼近用戶交付服務(wù)，全球快要500條運(yùn)輸線路覆蓋及優(yōu)異物流伙伴戰(zhàn)略性合作使華為產(chǎn)品能正確運(yùn)輸?shù)绞澜绺鱾€(gè)角落。全球設(shè)置128個(gè)備份中心，為用戶提供原板返修、經(jīng)濟(jì)型返修、加緊型返修及預(yù)返修等服務(wù)，對(duì)于關(guān)鍵器件提供2-4小時(shí)及NBD(NextBusinessDay)備件更換服務(wù)。華為人就在用戶身邊，隨時(shí)準(zhǔn)備著為用戶提供專業(yè)化、高質(zhì)量服務(wù)。另外，華為在其供給鏈內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)管理步驟，每個(gè)實(shí)施步驟全部根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)、處理等步驟進(jìn)行控制，尤其是建立生產(chǎn)連續(xù)性體系，對(duì)可能影響生產(chǎn)連續(xù)性危機(jī)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別和規(guī)范，并依據(jù)應(yīng)急方法制訂演練方案，全方面確保供給連續(xù)性。3.3華為企業(yè)供給鏈協(xié)同管理效果據(jù)IBM顧問(wèn)介紹，華為在重整供給鏈之前，其管理水平和業(yè)內(nèi)其它企業(yè)相比存在較大差距。華為訂單立即交貨率只有50%，而國(guó)際上其它電信設(shè)備制造商平均水平為94%；華為庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國(guó)際平均水平為9.4次/年；華為訂單推行周期長(zhǎng)達(dá)20~25天，國(guó)際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。經(jīng)過(guò)重整供給鏈，華為立即到貨率逐年提升，較提升快要40%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升快要1倍。在建造新自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)之前，華為6萬(wàn)平方米生產(chǎn)中心幾乎二分之一空間(26000平方)用于存放貨物，而西門(mén)子德馬泰克將倉(cāng)庫(kù)設(shè)在其外，使華為能夠?qū)⑸a(chǎn)中心中原來(lái)被占用空間釋放出來(lái)，滿足新生產(chǎn)要求。新倉(cāng)庫(kù)僅用了13000平方米空間存放了和原來(lái)相同數(shù)量貨物，節(jié)省了二分之一存放空間。在產(chǎn)量大幅度提升，保持倉(cāng)庫(kù)總運(yùn)行成本不變。在以后發(fā)展中，華為將節(jié)省更多經(jīng)營(yíng)性成本。供給鏈協(xié)同管理使得庫(kù)存和訂單正確率從96%提升到99.5%，過(guò)去使用人工系統(tǒng)在信息流動(dòng)上會(huì)出現(xiàn)滯后2天問(wèn)題，新貨物進(jìn)入時(shí)，貨物具體信息需要兩天時(shí)間才能傳到ERP系統(tǒng)中。現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)使用無(wú)線數(shù)據(jù)通信，新貨物在不到一天時(shí)間里就能使用。另外，供給鏈內(nèi)部依據(jù)用戶個(gè)性化需求提供供給處理方案并進(jìn)行生產(chǎn)，以最大協(xié)同滿足最多用戶需求，并經(jīng)過(guò)IT系統(tǒng)對(duì)用戶個(gè)性化需求進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和固化，確保用戶特殊需求信息正確傳輸?shù)接唵瓮菩懈鞑襟E，實(shí)現(xiàn)協(xié)議端到端完美交付。4.華為國(guó)際市場(chǎng)分銷(xiāo)情況華為渠道理念：合作共贏，耕耘收獲。合作共贏，經(jīng)過(guò)渠道體系建立，對(duì)渠道支持和管理，建立友好渠道環(huán)境，確保用戶、華為、渠道共同長(zhǎng)久利益。耕耘收獲，激勵(lì)渠道對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)久耕耘、華為品牌在行業(yè)市場(chǎng)長(zhǎng)久樹(shù)立，連續(xù)為渠道、用戶發(fā)明最大價(jià)值。