BCG-重慶農(nóng)村商業(yè)銀行組織架構(gòu)優(yōu)化項目建議書-20121117

重慶農(nóng)村商業(yè)銀行組織架構(gòu)優(yōu)化項目建議書二O一二年十一月機(jī)密專有信息—只供重慶農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)部使用，沒有得到BCG的書面同意不可向外披露該文件的任何內(nèi)容保密文件–僅供內(nèi)部討論議程BCG參會人員介紹BCG對重慶農(nóng)村商業(yè)銀行組織架構(gòu)優(yōu)化項目的初步看法BCG對重慶農(nóng)村商業(yè)銀行的認(rèn)識BCG對組織架構(gòu)優(yōu)化的看法BCG在國內(nèi)外近期完成的銀行業(yè)咨詢項目介紹初步建議的項目方案和團(tuán)隊今天做現(xiàn)場演講的BCG團(tuán)隊何大勇項目經(jīng)理12年以上金融行業(yè)和咨詢經(jīng)驗，資深項目經(jīng)理專注中外金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計、運(yùn)營模式、績效管理、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域曾任職于中國大型金融機(jī)構(gòu)的總部、亞太、美洲分支因其客戶方和咨詢方的豐富經(jīng)驗，其方案具備較高的可操作性，深受客戶好評張維

咨詢顧問豐富的金融行業(yè)咨詢經(jīng)驗專注于企業(yè)管控與治理機(jī)制、績效評價、人才管理等領(lǐng)域曾幫助中國最大的金融控股集團(tuán)制定集團(tuán)戰(zhàn)略、優(yōu)化業(yè)務(wù)組合并設(shè)計管控模式；并幫助該集團(tuán)進(jìn)行管控和治理的落地實施工作，在長達(dá)一年半的時間內(nèi)和客戶緊密合作，對中國客戶項目落地執(zhí)行過程中的難點有深刻理解劉怡然咨詢顧問豐富的金融行業(yè)咨詢經(jīng)驗，覆蓋銀行、證券行業(yè)等金融領(lǐng)域?qū)Ｗ⒂诮鹑跈C(jī)構(gòu)整體戰(zhàn)略設(shè)計、組織架構(gòu)與管控模式設(shè)計、以及非有機(jī)增長戰(zhàn)略探索等曾協(xié)助一家中小型銀行制定未來五年發(fā)展戰(zhàn)略，制定非有機(jī)增長策略，為其政府業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)發(fā)展提出切實可行的戰(zhàn)略建議，并協(xié)助設(shè)計組織架構(gòu)和中后臺能力調(diào)整方案議程BCG參會人員介紹BCG對重慶農(nóng)村商業(yè)銀行組織架構(gòu)優(yōu)化項目的初步看法BCG對重慶農(nóng)村商業(yè)銀行的認(rèn)識BCG對組織架構(gòu)優(yōu)化的看法BCG在國內(nèi)外近期完成的銀行業(yè)咨詢項目介紹初步建議的項目方案和團(tuán)隊BCG對重慶農(nóng)村商業(yè)銀行的認(rèn)識自2007年底改制成立充足至今，重慶農(nóng)村商業(yè)銀行在許多領(lǐng)域取得了可喜的成績，并在快速發(fā)展中逐漸形成了自己的業(yè)務(wù)特色。資產(chǎn)總額在2011年底達(dá)到3448.2億元，實現(xiàn)營業(yè)收入111.2億元，稅前利潤55億元，凈利潤42.5億元發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量居行業(yè)前列，2011年在英國《銀行家》雜志評選中位居中國銀行業(yè)第21位，在《財富》雜志評選中位于中國企業(yè)500強(qiáng)第344位，并獲得銀監(jiān)會、中國銀行業(yè)協(xié)會等頒發(fā)的“最佳消費信貸產(chǎn)品創(chuàng)新獎”，“最佳金融IT產(chǎn)品創(chuàng)新獎”等眾多獎項較2009年相比，重慶農(nóng)村商業(yè)行的資產(chǎn)總額、各項存款余額、各項貸款余額分別以31%，27%，19%的年增速穩(wěn)步增長，不良貸款率1.44%，較2009年下降2.44個百分點自成立以來，根據(jù)自身狀況發(fā)揮特定優(yōu)勢，始終堅持服務(wù)“三農(nóng)”，縣域和中小企業(yè)的市場定位，協(xié)調(diào)發(fā)展城市和縣域業(yè)務(wù)，不斷鞏固和強(qiáng)化核心競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為重慶地區(qū)按資總資產(chǎn)和存款余額排名最大的商業(yè)銀行穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)健擴(kuò)張：立足重慶，以”打造中國最具競爭力的區(qū)域性商業(yè)銀行”為目標(biāo)，貫徹宏觀經(jīng)濟(jì)政策，傾力服務(wù)民生，支持實體經(jīng)濟(jì)，為重慶市經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和金融中心建設(shè)作出了實實在在的貢獻(xiàn)然而，重慶農(nóng)村商業(yè)銀行也面臨一系列的深層次挑戰(zhàn)，主要涉及以下方面：如何在國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)金融形勢和監(jiān)管環(huán)境不確定，當(dāng)前商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，正確把握銀行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，根據(jù)自身優(yōu)劣勢，開拓業(yè)務(wù)“藍(lán)?！保‘?dāng)、正確的完成經(jīng)營轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步突出“經(jīng)營特色化”如何在未來三年中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、深化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要時期推進(jìn)自身經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)“管理精細(xì)化”，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展如何打造健康高效的組織架構(gòu)與“培育良好的企業(yè)文化”，以保證“經(jīng)營特色化”與“管理精細(xì)化”的順利實施重慶農(nóng)村商業(yè)銀行管理層需根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)與當(dāng)前挑戰(zhàn)，對企業(yè)的管理模式進(jìn)行一系列的優(yōu)化，其中包括：重慶農(nóng)村商業(yè)銀行組織架構(gòu)重慶農(nóng)村商業(yè)銀行管理流程重慶農(nóng)村商業(yè)銀行的管理層要求BCG就重慶農(nóng)村商業(yè)銀行未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃提出項目建議書BCG根據(jù)對中國銀行業(yè)的深刻認(rèn)識及以往豐富的咨詢項目經(jīng)驗，提出重慶農(nóng)村商業(yè)銀行的項目建議書草案資料來源：公司年報；文獻(xiàn)搜索；BCG分析重慶農(nóng)商行自改制至今已取得可喜成績重慶農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模不斷發(fā)展擴(kuò)大...并形成了獨特的優(yōu)勢特色化經(jīng)營建立了重慶最廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)和最密切的本地聯(lián)系截止2012年中，建立分支機(jī)構(gòu)共1766個，覆蓋重慶全部40個行政區(qū)縣、1244個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在主城和縣域同業(yè)中均位列第一以縣域為重點，,堅持服務(wù)“三農(nóng)”宗旨,夯實“富民興渝”之基截止2011年底，存款總額達(dá)2461億元，其中縣域存款占比達(dá)67%，總額在重慶所有商業(yè)銀行中最高在總行層面設(shè)立“三農(nóng)”金融服務(wù)委員會,專門負(fù)責(zé)“三農(nóng)”金融業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,并將“三農(nóng)”業(yè)務(wù)部升級為“三農(nóng)”事業(yè)部,負(fù)責(zé)全轄“三農(nóng)”金融業(yè)務(wù)的管理和推動，把31家區(qū)縣支行定位為“三農(nóng)”業(yè)務(wù)支行領(lǐng)先的中小企業(yè)金融服務(wù)業(yè)務(wù)保證強(qiáng)勁定價能力中小企業(yè)貸款余額占公司貸款約80%，中小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)位居重慶第一其競爭優(yōu)勢保證了強(qiáng)勁的小、微貸款定價能力，保證盈利能力強(qiáng)勁增長，2012年凈息差達(dá)3.0%人民幣億元4,0003,0002,0001,0000+31%20113,44820102,85520092,014凈利潤(億元）18.8830.6142.48總資產(chǎn)資料來源：公司年報；文獻(xiàn)搜索；BCG分析重慶農(nóng)商行在競爭激烈的重慶金融市場中獲得15%的市場份額200516,12813,61411,0808,1006,6705,5904,790201120102009200820072006人民幣（億元）20,00015,00010,0005,0000+22%5,2004,4503,78020062005人民幣（億元）20,00015,00010,0005,0000+23%20116,38020108,860200910,999200813,1952007重慶市存款余額重慶農(nóng)村商業(yè)銀行從中獲得了15%的市場份額重慶市貸款余額股份制商業(yè)銀行4,885

(21%)國家開發(fā)銀行和政策性銀行2,241

(10%)大型商業(yè)銀行8,241

(36%)城市商業(yè)銀行1

2,499

(11%)108

(0%)外資銀行127

(1%)金融租賃公司253

(1%)1,155

(5%)3,448

(15%)信托公司72

(0%)農(nóng)村商業(yè)銀行郵政儲蓄41

(0%)新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)人民幣（億元）25,00020,00015,00010,0005,0000合計23,070財務(wù)公司1.重慶銀行，重慶三峽銀行資料來源：中國人民銀行重慶營業(yè)管理部分支機(jī)構(gòu)個數(shù)1266392091011766168012422815111重慶市金融市場穩(wěn)步發(fā)展重慶市金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)規(guī)模（截至2011年底）在縣域業(yè)務(wù)中取得絕對領(lǐng)先地位117.4中國銀行251.2中國工商銀行406.9中國建設(shè)銀行492.8中國郵政儲蓄銀行617.5中國農(nóng)業(yè)銀行812.6重慶農(nóng)村商業(yè)銀行人民幣（億元）5,0003,0002,0001,0000總計4,494.5其他銀行528.0交通銀行26.5重慶銀行1,241.64,000人民幣（億元）05001,0001,5002,0002,500其他銀行2,116.9488.8重慶農(nóng)村商業(yè)銀行539.8347.3交通銀行28.4重慶銀行98.6266.5中國建設(shè)銀行209.3中國工商銀行138.2中國銀行總計中國農(nóng)業(yè)銀行資料來源：中國人民銀行重慶營業(yè)管理部重慶縣域存款余額（2010年6月底）重慶縣域貸款余額（2010年6月底）重慶農(nóng)商行近年來發(fā)展成績斐然，為其在下一步的地域擴(kuò)張、客戶開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計奠定了扎實的基礎(chǔ)

