激勵(lì)理論在和諧型企業(yè)中的運(yùn)用以華為技術(shù)有限公司為例

激勵(lì)理論在和諧型企業(yè)中的運(yùn)用——以華為技術(shù)有限公司為例摘要：和諧型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，和諧型企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一是要調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的工作積極性，激勵(lì)理論是企業(yè)管理中對(duì)提高職工積極性的重要運(yùn)用工具。激勵(lì)員工的工作積極性通過(guò)企業(yè)高薪制度、企業(yè)公平有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、保障員工福利待遇，同時(shí)重視和諧型企業(yè)文化的建設(shè)，從而形成企業(yè)和諧力，最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。盡管華為目前面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，但其已被實(shí)踐證明的企業(yè)管理制度仍舊對(duì)國(guó)內(nèi)外的企業(yè)具有重要的借鑒意義。關(guān)鍵詞：華為，和諧型企業(yè)，激勵(lì)理論一、華為和諧型勞動(dòng)關(guān)系（一）華為技術(shù)有限公司概況華為技術(shù)有限公司，1987年創(chuàng)辦于中國(guó)深圳，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司。經(jīng)過(guò)近三十年的高速發(fā)展，華為已成為全球通信行業(yè)的重要企業(yè)，2016年，華為在《2016年BrandZ全球最具價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)榜》中，排名從2015年的第70位上升到第50位，同時(shí)以3950多億元的年?duì)I業(yè)收入位居全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布“2016中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜首，并在"2016中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)"中排名第27位。2007年新《勞動(dòng)合同法》頒布，第十四條規(guī)定，勞動(dòng)者在用人單位連續(xù)工作滿十年的，用人單位與勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。華為技術(shù)有限公司由總裁任正非帶頭，企業(yè)1999年12月31日前入職的7000余名員工集體主動(dòng)提交辭職申請(qǐng)。通過(guò)華為“辭職再聘”方案，辭職員工獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，工齡清零后，再競(jìng)聘上崗與公司簽訂四年的固定期限合同。這一“辭職門(mén)”事件作為企業(yè)規(guī)避勞動(dòng)合同法事件引發(fā)了廣泛的社會(huì)爭(zhēng)議，同時(shí)華為利益一體型勞動(dòng)關(guān)系、人力資源管理模式引發(fā)了人們的思考，對(duì)建構(gòu)現(xiàn)代和諧型企業(yè)起到了示范作用。（二）勞動(dòng)合同期限與企業(yè)職工積極性07年《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的無(wú)固定期限合同為已經(jīng)長(zhǎng)期工作的企業(yè)員工提供了穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)，促使企業(yè)承擔(dān)其社會(huì)責(zé)任，是對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益的傾斜保護(hù)，但與此同時(shí)，消除失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也降低了企業(yè)員工的工作積極性與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。相反，固定期限合同使企業(yè)員工時(shí)刻充滿危機(jī)感和工作積極性，讓企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)活力的良好狀態(tài)之下。在固定期限合同的用工機(jī)制下，企業(yè)本身存在一種激勵(lì)因素，而在無(wú)固定期限合同的勞動(dòng)關(guān)系下，應(yīng)當(dāng)更加注重激勵(lì)理論在企業(yè)中的運(yùn)用，比如建設(shè)企業(yè)文化以增強(qiáng)企業(yè)職工責(zé)任感，建立健全公平的績(jī)效考核制度，完善薪酬管理制度和員工職位晉升制度等等。二、激勵(lì)理論在和諧型華為公司中的運(yùn)用激勵(lì)，是指持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)力，鼓勵(lì)其朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的心理過(guò)程。激勵(lì)理論是管理心理學(xué)的重要研究范疇，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展解決勞動(dòng)分工和交易的激勵(lì)問(wèn)題，包括早期馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論，過(guò)程學(xué)派中的弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。華為和諧型勞動(dòng)關(guān)系的形成、華為和諧型公司的建立是充分運(yùn)用激勵(lì)理論的極好例證。（一）員工持股方案員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlan,簡(jiǎn)稱ESOP）最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代的美國(guó)，由美國(guó)投資金融律師路易斯·凱爾索提出，是指員工持有一定比例的企業(yè)內(nèi)部股份，這些股票的來(lái)源可以是企業(yè)捐贈(zèng)，也可以是企業(yè)為員工購(gòu)買(mǎi)股票提供現(xiàn)金，員工所持有的股份比例根據(jù)員工工作年限、工資、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等略有不同。[1]華為公司的內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年。1997年，華為建立員工持股計(jì)劃，按照員工工作水平和其對(duì)公司的貢獻(xiàn)授予高績(jī)效員工股票，員工通過(guò)工會(huì)持股。2001年，華為借鑒國(guó)外員工持股的理念和實(shí)踐，采用虛擬飽和受限股的形式，其主要特點(diǎn)包括，第一，內(nèi)部持股員工只有分紅權(quán)，不享有公司法上股東所享有的其他權(quán)利；第二，規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。目前，華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)的持股比例為98.93%，任正非持股1.07%，在華為財(cái)務(wù)公開(kāi)報(bào)告中顯示2010年每股分紅2.98元，2011年為1.46元，實(shí)際上華為員工的高收入主要得益于公司年底分紅。