華為銷(xiāo)售體系：依據(jù)渠道組員在渠道架構(gòu)中本身定位和華為對(duì)渠道體系發(fā)展計(jì)劃，按合作伙伴本身運(yùn)作特點(diǎn)、市場(chǎng)覆蓋能力和和華為合作方法定位成一級(jí)渠道（產(chǎn)品總經(jīng)銷(xiāo)商、一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商）、二級(jí)渠道（金牌認(rèn)證經(jīng)銷(xiāo)商、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷(xiāo)商、項(xiàng)目經(jīng)銷(xiāo)商）兩層。（1)、產(chǎn)品總經(jīng)銷(xiāo)商職責(zé)定位、1、含有覆蓋全國(guó)渠道銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，負(fù)擔(dān)華為產(chǎn)品總體銷(xiāo)售目標(biāo)招募和認(rèn)證華為企業(yè)在商業(yè)市場(chǎng)及中小企業(yè)市場(chǎng)二級(jí)渠道，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)、三級(jí)及四級(jí)區(qū)域市場(chǎng)覆蓋；2、負(fù)責(zé)產(chǎn)品分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，關(guān)鍵完成商業(yè)市場(chǎng)（區(qū)域大型企業(yè)）、中小企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)覆蓋；3、負(fù)責(zé)面向用戶及二級(jí)渠道提供華為產(chǎn)品技術(shù)支持、演示測(cè)試、品牌支持等工作。(2)、行業(yè)/區(qū)域）一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)約定位、行業(yè)區(qū)域（行業(yè)區(qū)域）（1、負(fù)責(zé)授權(quán)行業(yè)/區(qū)域用戶關(guān)系平臺(tái)建設(shè)，負(fù)擔(dān)華為授權(quán)行業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)；2、招募和認(rèn)證華為企業(yè)在授權(quán)區(qū)域二級(jí)渠道，實(shí)現(xiàn)對(duì)該區(qū)域二級(jí)、三級(jí)及四級(jí)區(qū)域市場(chǎng)覆蓋；3、負(fù)責(zé)面向授權(quán)行業(yè)/區(qū)域用戶提供華為產(chǎn)品技術(shù)支持、演示測(cè)試、品牌支持工作。(3)、金、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷(xiāo)約定位、1、負(fù)責(zé)授權(quán)區(qū)域行業(yè)用戶平臺(tái)建設(shè)，負(fù)擔(dān)華為授權(quán)區(qū)域行業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)；2、負(fù)責(zé)面向授權(quán)區(qū)域行業(yè)用戶提供華為產(chǎn)品售前技術(shù)支持、品牌支持工作。(4)、項(xiàng)目經(jīng)銷(xiāo)約定位、1、愿意在某個(gè)行業(yè)和項(xiàng)目中主推產(chǎn)品，可不承諾華為產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)；2、經(jīng)過(guò)總經(jīng)銷(xiāo)商或金銀牌認(rèn)證經(jīng)銷(xiāo)商向用戶提供華為產(chǎn)品售前技術(shù)支持；3、從產(chǎn)品總經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨，向授權(quán)項(xiàng)目標(biāo)最終用戶或合作伙伴供貨。華為渠道建設(shè)歷程華為實(shí)現(xiàn)向國(guó)際市場(chǎng)渠道擴(kuò)張關(guān)鍵經(jīng)歷了從直銷(xiāo)到分銷(xiāo)—從直銷(xiāo)到分銷(xiāo)—從直銷(xiāo)到分銷(xiāo)（——扁平化和立體化結(jié)合點(diǎn)—引入大分銷(xiāo)商（渠道變革）引入大分銷(xiāo)商渠道變革）——扁平化和立體化結(jié)合點(diǎn)三個(gè)發(fā)展扁平化和立體化結(jié)合點(diǎn)和改革創(chuàng)新階段。