已取得的成績地域戰(zhàn)略現(xiàn)有近2000家分支機(jī)構(gòu)，數(shù)量在主城和縣域同業(yè)中都名列第一初步向外省擴(kuò)張設(shè)立云南曲靖分行，是全國首家獲批設(shè)立異地分行的農(nóng)商行入資張家港華信村鎮(zhèn)銀行、大竹隆源村鎮(zhèn)銀行、大理海東村鎮(zhèn)銀行近期發(fā)展規(guī)劃將“走出去”作為發(fā)展戰(zhàn)略，加快“覆蓋西部，挺進(jìn)全國”的步伐地域擴(kuò)展到重慶以外的江蘇、浙江、四川、湖南、湖北、廣東、云南等省份加快村鎮(zhèn)銀行的批量組建，2012年擬發(fā)起設(shè)立7家村鎮(zhèn)銀行，計劃3年內(nèi)發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行22家客戶戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略關(guān)注中小企業(yè)客戶：約2500家，貸款余額占公司貸款約八成，客戶群信用良好三農(nóng)業(yè)務(wù)重點發(fā)展農(nóng)戶：返鄉(xiāng)農(nóng)民工、農(nóng)業(yè)專業(yè)大戶等零售業(yè)務(wù)關(guān)注農(nóng)村客戶基礎(chǔ)創(chuàng)新推出針對“三農(nóng)”和中小企業(yè)量身定做的信貸產(chǎn)品和金融服務(wù)差異化的個人貸款產(chǎn)品和政策性貸款同時大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，如銀行卡，理財產(chǎn)品，及貴金屬回購，生肖龍年金條等特色產(chǎn)品加強(qiáng)與大型企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的合作健全針對小微企業(yè)的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，批量營銷小微企業(yè)的營銷零售銀行上深入挖掘中高端客戶資源，增加中高端客戶金融資產(chǎn)占比加強(qiáng)針對小微企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，深入了解專業(yè)、行業(yè)和客戶具體需求，開發(fā)專屬產(chǎn)品大力發(fā)展個人助業(yè)貸款、專業(yè)市場經(jīng)營戶聯(lián)保貸款個人汽車消費貸款等加快貿(mào)易融資產(chǎn)品研發(fā)，擴(kuò)展代理行網(wǎng)絡(luò)豐富個人業(yè)務(wù)產(chǎn)品，加大非存款類產(chǎn)品的提供資料來源：重慶農(nóng)村商業(yè)銀行年報未來的發(fā)展規(guī)劃既是機(jī)遇亦是挑戰(zhàn)，重慶農(nóng)商行需積極應(yīng)對，逐步建立核心競爭力挑戰(zhàn)一：經(jīng)營的特色化挑戰(zhàn)三：管理的精細(xì)化和專業(yè)化挑戰(zhàn)二：業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新挑戰(zhàn)四：區(qū)域拓展挑戰(zhàn)五：企業(yè)文化的提升政策漸開放，行業(yè)競爭加劇宏觀經(jīng)濟(jì)走弱，制造業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施，房地產(chǎn)的風(fēng)險加劇，對農(nóng)商行的主要業(yè)務(wù)增加不確定性目前收入來源較集中和單一利息收入占收入90%以上公司貸占60%貸款，集中在制造業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施，房地產(chǎn)農(nóng)村商業(yè)銀行特有的行業(yè)特性造成網(wǎng)點多，成本高，效率低，監(jiān)控難，風(fēng)險大的局面經(jīng)營目前仍主要集中在重慶網(wǎng)點聚集在縣域市場（80%）受一地經(jīng)濟(jì)，政策變化的風(fēng)險高缺乏跨區(qū)管理的經(jīng)驗和人才與同業(yè)對比，歷史原因造成人員素質(zhì)待提高，組織復(fù)雜，認(rèn)同感低，增加了管理難度同業(yè)對比，難以吸引優(yōu)秀人才需利用發(fā)揮現(xiàn)有的縣域優(yōu)勢和網(wǎng)點優(yōu)勢，走差異化的產(chǎn)品，服務(wù)和渠道路徑打造特色核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，做好做強(qiáng)中小企業(yè)客戶、三農(nóng)和小康零售客戶等，形成競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)多元化，提升非利息收入和中高端零售客戶收入比重和類型以客戶為中心，發(fā)掘業(yè)務(wù)潛力和市場細(xì)分，滿足不同客戶的需求不斷創(chuàng)新完善產(chǎn)品和服務(wù)，如理財，網(wǎng)銀，貴金屬等新興業(yè)務(wù)開拓同業(yè)合作機(jī)會，尋找新的增長點垂直化的管理，統(tǒng)一思想，加強(qiáng)總行的管控細(xì)化不同行業(yè)（如制造業(yè)，房地產(chǎn)等）、產(chǎn)品、客戶群的專業(yè)化的產(chǎn)品，客戶，風(fēng)險控制團(tuán)隊，通過專業(yè)化提高效率，突破運(yùn)營成本的瓶頸鞏固農(nóng)村市場優(yōu)勢的同時，不斷擴(kuò)大城市的滲透率和市場份額，加大零售市場的投資同時通過區(qū)域并購，實現(xiàn)規(guī)模、網(wǎng)點和能力上的“跳躍式”增長注意擴(kuò)張中的風(fēng)險控制，加強(qiáng)管控，優(yōu)化多區(qū)域經(jīng)營的組織架構(gòu)打造核心企業(yè)文化和價值觀，提高員工滿意度和認(rèn)同感強(qiáng)化吸引和留住人才機(jī)制，優(yōu)化激勵晉升，績效評估的規(guī)范對企業(yè)和戰(zhàn)略愿景，運(yùn)營方針政策形成統(tǒng)一思想建立和優(yōu)化關(guān)鍵流程，統(tǒng)一工作方式，打造跨部門的合作文化目前主要風(fēng)險點潛在舉措和解決方法BCG積累了大量此類型的項目經(jīng)驗，協(xié)助客戶應(yīng)對挑戰(zhàn)，走向卓越經(jīng)營的特色化管理的精細(xì)化和專業(yè)化業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新區(qū)域拓展企業(yè)文化的提升某大型綜合性企業(yè)集團(tuán)的金融部門充分挖掘其超市零售部門，房地產(chǎn)部門和金融部門的協(xié)同效應(yīng)專注于開發(fā)關(guān)鍵協(xié)同機(jī)遇，如購物卡，超市銀行，房地產(chǎn)按揭，供應(yīng)商供應(yīng)鏈融資等特色業(yè)務(wù)某上市城市商業(yè)銀行擴(kuò)張產(chǎn)品供應(yīng)，涉足理財和中小企業(yè)金融服務(wù)，發(fā)展全能銀行模式通過各種直接渠道擴(kuò)大服務(wù)供應(yīng)進(jìn)入鄰近的高增長業(yè)務(wù)條線（金融租賃、投行、保險、資產(chǎn)管理等）某上市股份制銀行根據(jù)組織改革的目標(biāo)和要求，最終形成了以行業(yè)、產(chǎn)品、客戶群分類的8大細(xì)分事業(yè)部行業(yè)專業(yè)化，人員有專攻，效率提高，風(fēng)險降低；服務(wù)差異化，針對不同客戶群設(shè)計最優(yōu)的產(chǎn)品；同時產(chǎn)品和流程標(biāo)準(zhǔn)化，可以快速將新產(chǎn)品在同一客戶群中鋪開渠道，占領(lǐng)市場某區(qū)域性商業(yè)銀行爭取快速的地域擴(kuò)張，通過加快布局、進(jìn)入業(yè)務(wù)量大的新市場來擴(kuò)張業(yè)務(wù)模式利用并購來加速增長，并積極挖掘并購目標(biāo)（中等規(guī)模的城商行或小型股份制商業(yè)銀行）某區(qū)域性商業(yè)銀行通過“組織效率調(diào)查”和BCG的企業(yè)管理評估框架，對標(biāo)同業(yè)，找出企業(yè)文化建設(shè)的短板和差距幫助企業(yè)建立“高投入度”的企業(yè)文化形成完善的紀(jì)律約束和充分的激勵BCG案例分享直屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理及內(nèi)部控制部門授信審批部風(fēng)險管理部合規(guī)管理部審計稽核部辦公室計劃財務(wù)部結(jié)算與現(xiàn)金管理部營銷管理部門個人業(yè)務(wù)部公司業(yè)務(wù)部三農(nóng)事業(yè)部小企業(yè)業(yè)務(wù)部資金營運(yùn)部信用卡中心投資銀行部綜合管理部門渠道管理部人力資源部黨群工作簿村鎮(zhèn)銀行管理部科技信息部培訓(xùn)中心重慶農(nóng)商行已通過組織架構(gòu)變革的持續(xù)推進(jìn)，為未來的發(fā)展規(guī)劃設(shè)立良好起點授信審批及風(fēng)險資產(chǎn)處置委員會資產(chǎn)負(fù)責(zé)管理委員會財務(wù)審批委員會計劃考核委員會IT戰(zhàn)略發(fā)展委員會高級管理層股東大會董事會監(jiān)事會三農(nóng)金融服務(wù)委員會個人金融委員會招標(biāo)委員會公司金融委員會大額采購委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會提名委員會關(guān)聯(lián)交易控制委員會薪酬委員會審計委員會小股東權(quán)益保障委員會董事會辦公室風(fēng)險管理委員會提名委員會內(nèi)控評審委員會履職盡職監(jiān)督委員會審計委員會資料來源：公司年報；BCG分析監(jiān)事會辦公室電子銀行部部國際業(yè)務(wù)部信貸管理部運(yùn)行管理部保衛(wèi)監(jiān)察部產(chǎn)品創(chuàng)新部營業(yè)部各分支行控股村鎮(zhèn)銀行直屬經(jīng)營部門支持保障部門對于影響企業(yè)戰(zhàn)略的重大事項，收歸總行管理；對于傳統(tǒng)、地域性特點的工作，實行分級管理單獨編制縣域金融業(yè)務(wù)信貸計劃，對于縣域金融業(yè)務(wù)實行差異化的激勵政策，不斷加大激勵考核力度繼往開來，為實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景打造核心能力，管理模式和組織架構(gòu)仍然須再上新臺階，作為全行戰(zhàn)略的支柱之一如何保證組織架構(gòu)與戰(zhàn)略匹配？如何建立以客戶為中心的組織架構(gòu)？如何保證組織架構(gòu)滿足“特色化經(jīng)營”的要求？如何使組織架構(gòu)與“管理精細(xì)化”的要求匹配？如果系統(tǒng)全面地調(diào)整現(xiàn)有組織架構(gòu)以保證組織架構(gòu)優(yōu)化的順利實施？在現(xiàn)有成績的基礎(chǔ)上，重慶農(nóng)村商業(yè)銀行將進(jìn)一步優(yōu)化組織架構(gòu)與管理模式提升管理能力組織架構(gòu)調(diào)整如何打造精細(xì)化、科學(xué)化的管理模式？如何全面提升內(nèi)部能力，從而推進(jìn)戰(zhàn)略的成功實施？如何建設(shè)高效的條線管理模式，從而提高前臺的人均產(chǎn)出和中后臺的運(yùn)營效率？如何建立配套相應(yīng)的人員培養(yǎng)、考核體系？資料來源：文獻(xiàn)檢索；BCG分析議程BCG參會人員介紹BCG對重慶農(nóng)村商業(yè)銀行組織架構(gòu)優(yōu)化項目的初步看法BCG對重慶農(nóng)村商業(yè)銀行的認(rèn)識BCG對組織架構(gòu)優(yōu)化的看法BCG在國內(nèi)外近期完成的銀行業(yè)咨詢項目介紹初步建議的項目方案和團(tuán)隊缺少部分細(xì)分客戶的客戶管理部門，如戰(zhàn)略客戶部和中小企業(yè)客戶部金融同業(yè)業(yè)務(wù)職能分散在多個部門，如公司銀行部機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)管理境內(nèi)金融機(jī)構(gòu)及相關(guān)的業(yè)務(wù)國際業(yè)務(wù)部代理行部負(fù)責(zé)管理境外金融機(jī)構(gòu)及相關(guān)的業(yè)務(wù)資金資本市場部、零售銀行部、投資銀行中心、托管中心均與境內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)有業(yè)務(wù)合作，負(fù)責(zé)其業(yè)務(wù)管理范圍內(nèi)與金融機(jī)構(gòu)的營銷結(jié)算運(yùn)營中心負(fù)責(zé)境內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)賬戶的開立、使用、管理和日常維護(hù)不同類型的風(fēng)險分散管理，缺乏全面風(fēng)險管理部門，如首席風(fēng)險官僅主管信用風(fēng)險和法律風(fēng)險計劃財務(wù)部管理流動性和市場風(fēng)險操作風(fēng)險由合規(guī)部和會計部分別管理交易銀行業(yè)務(wù)管理職能分散，如汽車金融為獨立的事業(yè)部除汽車行業(yè)以外的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)由公司業(yè)務(wù)部下的產(chǎn)業(yè)金融部管理國際結(jié)算和貿(mào)易融資有國際業(yè)務(wù)部管理現(xiàn)金管理和企業(yè)電子銀行業(yè)務(wù)由公司業(yè)務(wù)部下的公司理財部管理BCG項目經(jīng)驗總結(jié)銀行組織架構(gòu)的典型挑戰(zhàn)（一）典型問題和挑戰(zhàn)示例類型相關(guān)職能是否集中？關(guān)鍵職能是否完備？資料來源：BCG項目經(jīng)驗多個部門兼有管理、營銷和運(yùn)營的職能，缺乏專業(yè)分工，前、中、后臺不清，如國際業(yè)務(wù)部：單證中心人員兼具單證操作與營銷職能資金營運(yùn)部：兼具交易與后臺操作職能零售業(yè)務(wù)部：兼具業(yè)務(wù)管理與運(yùn)營的職能托管中心：兼具業(yè)務(wù)管理與后臺運(yùn)營的職能公司業(yè)務(wù)模塊下各部門的定位和職責(zé)邊界不清，各自為戰(zhàn)，缺乏合作產(chǎn)品條線和客戶條線的職責(zé)定位不明確，造成在產(chǎn)品研發(fā)和客戶營銷上“各自為戰(zhàn)”如國際業(yè)務(wù)、托管中心等產(chǎn)品部門有自己的重點客戶并獨立開展?fàn)I銷活動;小企業(yè)客戶部試圖開發(fā)自己的產(chǎn)品;如小企業(yè)金融中心與公司銀行產(chǎn)業(yè)金融部都對小企業(yè)做營銷;如公司銀行戰(zhàn)略客戶職責(zé)不清，并且作為二級部不足以協(xié)調(diào)其它產(chǎn)品部門對戰(zhàn)略客戶的營銷金融同業(yè)部門定位不清職責(zé)定位究竟是流動性管理還是客戶關(guān)系管理不清楚總行業(yè)務(wù)部門對分行的管理缺乏力度,總部戰(zhàn)略意圖難以有效傳遞總行業(yè)務(wù)部門的職責(zé)定位是對分行進(jìn)行垂直化管理，但缺乏人力、費用、風(fēng)險資產(chǎn)等資源配置權(quán)力和對分行歸口業(yè)務(wù)部門的考核權(quán)力，同時也缺乏相配的業(yè)務(wù)考核激勵機(jī)制，“做多做少一個樣”BCG項目經(jīng)驗總結(jié)銀行組織架構(gòu)的典型挑戰(zhàn)（二）責(zé)權(quán)利是否匹配？資料來源：BCG項目經(jīng)驗職責(zé)定位是否明確？是否有專業(yè)分工？典型問題和挑戰(zhàn)示例類型針對總行的組織架構(gòu)設(shè)置，BCG建議總行部門的優(yōu)化調(diào)整遵循以下原則對于重點發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要有組織上的保障；部門定位與職責(zé)職能界定與戰(zhàn)略保持一致部門設(shè)置和職責(zé)定位中充分體現(xiàn)從客戶角度出發(fā)的思想借鑒國外領(lǐng)先銀行的成熟經(jīng)驗和通行的慣例，使組織架構(gòu)為未來業(yè)務(wù)的發(fā)展預(yù)留空間專業(yè)化組織有助于提高能力和效率，但缺乏規(guī)模的專業(yè)化將增加管理難度和協(xié)作成本，因此需要保持兩者間的一個平衡以取得利益最大化以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為