這種形式的股權(quán)形式激發(fā)了企業(yè)員工的工作積極性，使每個(gè)員工將工作作為自身利益而不是企業(yè)任務(wù)來(lái)完成，使華為員工更加注重客戶長(zhǎng)期的合作而不是短期的績(jī)效利潤(rùn)，同時(shí)，股份依級(jí)別受限來(lái)限制老員工的持股數(shù)量也有利于新員工的工作積極性。盡管隨著華為有限技術(shù)公司的不斷發(fā)展，員工持股方案暴露出更多的弊端，阻礙華為上市的進(jìn)程等，但員工持股方案作為一種有效的激勵(lì)方式仍然值得發(fā)展初級(jí)階段或成長(zhǎng)階段企業(yè)借鑒。（二）內(nèi)部公平性的績(jī)效評(píng)估與薪酬制度有效的績(jī)效評(píng)估制度對(duì)于提高企業(yè)員工的工作積極性有著重要意義，包括預(yù)先規(guī)定績(jī)效指標(biāo)及評(píng)估方法的正式評(píng)估，和依據(jù)主觀測(cè)量的非正式評(píng)估。華為的績(jī)效評(píng)估體系不僅對(duì)完成對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核，還包括對(duì)員工素質(zhì)與能力的綜合評(píng)價(jià)，有利于提高員工的工作積極性，更是華為企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人才培養(yǎng)的重要工具。分類分層的考核制度是華為特色的績(jī)效評(píng)估組成。分類分層考核管理對(duì)中高層、中基層和計(jì)量制員工和新員工三層主體，設(shè)計(jì)不同考核方案進(jìn)行合理評(píng)估以激勵(lì)員工積極性并促進(jìn)員工素質(zhì)成長(zhǎng)。以中高層績(jī)效考核為例，華為采取“平衡計(jì)分卡”對(duì)中高層人員進(jìn)行評(píng)估（詳見(jiàn)圖1-1）。根據(jù)績(jī)效考核，華為建立分為優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職的考核等級(jí)，以及相應(yīng)的獎(jiǎng)金與晉升制度。圖圖1SEQ圖\*ARABIC\s11平衡計(jì)分卡美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.StacyAdams）于1967年提出分配公平理論，指出社會(huì)比較是人的天性，員工的工作激勵(lì)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬的影響。程序性公平理論是公平理論的另一構(gòu)成，研究報(bào)酬決策分配決策程序的公平問(wèn)題。有效的績(jī)效評(píng)估以公平為基礎(chǔ)，同時(shí)也是公平性的重要保證。公平有效的績(jī)效考核是薪酬制度的依據(jù)，能夠充分的激發(fā)員工積極性。華為的薪資始終是同行業(yè)的高水平階段，高薪戰(zhàn)略吸引了大量負(fù)有抱負(fù)的知識(shí)性人才，同時(shí)也激勵(lì)了在職員工的工作積極性。（四）企業(yè)文化心理契約，由美國(guó)管理心理學(xué)家施恩提出，指職工與企業(yè)相互之間的期望和主觀約定。心理契約除了包含經(jīng)濟(jì)利益以外，主要是為促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人追求、社交欲望，保持良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系和工作氛圍，最終形成共同愿景和共同使命及共同價(jià)值觀，因此，心理契約實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化的基石和內(nèi)核。[2]企業(yè)文化的建立是現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)大的重要原因，和諧的勞動(dòng)關(guān)系、員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與奉獻(xiàn)、企業(yè)的價(jià)值核心理念是現(xiàn)代企業(yè)保持持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要原因。華為公司的企業(yè)文化經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。初期階段，華為倡導(dǎo)艱苦奮斗的奉獻(xiàn)精神，公司員工在辦公桌下面放一張床墊，如果加班晚了就在辦公室休息，形成了華為的“床墊文化”。這一階段以工號(hào)制度作為企業(yè)的文化標(biāo)志，工號(hào)制度，根據(jù)部門(mén)管理、員工職位等級(jí)、薪資待遇形成每個(gè)華為特有的工號(hào)，這種對(duì)員工情況一目了然的工號(hào)一方面有利于激勵(lì)員工的工作積極性與進(jìn)取心，另一方面卻使員工相互之間形成了等級(jí)劃分。成長(zhǎng)階段，華為在軍人出身的任正非的帶領(lǐng)下，形成敢于拼搏、堅(jiān)忍不拔的狼性文化，很多企業(yè)員工不懼艱難地奔赴海外開(kāi)拓華為的國(guó)際市場(chǎng)。這一階段以華為基本法為代表，華為基本法，華為基本法的對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的規(guī)定，使華為保持一種狼的堅(jiān)韌與低調(diào)保持著通信市場(chǎng)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。成熟階段，華為提倡注重產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)的核心價(jià)值理念，占據(jù)國(guó)內(nèi)大量市場(chǎng)，成為通信行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。華為新標(biāo)識(shí)成為華為企業(yè)文化的新標(biāo)志，華為新標(biāo)識(shí)，2006年華為正式更換企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，更加聚焦客戶，更加重視合作伙伴，更加國(guó)際化和開(kāi)放化。三、激勵(lì)理論對(duì)建構(gòu)和諧型企業(yè)的重要性和諧型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，企業(yè)的和諧力是現(xiàn)代企業(yè)保持市場(chǎng)穩(wěn)固地位的重要保障。和諧型企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一是要調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的工作積極性，激勵(lì)理論是企業(yè)管理中對(duì)提高職工積極性的重要運(yùn)用工具。激勵(lì)員工的工作積極性可以通過(guò)傳統(tǒng)的企業(yè)高薪制度，還要建立企業(yè)公平有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、保障員工福利待遇、重視和諧型企業(yè)文化的建設(shè)?，F(xiàn)代和諧型企業(yè)采用人性化管理理念，最大限度地尊重員工個(gè)性化需求，培養(yǎng)員工的滿意度，從而形成企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的和諧力，最終提高并維持企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。華為從創(chuàng)立之初至今已將近30年，已發(fā)展成為中國(guó)乃至全世界通信行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其成功模式在人力資源、經(jīng)濟(jì)學(xué)