（1)、從直銷(xiāo)到分銷(xiāo)、1999年初，做慣了電信直銷(xiāo)模式華為企業(yè)宣告正式進(jìn)入數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域，是華為探索分銷(xiāo)模式開(kāi)始。年，華為大幅度調(diào)整了分銷(xiāo)模式，從平面型區(qū)域分銷(xiāo)體系調(diào)整為一級(jí)、二級(jí)渠道這么大眾化模式。2-3年建立一個(gè)規(guī)模化、用高品牌著名度分銷(xiāo)體系。為了用分銷(xiāo)愈加好地開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，華為已將分銷(xiāo)模式提升到了公司發(fā)展戰(zhàn)略高度，并推出了具體調(diào)整方法。其中最引人注目標(biāo)就是成立華為企業(yè)分銷(xiāo)管理委員會(huì)。經(jīng)過(guò)10多年努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化企業(yè)。現(xiàn)在，華為在海外設(shè)置了22個(gè)地域部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，能夠更加貼近用戶，傾聽(tīng)用戶需求并快速響應(yīng)。（2)、引入大分銷(xiāo)商——渠道變革、引入大分銷(xiāo)商——渠道變革——任何市場(chǎng)在發(fā)展到一定階段以后全部一定要細(xì)分，華為認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)要成為自己領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者就必需在關(guān)鍵價(jià)值上超前于其它競(jìng)爭(zhēng)者，也就是通常所說(shuō)“形成關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力”問(wèn)題。這就要求企業(yè)將自己全部精力投入提升關(guān)鍵價(jià)值中，不然戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，肯定會(huì)將自己拖垮。而經(jīng)過(guò)和分銷(xiāo)商深入合作，華為能夠提升整個(gè)渠道成員技術(shù)實(shí)力，能夠滿足不一樣用戶不一樣技術(shù)深度、不一樣反應(yīng)速度需求，同時(shí)，分銷(xiāo)商介入也能夠有利于實(shí)現(xiàn)更具針對(duì)性服務(wù)，從而使用戶取得最高效率貼近服務(wù)，大大提升服務(wù)效率。（3)、扁平化和立體化之間結(jié)合、當(dāng)成本在一定水平之下時(shí)，她們對(duì)效率更為重視，要找到成本和效率最好組合。在這種情況之下，華為擯棄了“渠道扁平化"流行概念，放棄了對(duì)成本單一追求。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品渠道調(diào)整就是希望能在扁平化和立體化之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，在成本和效率之間占據(jù)最好結(jié)合點(diǎn)，建立富有彈性多樣化渠道體系。引入大分銷(xiāo)，借此進(jìn)一步簡(jiǎn)化渠道管理、改善物流、使堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向華為更專注于企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力提升和關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新，而加強(qiáng)和各級(jí)代理商和合作，愈加好地提升對(duì)金融、公安、財(cái)政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)產(chǎn)品供給和服務(wù)質(zhì)量。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品此次渠道變革乃是華為基于對(duì)整個(gè)用戶需求改變和競(jìng)爭(zhēng)格局改變這兩大關(guān)鍵要素。