導(dǎo)向以客戶為中心具有前瞻性和先進(jìn)性專業(yè)化與管理成本的平衡資料來源：BCG項目經(jīng)驗總行業(yè)務(wù)部門與分行的關(guān)系在不斷演進(jìn),事業(yè)部是總分行關(guān)系的一種極端形式“塊塊”式總行業(yè)務(wù)部門對分支行的管理僅限于制度和流程制定，業(yè)務(wù)指標(biāo)分解和監(jiān)督落實；基本不對分行提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持有關(guān)該業(yè)務(wù)的所有資源配置都由分行自行決定;總行不對分行對口部門進(jìn)行績效考核分行背負(fù)利潤指標(biāo)，不對總行部門進(jìn)行利潤考核“塊塊為主”的矩陣式總行業(yè)務(wù)部門除了制定制度流程，分解業(yè)務(wù)指標(biāo)并監(jiān)督落實外，還需要為分支行提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)，營銷協(xié)調(diào)和支持有關(guān)該業(yè)務(wù)的資源配置主要由分行自行決定，但總行業(yè)務(wù)部門有參與決策權(quán);對分行對口部門的績效考核有一定影響力分行背負(fù)利潤指標(biāo)，不對總行部門進(jìn)行利潤考核“條條”式（即事業(yè)部）總行業(yè)務(wù)部門制定制度流程，設(shè)定目標(biāo)，并通過事業(yè)部內(nèi)的銷售服務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行銷售和服務(wù)，銷售服務(wù)團(tuán)隊完全由事業(yè)部自行建設(shè)和管理有關(guān)該業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策和資源配置完全由業(yè)務(wù)部門決定業(yè)務(wù)收入、成本（包括直接成本和分?jǐn)偝杀荆?、損益都由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)“條條為主”的矩陣式（即準(zhǔn)事業(yè)部)總行業(yè)務(wù)部門除了制定制度流程，設(shè)定、分解業(yè)務(wù)指標(biāo)并監(jiān)督落實外，還需要為分支行提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)，營銷協(xié)調(diào)和支持有關(guān)該業(yè)務(wù)的資源配置主要由業(yè)務(wù)部門決定；總行部門在分行對口部門的績效考核中占主導(dǎo)分行背負(fù)利潤指標(biāo)，但同時對總行部門進(jìn)行影子考核總行部門分支行損益損益損益損益影子考核責(zé)權(quán)利資料來源：BCG項目經(jīng)驗什么是事業(yè)部？獨立核算的利潤中心獨立核算，有明確的成本、收益、及利潤指標(biāo)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一擁有與責(zé)任相匹配的人、財、物等各種資源的支配權(quán)利負(fù)責(zé)本事業(yè)部內(nèi)所有的收入、費用以及資產(chǎn)、負(fù)債和資本考核垂直化的業(yè)務(wù)管理在各區(qū)域的相關(guān)分支機(jī)構(gòu)由事業(yè)部統(tǒng)一垂直管理，事業(yè)部對分支機(jī)構(gòu)制定相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，并負(fù)責(zé)績效考核分?jǐn)倹Q策支持部門及共享服務(wù)的成本對于共享服務(wù)以及不匯報給事業(yè)部的決策支持部門，事業(yè)部就業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所需的支持提出服務(wù)需求，并分?jǐn)傁鄳?yīng)的成本（如，科技，運(yùn)營等）事業(yè)部是具有完整的經(jīng)營權(quán)力，按照客戶群細(xì)分或產(chǎn)品類別建立的獨立的業(yè)務(wù)單元；負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有客戶群體、所有的產(chǎn)品和服務(wù)，以及銷售和服務(wù)所需的渠道;具備實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)所必須的經(jīng)營決策權(quán)和資源配置權(quán)，獨立核算，自負(fù)盈虧事業(yè)部定義事業(yè)部特征資料來源：BCG項目經(jīng)驗事業(yè)部的優(yōu)劣勢優(yōu)勢專業(yè)化：以客戶為中心，提高業(yè)務(wù)發(fā)展及管理的專業(yè)性，滿足客戶及業(yè)務(wù)發(fā)展的要求責(zé)任明確：通過責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，明確業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，并通過激勵機(jī)制統(tǒng)一的管控及執(zhí)行：加強(qiáng)全行范圍內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一執(zhí)行力度提高資源使用效率：可以在全行范圍內(nèi)調(diào)動資源，從業(yè)務(wù)整體發(fā)展出發(fā)進(jìn)行布局，避免了資源在事業(yè)部內(nèi)區(qū)域的不必要的重復(fù)配置劣勢機(jī)構(gòu)重疊事業(yè)部作為獨立的業(yè)務(wù)單元，需要設(shè)立開展業(yè)務(wù)所需的各種機(jī)構(gòu)，因此可能出現(xiàn)同一地區(qū)機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置協(xié)同效應(yīng)較難實現(xiàn)事業(yè)部之間因相對獨立，協(xié)調(diào)難度大，跨事業(yè)部的交叉銷售和業(yè)務(wù)聯(lián)動較難實現(xiàn)共享服務(wù)平臺建設(shè)具有挑戰(zhàn)因事業(yè)部可控制端到端的業(yè)務(wù)流程，在全行范圍內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，尤其是在業(yè)務(wù)處理及科技平臺建設(shè)方面，存在一定的挑戰(zhàn)需要有明確的合作機(jī)制以保證共享平臺對業(yè)務(wù)的有效支持資料來源：BCG項目經(jīng)驗世界上絕大多數(shù)銀行都經(jīng)歷了從分支行的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)到事業(yè)部甚至國際化的矩陣式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模型事業(yè)部模型直到90年代早期90年代中期事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部業(yè)務(wù)支持部門本國地區(qū)分行職能部門職能部門職能部門職能部門90年代底至今業(yè)務(wù)支持部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部.事業(yè)部.事業(yè)部事業(yè)部本國地區(qū)地區(qū)業(yè)務(wù)支持部門矩陣式結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)國際化模型本國國外時間結(jié)構(gòu)描述按區(qū)域劃分的組織架構(gòu)，每個地區(qū)分行就像一個當(dāng)?shù)氐男°y行各個分行各自為政，沒有全面負(fù)責(zé)整個銀行業(yè)務(wù)的部門以客戶細(xì)分/產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)在各層級上均按事業(yè)部劃分，包括總部和分行網(wǎng)點等矩陣式結(jié)構(gòu)—在全球范圍內(nèi)采用事業(yè)部的結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)—將本國的事業(yè)部結(jié)構(gòu)與國際區(qū)域化結(jié)構(gòu)相結(jié)合特征適用情況在銀行業(yè)興起時的最初結(jié)構(gòu)，分行各自為政，總行扮演的角色非常弱由于各自為政，沒有人對全行的各業(yè)務(wù)條線或管理部門全權(quán)負(fù)責(zé)解決分支行的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的沒有對全行各業(yè)務(wù)、管理負(fù)責(zé)的問責(zé)制問題事業(yè)部模式是后來各種組織變形的基礎(chǔ)；領(lǐng)先銀行無論在本土、全球或其他國家都是采用事業(yè)部的模式無論是矩陣式還是混合式結(jié)構(gòu)，都是以事業(yè)部為基礎(chǔ)銀行只有建立了事業(yè)部才考慮向矩陣或混合結(jié)構(gòu)發(fā)展這兩種結(jié)構(gòu)一般由全球銀行采用，混合結(jié)構(gòu)在區(qū)域內(nèi)也采用事業(yè)部資料來源：BCG項目經(jīng)驗從國內(nèi)客戶實例總結(jié)中，事業(yè)部改革效果主要體現(xiàn)在三個方面為新興業(yè)務(wù)發(fā)展提供團(tuán)隊和資源保障如小企業(yè)和微型企業(yè)貸款，小型商戶經(jīng)營性貸款，過去在分支行不受重視，現(xiàn)在由于集中在工商企業(yè)金融部、零售金融部下獨立運(yùn)作，發(fā)展速度和經(jīng)營成熟度大大高于過去對現(xiàn)有業(yè)務(wù)加強(qiáng)全行范圍內(nèi)對業(yè)務(wù)發(fā)展方向的控制及管理集中總部優(yōu)勢，推動業(yè)務(wù)發(fā)展重點加強(qiáng)總部對業(yè)務(wù)發(fā)展的全局化部署及資源分配加強(qiáng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落實需要前中后臺通力合作的業(yè)務(wù)模式得到發(fā)展如汽車商業(yè)模式，從單純的產(chǎn)品方案轉(zhuǎn)向全面的客戶服務(wù)過程方案，涵蓋業(yè)務(wù)產(chǎn)品架構(gòu)、配套風(fēng)險控制措施、內(nèi)部服務(wù)團(tuán)隊、作業(yè)模式、信息系統(tǒng)構(gòu)建等促進(jìn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新事業(yè)部擺脫了過去樣樣都要做，樣樣做不精的狀態(tài)，在營銷、產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險管理等方面專業(yè)化程度大為提高延伸服務(wù)鏈條，以信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)撬動無風(fēng)險的中間業(yè)務(wù)。如房地產(chǎn)事業(yè)部，在房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，將服務(wù)鏈條延伸到拆遷服務(wù)、地產(chǎn)規(guī)劃、財務(wù)管理等一系列中間業(yè)務(wù)順應(yīng)客戶融資需求日益復(fù)雜的要求，提供以行業(yè)專業(yè)知識為基礎(chǔ)的金融解決方案更好的風(fēng)險定價和風(fēng)險管理能力提高專業(yè)化程度客戶項目經(jīng)驗總結(jié)資料來源：BCG項目經(jīng)驗但事業(yè)部改革也可能遇到諸多困難，引發(fā)不良后果事業(yè)部與分支行之間的利益沖突實行事業(yè)部之后，分行行長從分行權(quán)力的集中者變?yōu)榉中袇^(qū)域公共管理平臺的協(xié)調(diào)者；支行只做零售業(yè)務(wù)，這意味著分支行行長將失去大半的權(quán)力空間事業(yè)部與事業(yè)部之間的利益沖突一名信貸經(jīng)理原來負(fù)責(zé)很多行業(yè)的貸款，現(xiàn)在只做某幾個行業(yè)的貸款，就會失去大多數(shù)現(xiàn)有客戶貿(mào)易金融作為產(chǎn)品事業(yè)部，在信貸資源有限的情況下首先滿足自己的業(yè)務(wù)需求分支行和事業(yè)部之間資源轉(zhuǎn)移定價問題分支行網(wǎng)絡(luò)在吸收存款上比事業(yè)部更具優(yōu)勢，事業(yè)部則在貸款方面較分支行有明顯優(yōu)勢。事業(yè)部需要分支行網(wǎng)絡(luò)提供資金來源支持，但由于客戶賬戶收歸總行事業(yè)部負(fù)責(zé)，削弱了分支行客戶開發(fā)的積極性遇到的困難分支行的公司銀行業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重，并且?guī)ё叽罅績?yōu)質(zhì)客戶資源行業(yè)事業(yè)部的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)發(fā)展得不到資源保障分支行對于歸屬事業(yè)部的業(yè)務(wù)和客戶缺乏開拓積極性，喪失業(yè)務(wù)機(jī)會，分支行的客戶資源和業(yè)務(wù)信息得不到充分利用可能引發(fā)的后果客戶項目經(jīng)驗總結(jié)資料來源：BCG項目經(jīng)驗因此事業(yè)部改革的推行必須充分準(zhǔn)備，慎重規(guī)劃事業(yè)部不是目的，而是手段!應(yīng)該以有利于業(yè)務(wù)發(fā)展為出發(fā)點，經(jīng)過慎重研究和論證再進(jìn)行改革要不要做事業(yè)部？漸進(jìn)式還是跨越式？從哪些業(yè)務(wù)開始著手？變革前需考慮關(guān)鍵問題內(nèi)部的充分溝通和統(tǒng)一思想對變革實施的細(xì)致分析和規(guī)劃對潛在風(fēng)險的洞察和防范變革成功的前提資料來源：BCG項目經(jīng)驗事業(yè)部改革需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段和對分行依賴程度確定各部門的總分行關(guān)系不同業(yè)務(wù)處于不同發(fā)展階段，決定了分行的既得利益大小，而動搖分行的主體既得利益將對整體業(yè)務(wù)帶來巨大沖擊例如：傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)占分行收入主體例如：小企業(yè)業(yè)務(wù)屬于新興業(yè)務(wù)，在分行收入中占比很小業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了各業(yè)務(wù)對分行的依賴性有不同例如：零售銀行業(yè)務(wù)目前部分靠公司銀行拉動（如公司客戶待發(fā)工資）例如：私行客戶大部分從分行現(xiàn)有貴賓客戶升級而來例如：交易銀行業(yè)務(wù)對分行現(xiàn)有客戶的依賴性很高例如：投資銀行和資金資本市場產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略是依靠現(xiàn)有公司銀行客戶基礎(chǔ)例如：信用卡業(yè)務(wù)可以完全獨立發(fā)展業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了各業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系緊密程度有不同例如：托管業(yè)務(wù)與金融同業(yè)業(yè)務(wù)的聯(lián)系非常緊密低高新興傳統(tǒng)該業(yè)務(wù)與分行或其他業(yè)務(wù)線的聯(lián)系緊密程度業(yè)務(wù)發(fā)展階段投資銀行小企業(yè)私人銀行托管中心信用卡公司銀行零售銀行交易銀行資金資本市場金融同業(yè)確定總分行關(guān)系的考慮因素事業(yè)部項目示例資料來源：BCG項目經(jīng)驗議程BCG參會人員介紹BCG對重慶農(nóng)村商業(yè)銀行組織架構(gòu)優(yōu)化項目的初步看法BCG對重慶農(nóng)村商業(yè)銀行的認(rèn)識BCG對組織架構(gòu)優(yōu)化的看法BCG在國內(nèi)外近期完成的銀行業(yè)咨詢項目介紹初步建議的項目方案和團(tuán)隊BCG擁有豐富的國內(nèi)銀行咨詢項目經(jīng)驗

城商行、中小型銀行項目經(jīng)驗列舉客戶議題描述資料來源：BCG項目資料；BCG分析15一家領(lǐng)先區(qū)域性商業(yè)銀行組織、文化及業(yè)務(wù)流程提升通過戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)評估，提出目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)對銀行文化和業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行梳理并提出未來目標(biāo)提出組織、文化、業(yè)務(wù)流程提升的實施路徑324一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)、績效管理、關(guān)鍵流程設(shè)計進(jìn)行內(nèi)部組織診斷，制定目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要流程和關(guān)鍵績效指標(biāo)制定實施路線圖一家領(lǐng)先股份制合資銀行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化深入分析中國銀行市場及競爭格局、銀行現(xiàn)狀及目前客戶需求等擬出對銀行整體及分業(yè)務(wù)線的初步戰(zhàn)略建議，公司/零售/同業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，品牌/運(yùn)營/風(fēng)險/人力管理等與管理層及股東充分討論后確定總體戰(zhàn)略藍(lán)圖并制定戰(zhàn)略實施計劃組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化基于現(xiàn)有組織模式和新的戰(zhàn)略需求，提出組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)要求詳細(xì)制定新的組織結(jié)構(gòu)，包括總行和分行各自的管理模式，部門及職能設(shè)置等提出實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的關(guān)鍵條件及詳細(xì)的執(zhí)行項目一家區(qū)域性商業(yè)銀行一家中型股份制商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型對該行組織結(jié)構(gòu)的事業(yè)部制改革進(jìn)行系統(tǒng)梳理分析其專業(yè)化、差異化及標(biāo)準(zhǔn)化的組織結(jié)構(gòu)如何提升業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革面臨的挑戰(zhàn)與壓力及如何確保推進(jìn)改革項目案例簡介（一）