四、渠道商管理（1)、華為渠道體系獎(jiǎng)勵(lì)體制：、華為渠道體系獎(jiǎng)勵(lì)體制：依據(jù)合作伙伴和華為合作貢獻(xiàn)、授權(quán)認(rèn)證等級(jí)，華為提供不一樣類(lèi)型渠道增值策略：優(yōu)先取得項(xiàng)目授權(quán)；取得項(xiàng)目運(yùn)作支持；取得產(chǎn)品和技術(shù)培訓(xùn)、產(chǎn)品銷(xiāo)售策略培訓(xùn)、銷(xiāo)售技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、工程技術(shù)培訓(xùn)、商務(wù)訂單培訓(xùn)；取得產(chǎn)品/行業(yè)處理方案；取得銷(xiāo)售返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)；取得渠道增值獎(jiǎng)勵(lì)；取得渠道促銷(xiāo)政策支持；授信支持；商務(wù)支持；取得市場(chǎng)品牌活動(dòng)支持；取得渠道政策及業(yè)務(wù)指導(dǎo)；立即取得最新渠道資訊。2)、華為相關(guān)國(guó)際市場(chǎng)渠道控制：、華為相關(guān)國(guó)際市場(chǎng)渠道控制：產(chǎn)品總經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)華為企業(yè)在商業(yè)市場(chǎng)及中小企業(yè)市場(chǎng)渠道提供訂單、發(fā)貨，為華為企業(yè)二級(jí)渠道提供物流及融資服務(wù)。作為華為企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售物流平臺(tái)，從華為企業(yè)進(jìn)貨，標(biāo)準(zhǔn)上不許可直接向最終用戶供貨（行業(yè)/區(qū)域）一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商作為華為企業(yè)分銷(xiāo)產(chǎn)品物流平臺(tái)，從華為企業(yè)進(jìn)貨，標(biāo)準(zhǔn)上不許可跨區(qū)域開(kāi)展分銷(xiāo)業(yè)務(wù)。授權(quán)行業(yè)/區(qū)域項(xiàng)目從華為企業(yè)進(jìn)貨，標(biāo)準(zhǔn)上非授權(quán)行業(yè)/區(qū)域項(xiàng)目從總經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨。金、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷(xiāo)商從產(chǎn)品總經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨，向行業(yè)用戶供貨，標(biāo)準(zhǔn)上不能向其它渠道供貨。顯然，在華為看來(lái)，這是一個(gè)合作年代，每一個(gè)社會(huì)單元全部有其關(guān)鍵價(jià)值，渠道中也是如此。廠商價(jià)值在于產(chǎn)品、技術(shù)供給上；經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)值在于產(chǎn)品流通和用戶需求采集上；系統(tǒng)集成商價(jià)值在于方案集成和用戶個(gè)性化需求滿足上；獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商價(jià)值在于對(duì)方案豐富和業(yè)務(wù)外包承接者；還有服務(wù)供給商價(jià)值在于當(dāng)?shù)胤?wù)供給上。經(jīng)過(guò)對(duì)渠道商獎(jiǎng)勵(lì)和控制，避免了渠道上種種問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了很好產(chǎn)品配送和供給服務(wù)，為集團(tuán)發(fā)明了價(jià)值。華為經(jīng)過(guò)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道建設(shè)和發(fā)展創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)銷(xiāo)售量、市場(chǎng)擁有率和利潤(rùn)全方面增加，為企業(yè)帶來(lái)了很好業(yè)績(jī)和發(fā)展前景。有時(shí)候做生意就像賭博，不要先想著能贏多少，而要先看看自己手中有多少籌碼。顯然，華為重回企業(yè)市場(chǎng)以來(lái)，手中籌碼越來(lái)越多，而籌碼越多，出牌策略當(dāng)然也就不一樣了。