對國內(nèi)某股份制銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型進(jìn)行系統(tǒng)研究和支持分析事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的必要性和迫切性系統(tǒng)的梳理客戶事業(yè)部制改革的現(xiàn)狀和進(jìn)展全面評價事業(yè)部制改革對業(yè)務(wù)的提升效果整理面臨的挑戰(zhàn)及如何確保推進(jìn)改革成功1234案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型在中國銀行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨變的環(huán)境下，事業(yè)部制改革并非一帆風(fēng)順，但客戶頂住壓力堅決推進(jìn)改革宏觀環(huán)境--中國經(jīng)濟(jì)繁榮宏觀經(jīng)濟(jì)在2006-2007年處于經(jīng)濟(jì)上行周期經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張帶來通脹的溫和上升緊縮性加息推動銀行息差不斷上升內(nèi)部環(huán)境–改革伴隨陣痛2006-2008三年間，XX發(fā)展速度放慢。凈利潤復(fù)合增速只有xx%。事業(yè)部和分行利益再分配問題激化。08年一年，涉及分行與事業(yè)部利益紛爭的案例超過250單競爭對手-國有銀行競爭力加強(qiáng)國有大銀行經(jīng)過財務(wù)重組、股份制改革和上市完成向市場化經(jīng)營的歷史跨越國有銀行整理經(jīng)營機(jī)制趨于靈活、風(fēng)險管理水平提高、服務(wù)意識增強(qiáng)，盈利能力上升在行業(yè)大發(fā)展、大繁榮之際，XX增速放慢，事業(yè)部前景受到質(zhì)疑但管理層堅定認(rèn)為，應(yīng)對銀行業(yè)的挑戰(zhàn)和激烈競爭，必須推行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；在行業(yè)景氣、經(jīng)營形勢好的背景下改革，要比在困難時期推行改革難度小僅供示范1案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型在過去10年中，客戶一直在積極推動事業(yè)部轉(zhuǎn)型2002年中2003200420052006公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革成立4個公司業(yè)務(wù)事業(yè)部：中小企業(yè)、貿(mào)易金融、金融市場、投資銀行成立四大行業(yè)金融部2007全行組織重組規(guī)劃－開始事業(yè)部轉(zhuǎn)型的探索設(shè)計目標(biāo)治理和組織結(jié)構(gòu)確定重組路線圖全行組織重組實施－事業(yè)部初步試點建立基于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)零售和公司事業(yè)部結(jié)構(gòu)試點獨立的區(qū)域性的審計組織8大系統(tǒng)轉(zhuǎn)型－為事業(yè)部奠定基礎(chǔ)信用流程和客戶信息管理績效考評指標(biāo)和新的人力資源管理模式后臺運(yùn)營處理集中化－前臺與后臺的分離三個處理中心－北京、上海和深圳建立公司和零售銀行放款中心公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營－事業(yè)部改革的前奏

公司業(yè)務(wù)從支行集中到分行開始進(jìn)行金融行業(yè)部的試點XX銀行事業(yè)部全面轉(zhuǎn)型的歷程回顧事業(yè)部轉(zhuǎn)型新增事業(yè)部門2011年根據(jù)國家提出的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，增設(shè)文化和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)兩個事業(yè)部門2011僅供示范1案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型事業(yè)部轉(zhuǎn)型的目的是更好地推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，