假如說(shuō)，兩年前華為是依靠產(chǎn)品型行銷(xiāo)，零敲碎打地重回企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，在后，華為則高舉高打，努力爭(zhēng)取將IT和CT進(jìn)行融合，IBM、惠普，甚至思科全部是經(jīng)典IT企業(yè)，諾基亞、摩托羅拉是經(jīng)典CT企業(yè)。華為努力爭(zhēng)取做到ICT，和其它廠商相比，以更豐富手段為企業(yè)級(jí)用戶提供處理方案。比如在云計(jì)算領(lǐng)域，華為既能提供數(shù)據(jù)、服務(wù)器、存放等網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)產(chǎn)品，也能提供視頻會(huì)議等網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，還能提供云操作系統(tǒng)、虛擬化系統(tǒng)，甚至智能手機(jī)等云終端產(chǎn)品。5.華為前階段在供給鏈上存在問(wèn)題華為每十二個(gè)月將銷(xiāo)售額10%投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā),不過(guò)研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)百分比和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最好水平兩倍以上.華為銷(xiāo)售額即使連年增加,但產(chǎn)品毛利率卻逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)1/3～1/6.能夠取得今天成就，能夠說(shuō)是華為人犧牲了個(gè)人時(shí)間，加班加點(diǎn)趕出來(lái)。“我們沒(méi)有時(shí)間將事情一次性做好,卻總有時(shí)間將事情一做再做！”這是華為人對(duì)自己真實(shí)評(píng)價(jià)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)步驟處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)問(wèn)題經(jīng)過(guò)生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售、交付、售后服務(wù)等下游步驟會(huì)產(chǎn)生十倍百倍放大。在分析采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，就發(fā)覺(jué)很多問(wèn)題根本出在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。所以，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這一源頭入手，是提升產(chǎn)品投資收益、處理企業(yè)系統(tǒng)性問(wèn)題治根之舉。華為花巨款引進(jìn)IPD，就是期望經(jīng)過(guò)變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提升產(chǎn)品贏利能力。華為在重整供給鏈之前，其管理水平和業(yè)內(nèi)其它企業(yè)相比存在較大差距。華為訂單立即交貨率只有50%，而國(guó)際上其它電信設(shè)備制造商平均水平為94%；華為庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國(guó)際平均水平為9.4次/年；華為訂單推行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。6.同類(lèi)型企業(yè)供給管理6.1.中興通訊介紹首先，簡(jiǎn)單介紹一下中興通訊。中興通訊是在深圳和香港兩地上市中國(guó)最大通信設(shè)備制造商，關(guān)鍵產(chǎn)品包含有線、無(wú)線、業(yè)務(wù)和終端，終端包含無(wú)線上網(wǎng)卡、手機(jī)等等。企業(yè)國(guó)際收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入50%以上（包含07、），企業(yè)用戶遍布全球135個(gè)國(guó)家，500多個(gè)運(yùn)行商，所以，很自然就碰到了全球化部分問(wèn)題，挑戰(zhàn)是很大。部分咨詢企業(yè)對(duì)中興通訊做出了以下評(píng)價(jià)，羅蘭貝格評(píng)價(jià)中興通訊是最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)企業(yè)20強(qiáng)，麥肯錫評(píng)價(jià)是“最具增加潛力”50強(qiáng)。