同時打造流程銀行通過后臺業(yè)務(wù)集中處理，將銷售與運(yùn)營分離，實行專業(yè)化的管理前臺業(yè)務(wù)部門完全專注于市場開發(fā)及客戶服務(wù)后臺集中發(fā)揮規(guī)模效益，降低成本，提高效益提高公司客戶開發(fā)及管理的專業(yè)化順應(yīng)公司客戶融資需求日益復(fù)雜的要求，提供以行業(yè)專業(yè)知識為基礎(chǔ)的金融解決方案在新興公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品方面，進(jìn)一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢加強(qiáng)全行范圍內(nèi)對業(yè)務(wù)發(fā)展方向的控制及管理集中總部優(yōu)勢，推動業(yè)務(wù)發(fā)展重點加強(qiáng)總部對業(yè)務(wù)發(fā)展的全局化部署及資源分配專業(yè)化：以客戶為中心，提高業(yè)務(wù)發(fā)展及管理的專業(yè)性，滿足客戶及業(yè)務(wù)發(fā)展的要求責(zé)任明確：通過責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，明確業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，并將獎懲機(jī)制落實到個人統(tǒng)一的管控及執(zhí)行：加強(qiáng)全行范圍內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及重點的有效及統(tǒng)一的執(zhí)行提高資源使用效率：全行范圍內(nèi)調(diào)動資源，避免了資源在各事業(yè)部內(nèi)區(qū)域的不必要的重復(fù)配置推動業(yè)務(wù)的發(fā)展實現(xiàn)流程銀行的打造僅供示范1案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型事業(yè)部具備獨立的經(jīng)營權(quán)利，但絕非“行中行”獨立核算的利潤中心獨立核算，有明確的成本、收益及利潤的績效指標(biāo)作為利潤中心，負(fù)責(zé)本事業(yè)部內(nèi)所有的收入、費用以及資產(chǎn)、負(fù)債和資本責(zé)任權(quán)利的統(tǒng)一輔以明確的問責(zé)制擁有與責(zé)任相匹配的人、財、物等各種資源的支配權(quán)利明確的問責(zé)制，事業(yè)部的整體績效與其管理層及所有人員的個人績效緊密聯(lián)系，并有明確的激懲機(jī)制垂直化的業(yè)務(wù)管理在各區(qū)域的相關(guān)分支機(jī)構(gòu)由事業(yè)部統(tǒng)一垂直管理事業(yè)部總部根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，對分支機(jī)構(gòu)制定相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，并負(fù)責(zé)績效考核及獎懲分?jǐn)倹Q策支持部門及共享服務(wù)的成本對于共享服務(wù)以及不匯報給事業(yè)部的決策支持部門，事業(yè)部就業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所需的支持提出服務(wù)需求，并分?jǐn)傁鄳?yīng)的成本（如，科技，運(yùn)營等）與銀行總體戰(zhàn)略、政策方面保持一致與銀行總體戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，在銀行的管理政策下，進(jìn)行運(yùn)作12345事業(yè)部是具有完整的經(jīng)營權(quán)力，按照客戶群細(xì)分或產(chǎn)品類別建立的獨立的業(yè)務(wù)利潤中心，負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有客戶群體、所有的產(chǎn)品與服務(wù)，以及產(chǎn)品營銷和服務(wù)所需的渠道僅供示范1案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型根據(jù)組織改革的目標(biāo)和要求，客戶最終形成了以行業(yè)、產(chǎn)品、客戶群分類的幾大事業(yè)部以行業(yè)分類的四大事業(yè)部門改革后的XX銀行組織結(jié)構(gòu)XX銀行

公司銀行部機(jī)構(gòu)金融部資產(chǎn)托管部地產(chǎn)金融事業(yè)部能源金融事業(yè)部貿(mào)易金融事業(yè)部交通金融事業(yè)部冶金金融事業(yè)部金融市場事業(yè)部中小企業(yè)金融市場部零售銀行部資產(chǎn)負(fù)債部風(fēng)險管理部其他部門信用卡中心電子銀行部私人銀行部...新組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)三大方面按行業(yè)線，成立地產(chǎn)等x個行業(yè)事業(yè)部選擇x個重點行業(yè)，進(jìn)行深度和專注的發(fā)展加大客戶調(diào)整力度，主動清理退出低收益、高風(fēng)險客戶，積極鞏固發(fā)展戰(zhàn)略性客戶按產(chǎn)品線分，成立貿(mào)易金融等x個事業(yè)部貿(mào)易金融事業(yè)部在全國設(shè)有30多個分部每個分部都設(shè)有產(chǎn)品團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊、單據(jù)中心另設(shè)票據(jù)業(yè)務(wù)部專門處理票據(jù)業(yè)務(wù)，屬于后臺操作部門按客戶類型分，成立中心企業(yè)金融市場部主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶按客戶類型服務(wù)的部門以產(chǎn)品線劃分的三個事業(yè)XX事業(yè)部XX事業(yè)部XX年XX月宣布增設(shè)兩個事業(yè)部投資銀行部僅供示范2案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型逐步地，事業(yè)部改革的效果開始得到體現(xiàn)為新興業(yè)務(wù)發(fā)展提供團(tuán)隊和資源保障如小企業(yè)和微型企業(yè)貸款，小型商戶經(jīng)營性貸款，過去在分支行不受重視，現(xiàn)在由于集中在工商企業(yè)金融部、零售金融部下獨立運(yùn)作，發(fā)展速度和經(jīng)營成熟度大大高于過去對現(xiàn)有業(yè)務(wù)加強(qiáng)全行范圍內(nèi)對業(yè)務(wù)發(fā)展方向的控制及管理集中總部優(yōu)勢，推動業(yè)務(wù)發(fā)展重點加強(qiáng)總部對業(yè)務(wù)發(fā)展的全局化部署及資源分配加強(qiáng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落實需要前中后臺通力合作的業(yè)務(wù)模式得到發(fā)展如汽車商業(yè)模式，從單純的產(chǎn)品方案轉(zhuǎn)向全面的客戶服務(wù)過程方案，涵蓋業(yè)務(wù)產(chǎn)品架構(gòu)、配套風(fēng)險控制措施、內(nèi)部服務(wù)團(tuán)隊、作業(yè)模式、信息系統(tǒng)構(gòu)建等促進(jìn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新事業(yè)部擺脫了過去樣樣都要做，樣樣做不精的狀態(tài)，在營銷、產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險管理等方面專業(yè)化程度大為提高延伸服務(wù)鏈條，以信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)撬動無風(fēng)險的中間業(yè)務(wù)。如房地產(chǎn)事業(yè)部，在房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，將服務(wù)鏈條延伸到拆遷服務(wù)、地產(chǎn)規(guī)劃、財務(wù)管理等一系列中間業(yè)務(wù)順應(yīng)客戶融資需求日益復(fù)雜的要求，提供以行業(yè)專業(yè)知識為基礎(chǔ)的金融解決方案更好的風(fēng)險定價和風(fēng)險管理能力，事業(yè)部貸款加權(quán)平均利率高于全行公司貸款加權(quán)平均利率0.13個百分點提高專業(yè)化程度僅供示范3案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型以行業(yè)事業(yè)部為例，事業(yè)部業(yè)務(wù)開展形成了“三化”差異化以能源部為例國內(nèi)銀行客戶多為火電公司，銀行間競爭激勵，利差逐年走低事業(yè)部成立后，XX從電力行業(yè)請來一批專家，開發(fā)了風(fēng)電、小水電、秸稈發(fā)電等競爭尚不明顯，利潤也相對豐厚的產(chǎn)業(yè)專業(yè)化以房地產(chǎn)部為例營銷上，房地產(chǎn)事業(yè)部施行總部-分部兩級體系，與不同規(guī)模的地產(chǎn)企業(yè)形成先天匹配。做到“總對總，分對分”，專業(yè)對口，進(jìn)行營銷和風(fēng)險控制成立事業(yè)部三年來，國家地產(chǎn)調(diào)控兩次，但地產(chǎn)部不良率有所降低，優(yōu)于全行資產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化以交通部為例事業(yè)部也需要在差異化服務(wù)基礎(chǔ)上提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以達(dá)到大面積推廣首創(chuàng)4S建店融資產(chǎn)品。發(fā)放近50億元貸款，平均利率在基準(zhǔn)上上浮35%。該事業(yè)部成立之初，XX所有交通類貸款平均利率在基準(zhǔn)上下浮動9%。此外，還帶來2億多元中間業(yè)務(wù)收入差異化專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化僅供示范3案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型其中，行業(yè)專業(yè)化的組織基礎(chǔ)是行業(yè)事業(yè)部改革各事業(yè)部專門聘請了行業(yè)專家與客戶經(jīng)理共同組成服務(wù)團(tuán)隊，通過在全國做同一行業(yè)的多個項目能全盤熟悉行業(yè)的情況對很多企業(yè)進(jìn)行橫向比較給企業(yè)提供咨詢和建議專業(yè)水平的提高使得企業(yè)對銀行的信任度上升，銀行的話語權(quán)也在提高事業(yè)部專注于特定市場、特定行業(yè)的營銷與服務(wù)實現(xiàn)全國范圍內(nèi)的營銷服務(wù)統(tǒng)籌和客戶分層管理推行總對總服務(wù)等銷售模式，細(xì)分市場批量開發(fā)銷售xxx事業(yè)部xxx事業(yè)部xxx事業(yè)部xxx事業(yè)部行業(yè)事業(yè)部是組織結(jié)構(gòu)和管理模式的根本改變，給各方面帶來深刻變化：產(chǎn)品開發(fā)市場營銷授信審批風(fēng)險管理等四大事業(yè)部專注于行業(yè)專業(yè)化銷售前銷售后僅供示范3案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型一般貸款余額提高存款余額增加隨著事業(yè)部制的推進(jìn)，事業(yè)部的利息收入穩(wěn)步攀升億元人民幣1,5001,0005000事業(yè)部5事業(yè)部1事業(yè)部4事業(yè)部3事業(yè)部2事業(yè)部120102009億元人民幣6004002000事業(yè)部5事業(yè)部4事業(yè)部3事業(yè)部2事業(yè)部120102009貸款定價水平較全行平均水平高1.50.50.0事業(yè)部5事業(yè)部41.0事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部3201020090%2%全行4%6%事業(yè)部事業(yè)部100%0%基準(zhǔn)利率及以上貸款全行50%基準(zhǔn)利率以上貸款平均貸款利率高基準(zhǔn)利率以上貸款比例高大部分行業(yè)不良貸款率下降僅供示范3案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型事業(yè)部制對非利息收入的推動也逐見成效事業(yè)部2事業(yè)部1億元人民幣20151050事業(yè)部5事業(yè)部4事業(yè)部320102009各事業(yè)部中間業(yè)務(wù)收入攀升四大行業(yè)事業(yè)部貢獻(xiàn)公司業(yè)務(wù)中間收入近一半40%20%0%總計其它部門公司業(yè)務(wù)中間收入四大行業(yè)事業(yè)部中間收入100%80%60%僅供示范3案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型但是，事業(yè)部制也會遇到一些困難，值得引起重視和思考事業(yè)部制度的推進(jìn)也會面臨挑戰(zhàn)和困難產(chǎn)生的問題值得管理層重視和思考組織結(jié)構(gòu)因事業(yè)部可控制端到端的業(yè)務(wù)流程，在全行范圍內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，尤其是在業(yè)務(wù)處理及科技平臺建設(shè)方面，存在一定的挑戰(zhàn)事業(yè)部之間因相對獨立，需要有明確的機(jī)制保證有效溝通及合作貿(mào)易部門完整的前中后臺體系布局對人才的質(zhì)量與數(shù)量提出了較高的要求支行人員大量流失，分支行公司存款受到影響行業(yè)波動加大對銀行業(yè)務(wù)影響銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)方向性調(diào)整的空間縮小對于風(fēng)險的控制需要經(jīng)受長期的考驗Q1：面對難以避免的分行的抵制，是否能不動搖地推進(jìn)改革，避免政策執(zhí)行的反復(fù)和不堅定？Q2：如何在部門間建立起明確的流程與機(jī)制，以鼓勵支持交叉銷售？Q3：如何挽留人才？如果建設(shè)新型的人才隊伍以適應(yīng)新的組織發(fā)展？Q4：為減少行業(yè)波動給銀行帶來過大影響，是否需要在各行業(yè)間維持平衡，而非立即執(zhí)行激烈的體制改革？系統(tǒng)平臺外部風(fēng)險人才儲備僅供示范4案例一：一家中型股份制商業(yè)銀行事業(yè)部轉(zhuǎn)型采用四個階段的項目方法，為客戶設(shè)計組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略評估和組織診斷的工作提供目標(biāo)組織選擇方案設(shè)計包含不同工作組的實施路線圖分為四個階段：評估現(xiàn)有戰(zhàn)略和進(jìn)行內(nèi)部組織診斷制定目標(biāo)組織架設(shè)計主要流程和關(guān)鍵績效指標(biāo)制定實施路線圖評估工作包括：確保戰(zhàn)略具備獨特性、競爭力和可持續(xù)性財務(wù)分析基準(zhǔn)比照，如：與其它上市銀行比對通過內(nèi)部組織診斷識別優(yōu)勢和劣勢為各業(yè)務(wù)線訂立短期和中長期組織方案：組織結(jié)構(gòu)和設(shè)置關(guān)鍵角色和職責(zé)匯報關(guān)系具體行動計劃：梳理關(guān)鍵流程，如：年度銷售目標(biāo)制定、新網(wǎng)點設(shè)立等制定關(guān)鍵績效指標(biāo)建議實施方法、路線圖和總體工作計劃項目案例簡介（二）