中興通訊創(chuàng)建于1985年，到現(xiàn)在快25年時(shí)間，企業(yè)1997年在深圳上市，在香港H股上市，其中海外第一個(gè)大規(guī)模訂單是1998年在巴基斯坦取得大規(guī)模電信工程總承包項(xiàng)目，開(kāi)始進(jìn)入印度、俄羅斯、巴西等國(guó)家市場(chǎng)，在歐洲和北美區(qū)域擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，銷(xiāo)售額大增，海外銷(xiāo)售業(yè)務(wù)收入首次超出中國(guó)。6.2.中興全球供給鏈機(jī)遇和挑戰(zhàn)研討如上所述，中興通訊正面對(duì)全球化巨大挑戰(zhàn)。首先看一下供給鏈處理方案，下圖是供給鏈績(jī)效評(píng)定模型，計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送還有退貨這多個(gè)大步驟。供給鏈相關(guān)IT應(yīng)用工具包含最關(guān)鍵ERP系統(tǒng)，計(jì)劃這塊應(yīng)用APS，采購(gòu)和配送，即物流交付是應(yīng)用SCM系統(tǒng)，生產(chǎn)是使用MES系統(tǒng)，大多數(shù)制造型企業(yè)也全部采取這么架構(gòu)。再細(xì)化下去，整個(gè)中興通訊供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵覆蓋下面細(xì)化領(lǐng)域，有認(rèn)證、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、交付、退貨，另外還有部分輔助業(yè)務(wù)，包含供給商關(guān)系管理、供給鏈協(xié)同、招標(biāo)管理、供給鏈績(jī)效評(píng)定和進(jìn)出口管理等等?，F(xiàn)在中興通訊整個(gè)供給鏈管理系統(tǒng)覆蓋了全國(guó)，和各海外分支機(jī)構(gòu)，和全球上千家供給商，是一個(gè)真正全球供給鏈系統(tǒng)。全球供給鏈中心，現(xiàn)在是在深圳，然后在海外各個(gè)地方，根據(jù)海外各個(gè)區(qū)域分布，設(shè)有部分區(qū)域供給鏈平臺(tái)，關(guān)鍵負(fù)責(zé)物流和當(dāng)?shù)夭少?gòu)工作。在這些區(qū)域供給鏈平臺(tái)下就是海外庫(kù)房，海外庫(kù)房會(huì)依據(jù)用戶部分安裝要求，盡可能靠近用戶站點(diǎn)來(lái)進(jìn)行設(shè)置，末端就是用戶站點(diǎn)。企業(yè)關(guān)鍵物流是從全球供給鏈中心深圳配送到區(qū)域供給鏈平臺(tái)，然后再?gòu)膮^(qū)域供給鏈平臺(tái)分發(fā)到海外庫(kù)房，最終從庫(kù)房分發(fā)到用戶站點(diǎn)進(jìn)行工程安裝。對(duì)于供給商來(lái)說(shuō)現(xiàn)有可能和全球供給鏈企業(yè)打交道，也有可能和區(qū)域供給鏈打交道，洽談是在全球供給鏈中心洽談，簽單有可能和中興通訊總部來(lái)簽，也有可能和當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)來(lái)簽。發(fā)貨可能是往全球供給鏈中心，或區(qū)域供給鏈平臺(tái)發(fā)貨，也有可能直接發(fā)到用戶。針對(duì)這么管理體系，企業(yè)制訂了對(duì)應(yīng)IT開(kāi)發(fā)方案，中國(guó)總部這塊略去不提，關(guān)鍵談?wù)労Ｍ?。首先總體業(yè)務(wù)步驟包含從總部這邊發(fā)運(yùn)，在海外當(dāng)?shù)貓?bào)關(guān)清關(guān)，以后轉(zhuǎn)運(yùn)到海外庫(kù)房，有可能在海外庫(kù)房放一段時(shí)間，庫(kù)房再經(jīng)二次運(yùn)輸，最終發(fā)到貨物站點(diǎn)，而有些材料則直接經(jīng)過(guò)當(dāng)?shù)刈悠髽I(yè)和當(dāng)?shù)毓┙o商簽協(xié)議進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少?gòu)。除了這個(gè)主體步驟之外，還有部分管理和監(jiān)控功效，比如供給鏈策略、庫(kù)房進(jìn)銷(xiāo)存報(bào)表，包含物流費(fèi)用統(tǒng)計(jì)，物流KPI，尤其還有異常監(jiān)控，在海外常常碰到部分異常情況，比如一箱貨，貨代幫你拉好幾遍騙你運(yùn)輸費(fèi)用。