為一家領(lǐng)先上市城商行評估戰(zhàn)略和診斷組織，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)并制定明確路線圖資料來源：BCG項目資料；BCG分析案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等

項目通過四個階段，為該城商行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等項目背景項目方法項目成果客戶制定了積極的發(fā)展目標(biāo)，不斷向新的地區(qū)、業(yè)務(wù)條線和服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍BCG應(yīng)邀對客戶戰(zhàn)略進(jìn)行評價，并制定有利于支持客戶增長目標(biāo)和擴(kuò)張計劃的組織結(jié)構(gòu)和管理流程項目分四個階段開展第1A階段：戰(zhàn)略評價第1B階段：組織診斷第

階段：方向性組織重新設(shè)計第

階段：具體的組織重新設(shè)計第3階段：主要流程和關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計第4階段：制定實施路線圖根據(jù)戰(zhàn)略評價結(jié)果，為未來業(yè)務(wù)增長建立了新的組織結(jié)構(gòu)，包括組織設(shè)置、關(guān)鍵的管理流程、角色和職責(zé)、部門級的KPI、必要的IT強(qiáng)化措施和總體實施方案

項目結(jié)束后客戶立即成功實施了新的組織結(jié)構(gòu)并為項目后的溝通提供大量支持1a1b2a2b34案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等資料來源：BCG項目資料；BCG分析評估戰(zhàn)略的主要標(biāo)準(zhǔn)全面性如何分類客戶？為什么？專注于那些客戶群?對目標(biāo)客戶群提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)?專注于那些地域?今后五年的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)是什么?質(zhì)量獨特性與競爭對手清晰的差異化產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、經(jīng)營、市場細(xì)分、新優(yōu)勢結(jié)構(gòu)、特別能力等的區(qū)別度競爭基于對競爭對手實力和弱點清晰理解的戰(zhàn)略出人意料先發(fā)優(yōu)勢源泉激進(jìn)創(chuàng)新，而非漸進(jìn)改變破舊搶先打破市場平衡價值鏈解構(gòu)和重組可持續(xù)性清晰和一致的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略1a案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等戰(zhàn)略評價：總體戰(zhàn)略把握住了正確的方向

還需進(jìn)一步努力細(xì)化業(yè)務(wù)層的規(guī)劃、確定并優(yōu)先排序執(zhí)行方面的需要總體愿景總體量化目標(biāo)總體愿景和目標(biāo)明確和具有相關(guān)性的客戶群劃分針對各個客戶群的具體價值定位各業(yè)務(wù)條線的量化目標(biāo)業(yè)務(wù)層規(guī)劃驅(qū)動因素和執(zhí)行確定優(yōu)先順序的各項舉措分配資源（包括人力資源及資本投資）基礎(chǔ)設(shè)施與能力規(guī)劃1a案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等各分行各支行進(jìn)行內(nèi)部組織診斷

例:業(yè)務(wù)指標(biāo)的分配與匯報流程不一致總行行長研究規(guī)劃部辦公室（黨委辦公室）審計部各專業(yè)委員會企業(yè)業(yè)務(wù)總監(jiān)金融市場總監(jiān)ChiefofFinancialMkts零售業(yè)務(wù)總監(jiān)首席風(fēng)險官ChiefRiskOfficer信息技術(shù)總監(jiān)ChiefITOfficer首席財務(wù)官運(yùn)營總監(jiān)ChiefOperatingOfficer人力資源總監(jiān)企業(yè)銀行總部金融市場總部零售銀行總風(fēng)險管理總部信息技術(shù)總部計劃財務(wù)部運(yùn)營總部人力資源部零售銀行市場部財富管理部個貸中心信用卡部企業(yè)銀行部小企業(yè)中心國際業(yè)務(wù)部單證中心資金交易部票據(jù)中心Billcenter風(fēng)險管理部1

信貸評審中心資產(chǎn)管理部法律與合規(guī)部貸后管理部信息技術(shù)部電子銀行部客戶服務(wù)中心會計結(jié)算部核算中心現(xiàn)金中心行政后勤部總行營業(yè)部各分行各支行業(yè)務(wù)部門向支行下達(dá)指標(biāo)，但是支行直接匯報給總行行長承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)的部門/分支行匯報路線績效指標(biāo)分配路線1計劃財務(wù)部和各業(yè)務(wù)線協(xié)調(diào)后將財務(wù)指標(biāo)分?jǐn)偟骄哂袠I(yè)務(wù)職能的部門并且僅對部門進(jìn)行考核2各業(yè)務(wù)部門結(jié)合分支行情況分?jǐn)傌攧?wù)指標(biāo)，并對進(jìn)行考核1.通常情況下，風(fēng)險管理部門將風(fēng)險指標(biāo)上報給計劃財務(wù)部，有計劃財務(wù)部分配到公司、零售和金融市場業(yè)務(wù)線資料來源：BCG訪談和分析1b僅供示意案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等分行向零售銀行匯報分行向財富管理匯報分行向渠道匯報渠道企業(yè)零售（一般客戶）理財運(yùn)營分行行長向渠道匯報，不屬于任何業(yè)務(wù)線分行經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)分行的每個業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)零售（一般客戶與理財）分行經(jīng)理個人金融分行行長直接向零售銀行匯報（包括一般客戶和理財）分行經(jīng)理做為分行零售銀行以及理財?shù)臉I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人實例：CTCB，DresdnerBank企業(yè)零售（一般客戶）理財分行經(jīng)理理財分行行長直接向理財匯報分行經(jīng)理側(cè)重于理財和協(xié)調(diào)運(yùn)營，幫助理財發(fā)展實例：匯豐運(yùn)營運(yùn)營消費金融分行行長企業(yè)零售（一般客戶）理財分行行長分行行長理財企業(yè)企業(yè)運(yùn)營運(yùn)營分行經(jīng)理短期解決方案，與目前銀行情況相符中長期解決方案，以銀行重組為前提僅供示意2a提供目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)選擇方案

例：分行匯報關(guān)系123案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等董事會層面委員會總行層面委員會總行職能部門政策監(jiān)督報告分析工具戰(zhàn)略規(guī)劃并購規(guī)劃交叉銷售基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)公共關(guān)系股東大會董事會主席副主席行長總審計師金融委員會客戶關(guān)注委員會IT委員會總監(jiān)執(zhí)行委員會金融委員會公司規(guī)劃部風(fēng)險管理部公司品牌/廣告管理公共事務(wù)部交叉銷售委員會人力資源政策人才管理/招聘管理人員培訓(xùn)法務(wù)人力資源委員規(guī)劃系統(tǒng)集成安全I(xiàn)T部合規(guī)辦公室一般性事務(wù)采購安全項目管理委員會資產(chǎn)管理委員會績效管理資本管理稅金融會計投資人關(guān)系交叉銷售股票事件人力資源部金融部會計部金融部秘書事務(wù)總體行政訂立各個業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)、關(guān)鍵職責(zé)及報告路線等