中興通訊在全球拓展環(huán)境下，面對(duì)企業(yè)供給鏈要求，從兩方面著手，一是內(nèi)部提升本身管理要求，二是滿足外部要求。內(nèi)部提升包含四個(gè)方面：一是供給商管理，包含對(duì)供給商能力認(rèn)證要求；二是按時(shí)交付要求；三是成本最優(yōu)化要求；四是IT方面要求。滿足外部方面關(guān)鍵包含滿足用戶要求和滿足當(dāng)?shù)卣蟆?、內(nèi)部提升——供給商能力對(duì)內(nèi)部提升四個(gè)方面，供給商管理方面可再往下細(xì)分為質(zhì)量確保能力、供貨能力、服務(wù)能力。質(zhì)量確保能力包含產(chǎn)品認(rèn)證、質(zhì)量認(rèn)證、按規(guī)認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量，供貨能力包含進(jìn)出口資質(zhì)、產(chǎn)能、供貨周期、商務(wù)模式。服務(wù)能力關(guān)鍵考慮到售后服務(wù)和維保。2、內(nèi)部提升——按時(shí)交付按時(shí)交付是很關(guān)鍵，中興通信交付不再是以前狹義交付，而是廣義，即包含企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)周期和生產(chǎn)周期，又包含在全球環(huán)境下物流運(yùn)輸周期，甚至還包含工程施工周期。3、內(nèi)部提升——成本最優(yōu)化成本最優(yōu)化方面考慮原因也比較多，在全球供給鏈環(huán)境下面，不僅需要考慮采購(gòu)成本，還需要考慮發(fā)貨成本、海外運(yùn)輸成本，還有部分在海外報(bào)關(guān)進(jìn)出口需要關(guān)稅成本、費(fèi)用成本。4、內(nèi)部提升——IT能力在系統(tǒng)方面，在全球化環(huán)境下，需要滿足多語(yǔ)言，多法人，跨文化，跨時(shí)區(qū)，高性能，高性能。我舉一個(gè)系統(tǒng)在海外應(yīng)用例子。在印度，有一個(gè)庫(kù)房沒(méi)有沒(méi)有線網(wǎng)絡(luò)，只能經(jīng)過(guò)有線，帶寬只有幾十K，那么在這么有限條件下，怎樣使系統(tǒng)應(yīng)用不受影響是需要我們好好考慮。再就是服務(wù)全球化?，F(xiàn)在是真正意義全球7×二十四小時(shí)服務(wù)，這對(duì)我們提出了更高要求。5、外部提升——滿足用戶要求外部要求，在滿足用戶需要方面，需要我們經(jīng)過(guò)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，比如產(chǎn)品認(rèn)證，在通訊領(lǐng)域質(zhì)量認(rèn)證關(guān)鍵是ISO，安規(guī)認(rèn)證關(guān)鍵是歐盟部分認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)能力強(qiáng)調(diào)B2B交易，有很多高端用戶需要，包含專業(yè)清單方面，產(chǎn)品追溯、條碼標(biāo)識(shí)和CallCenter。6、外部提升——滿足當(dāng)?shù)卣鬂M足當(dāng)?shù)卣蠓矫骊P(guān)鍵包含審計(jì)要求，即風(fēng)險(xiǎn)管理；再就是稅收政策要求，現(xiàn)在所說(shuō)“金磚四國(guó)”包含中國(guó)、印度、俄羅斯和巴西，這四個(gè)國(guó)家市場(chǎng)全部很大，有意思是除了中國(guó)之外，其它三個(gè)國(guó)家稅收政策全部很復(fù)雜。中國(guó)稅收政策很簡(jiǎn)單，采購(gòu)關(guān)鍵考慮增值稅，在印度采購(gòu)不僅有增值稅還有很多稅種，各個(gè)稅還不一樣，比如在廣州出售產(chǎn)品是一個(gè)稅率，賣(mài)到北京又是一個(gè)稅率，不僅財(cái)務(wù)系統(tǒng)要調(diào)整，供給鏈系統(tǒng)調(diào)整，信息怎樣搜集也是我們要考慮。在巴西，報(bào)關(guān)政策很?chē)?yán)格，比如運(yùn)一個(gè)設(shè)備到巴西，報(bào)關(guān)時(shí)候，這個(gè)設(shè)備往往是一個(gè)集裝箱，而她要打開(kāi)集裝箱一件一件進(jìn)行查對(duì)，條碼要對(duì)應(yīng)，假如發(fā)覺(jué)多放一個(gè)手冊(cè)，或多放一個(gè)光盤(pán)就認(rèn)為是走私行為，巴西這方面是很?chē)?yán)格，這方面要求必需要考慮。因?yàn)閱?wèn)題很多，不可能面面俱到，接下來(lái)關(guān)鍵再談三個(gè)方面問(wèn)題：B2B交易、綜合成本和供給鏈全周期管理。6.3.供給鏈全周期管理首先看一下全球供給鏈步驟，第一塊關(guān)鍵是生產(chǎn)周期，包含采購(gòu)周期，通常采購(gòu)周期企業(yè)全部會(huì)采取備貨做估計(jì)，所以采購(gòu)周期能夠忽略不計(jì)。關(guān)鍵考慮生產(chǎn)周期，生產(chǎn)周期步驟很多，從協(xié)議簽署開(kāi)始，確定交付計(jì)劃，物件生產(chǎn)，裝備完以后進(jìn)行貨運(yùn)。在全球環(huán)境下，還有運(yùn)輸周期。通常一周內(nèi)極難運(yùn)到，海外運(yùn)輸周期包含一次運(yùn)輸，就是從中國(guó)發(fā)到區(qū)域物流平臺(tái)是一次運(yùn)輸，然后清關(guān)，通常7—10天；接著是二次運(yùn)輸，從海關(guān)運(yùn)到當(dāng)?shù)夭糠謳?kù)房；最終是站點(diǎn)配送，從庫(kù)存送到用戶站點(diǎn)，當(dāng)?shù)夭少?gòu)物料是運(yùn)到當(dāng)?shù)貛?kù)房或當(dāng)?shù)赜脩?。生產(chǎn)周期以天為單位，運(yùn)輸周期通常以周為單位，工程周期以月為單位。從現(xiàn)在企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)注度很高，周期壓縮空間已經(jīng)很小，全部以天為單位。而運(yùn)輸周期和工程周期以周和月為單位，壓縮空間很大，不過(guò)現(xiàn)在對(duì)這塊考慮很少。再就是成本降低，生產(chǎn)成本降低空間已經(jīng)不大了，很多生產(chǎn)全部采取外協(xié)生產(chǎn)比如富士康，不過(guò)運(yùn)輸成本降低和物流成本降低空間還是很大。所以我們考慮周期壓縮和成本降低時(shí)，要考慮整個(gè)周期怎么壓縮，整個(gè)成本怎么降低。整個(gè)供給鏈全周期管理，我們面臨部分挑戰(zhàn)和機(jī)遇，過(guò)去，供給商、采購(gòu)、生產(chǎn)、用戶包含研發(fā)中間全部有一堵墻，各個(gè)部門(mén)之間是缺乏相互溝通?，F(xiàn)在情況發(fā)生改變了，很多企業(yè)在內(nèi)部信息集成和溝通基礎(chǔ)上不成問(wèn)題，和供給商、用戶協(xié)同也不成問(wèn)題，不過(guò)現(xiàn)在在全球供給鏈環(huán)境下，又出現(xiàn)新問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、國(guó)際發(fā)貨和國(guó)際部分工程施工這多個(gè)步驟，現(xiàn)在還是割裂。有企業(yè)也引用部分工具，比如內(nèi)部生產(chǎn)管理用MRP、APS，不過(guò)優(yōu)化空間很小。貨運(yùn)這塊優(yōu)化空間很大，大家也用了TMS或線路計(jì)劃工具。工程這塊優(yōu)化空間也很大，需引用工程管理工具來(lái)優(yōu)化。不過(guò)現(xiàn)在缺乏就是把這三個(gè)步驟打通。以往我們關(guān)注點(diǎn)是生產(chǎn)步驟，企業(yè)發(fā)貨點(diǎn)作為考量企業(yè)交付起考點(diǎn)，不過(guò)真正向用戶交付應(yīng)該是發(fā)貨問(wèn)題或工程交付點(diǎn)，假如只向用戶提供貨物，真正用戶交付點(diǎn)是發(fā)貨完成，假如包含到工程安裝就是工程交付點(diǎn)為真正用戶交付點(diǎn)。我們現(xiàn)在面臨挑戰(zhàn)就是這三個(gè)階段要統(tǒng)一進(jìn)行統(tǒng)籌和交付，還有真正齊套系列，應(yīng)該從生產(chǎn)管理點(diǎn)控制到發(fā)貨工程交付點(diǎn)，從企業(yè)內(nèi)部小齊套，控制到整個(gè)供給鏈行業(yè)下面，包含發(fā)貨工程，大齊套。優(yōu)化余地是很多，工程安裝現(xiàn)在很多工程人員期望在她工程開(kāi)啟之前，全部東西全部備好，隨時(shí)能夠用。但其實(shí)工程安裝首先第一步是施工準(zhǔn)備工作，很多地方工程要做通電通水，然后才是設(shè)備安裝，我設(shè)備沒(méi)有必需在一開(kāi)始就備好貨，在設(shè)備按準(zhǔn)時(shí)候就能夠。供給鏈越往后延對(duì)企業(yè)越有利，成本越低，正確性越高。所以我們真正機(jī)遇是，要把用戶交付點(diǎn)后移到工程交付點(diǎn)，這個(gè)才是真正用戶立即交付。渠道也進(jìn)行后移以后，能夠提升整體計(jì)劃正確性，需要信息越正確，對(duì)于企業(yè)，成本方面也能夠帶來(lái)更大好處。最終提兩點(diǎn)，第一，怎樣應(yīng)對(duì)金融風(fēng)暴，怎樣讓中國(guó)產(chǎn)品