例：委員會的職能評估全行業(yè)務(wù)和金融績效監(jiān)督公司高管層，不適當(dāng)或不合法的活動制定內(nèi)部審計政策和流程：制定分行年審計計劃；監(jiān)督分行內(nèi)部審計流程評估分行審計報告/結(jié)果；向董事會/行長匯報存在問題和改進(jìn)計劃向董事會和總監(jiān)一年兩次（最少）匯報審計結(jié)果高管層委員會包括主席，總行和分行行長，總行職能負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)制定全行戰(zhàn)略決策，并批準(zhǔn)公司目標(biāo)業(yè)務(wù)評估委員會（子委員會）要每月與各分行行長面談，討論和評估分行績效和決定績效提高措施向主席和高管理體制層提供最新項目進(jìn)行以及各咨詢項目的實施情況評估和決定影響總行的特殊職能問題向總行行長匯報2b僅供示意案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等詳細(xì)各個業(yè)務(wù)單元的職責(zé)

例：公司銀行的職責(zé)變化原有職責(zé)對各類客戶進(jìn)行系統(tǒng)化管理參與制定企業(yè)銀行業(yè)務(wù)年度營銷計劃與信息技術(shù)部門合作開發(fā)CRM系統(tǒng)對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售督導(dǎo)與績效考核開展客戶經(jīng)理培訓(xùn)，評定客戶經(jīng)理等級協(xié)調(diào)分支機(jī)構(gòu)與總行相關(guān)部門的工作銷售行政性工作客戶檔案管理分支機(jī)構(gòu)公司類業(yè)務(wù)工作報表匯總和銷售情況分析負(fù)責(zé)信貸管理當(dāng)中擔(dān)保公司的核保職責(zé)負(fù)責(zé)總行各部室宣傳品的采購、領(lǐng)用管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至（部門名稱）公司銀行部、中小企業(yè)部中小企業(yè)部中小企業(yè)部中小企業(yè)部公司銀行部采購部職責(zé)的變化2b僅供示意案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等完成梳理的關(guān)鍵流程年度銷售目標(biāo)制定流程新網(wǎng)點設(shè)立流程個貸新產(chǎn)品開發(fā)流程個貸審批及貸后管理流程3案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等KPI驅(qū)動因素收入運(yùn)營成本基礎(chǔ)設(shè)施支持質(zhì)量品牌形象根據(jù)總體愿景及具體戰(zhàn)略目標(biāo)制定KPI全行的戰(zhàn)略目標(biāo)增加本土市場份額并向臨近省份重點城市擴(kuò)張增長企業(yè)和零售銀行客戶基礎(chǔ)加深與現(xiàn)有的客戶關(guān)系通過提高效率，降低運(yùn)營成本提高支持職能的效率和準(zhǔn)確性完善IT平臺向目標(biāo)客戶強(qiáng)化品牌形象使命宣言通過為本土及全國其它主要經(jīng)濟(jì)中心的大企業(yè)和零售客戶提供統(tǒng)一、便捷的服務(wù)，發(fā)展成為一家地區(qū)領(lǐng)先的商業(yè)銀行3僅供示意案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等實施方法包含不同工作組的實施路線圖實施路線圖里程碑及所包含的活動總體工作計劃4案例二：為一家領(lǐng)先上市城市商業(yè)銀行重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理、關(guān)鍵流程等進(jìn)行戰(zhàn)略評估和詳細(xì)的組織診斷的工作建議總行部門的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略建議總行與分行的管理架構(gòu)調(diào)整策略設(shè)計實施路線圖包括：總體組織公司銀行業(yè)務(wù)組織金融同業(yè)業(yè)務(wù)組織運(yùn)營管理組織風(fēng)險管控組織總部與分行的關(guān)系包括：組織結(jié)構(gòu)的重組和優(yōu)化部門間的分工合作機(jī)制各部門定位及職責(zé)關(guān)鍵角色職責(zé)和績效考核從分行制轉(zhuǎn)變?yōu)椤睏l塊結(jié)合”的矩陣式管理模式不同業(yè)務(wù)條線采取不同的的管理方式具體行動計劃：目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)建議實施方法路線圖總體工作計劃項目案例簡介（三）

為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖資料來源：BCG項目資料；BCG分析1234示例示例示例示例我們首先對該行的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及其面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行了分析分行xxxxxx公司銀行部零售銀行部國際業(yè)務(wù)部資金資本市場部信用卡中心托管

中心投資銀行中心汽車金融中心小企業(yè)金融

中心私人銀行中心辦公室法律保全部風(fēng)險管理部信貸管理部合規(guī)審計部計劃財務(wù)部會計部人力資源部信息技術(shù)部規(guī)劃發(fā)展部黨群監(jiān)保部行政管理部培訓(xùn)

中心結(jié)算運(yùn)營中心行長缺少中型企業(yè)的客戶管理機(jī)構(gòu)1公司模塊下各部門的定位和職責(zé)邊界不清，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和界定4a多個業(yè)務(wù)部門兼有運(yùn)營和管理的職能，前、中、后臺不清3金融同業(yè)業(yè)務(wù)職能分散在多個部門2a總行業(yè)務(wù)部門對分行的管理缺乏力度,總部戰(zhàn)略意圖難以有效傳遞5不同類型的風(fēng)險分散管理，缺乏全面風(fēng)險管理部門2b公司銀行的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)管理職能分散2c金融同業(yè)部門定位不清4b1示例案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖針對總行部門，我們建議將部分部門進(jìn)行整合，以提升競爭力公司客戶部行長大企業(yè)客戶部中型企業(yè)客戶部小企業(yè)金融

中心機(jī)構(gòu)客戶部1

綜合管理部...1：該部門負(fù)責(zé)財政及機(jī)關(guān)團(tuán)體等機(jī)構(gòu)客戶的管理改進(jìn)舉措公司業(yè)務(wù)部下的產(chǎn)品線（供應(yīng)鏈金融、現(xiàn)金管理與企業(yè)網(wǎng)銀）剝離出去，成為純粹的客戶部門其下設(shè)立中型企業(yè)客戶部其下設(shè)立機(jī)構(gòu)客戶部將中小企業(yè)金融中心納入公司客戶部目的將公司客戶部清晰地定位成客戶部門，提高專業(yè)化程度，同時避免與其他產(chǎn)品部門的利益沖突公司銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要大力發(fā)展中型企業(yè)客戶，因此設(shè)立專門部門來推動業(yè)務(wù)發(fā)展財政及機(jī)關(guān)團(tuán)體類客戶為重要存款來源，具戰(zhàn)略意義，因此設(shè)立專門部門以提供業(yè)務(wù)發(fā)展的組織保障客戶群劃分處于不斷動態(tài)調(diào)整中，同一部門管理所有客戶群便于客戶遷移，有利于為客戶提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)2案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖示例同時改善客戶的覆蓋模式,以保證綜合化營銷和交叉銷售戰(zhàn)略的實施目前的覆蓋模式客戶關(guān)系驅(qū)動覆蓋模式大企業(yè)客戶部小企業(yè)金融中心中型企業(yè)客戶部客戶團(tuán)隊資金資本市場部投資銀行中心交易銀行部產(chǎn)品團(tuán)隊托管中心戰(zhàn)略客戶部(負(fù)責(zé)戰(zhàn)略客戶管理和對除小企業(yè)外所有公司客戶的基礎(chǔ)產(chǎn)品

營銷小企業(yè)金融中心（負(fù)責(zé)對小企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)品營銷）資金資本市場部投資銀行中心汽車金融中心國際業(yè)務(wù)部托管中心沒有全面的客戶關(guān)系管理不同團(tuán)隊僅側(cè)重自身產(chǎn)品，缺乏“一體化解決方案”和“交叉銷售”側(cè)重考核“部門”收入，沒有激勵措施來認(rèn)可來鼓勵團(tuán)隊或交叉銷售的工作成果產(chǎn)業(yè)金融部公司理財部客戶團(tuán)隊負(fù)責(zé)全面客戶團(tuán)隊管理客戶團(tuán)隊和產(chǎn)品團(tuán)隊在全面了解客戶整體需求的基礎(chǔ)上，共同就“一體化解決方案”和“交叉銷售”進(jìn)行努力銷售收入同時計入客戶團(tuán)隊和產(chǎn)品團(tuán)隊業(yè)績，更好地激勵交叉銷售2示例案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖客戶團(tuán)隊根據(jù)業(yè)務(wù)流程建立部門之間的合作機(jī)制業(yè)務(wù)規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)市場推廣銷售客戶部門制定按客戶群的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，但需要與產(chǎn)品部門達(dá)成共識營銷方案制定產(chǎn)品部門制定按產(chǎn)品線的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，但需要與客戶部門達(dá)成共識客戶經(jīng)理將客戶需求反饋給產(chǎn)品部門產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)客戶部門負(fù)責(zé)針對某客戶群的市場推廣活動，以綜合化的方案推廣為主產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)單個產(chǎn)品線或者單個產(chǎn)品的推介，可與客戶部門合作進(jìn)行客戶經(jīng)理參考產(chǎn)品經(jīng)理的意見，制定每個客戶的營銷方案產(chǎn)品經(jīng)理為客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品解決方案的信息組織協(xié)調(diào)復(fù)雜產(chǎn)品的銷售在銷售復(fù)雜產(chǎn)品時為客戶經(jīng)理提供專業(yè)支持并負(fù)責(zé)產(chǎn)品方案的設(shè)計產(chǎn)品團(tuán)隊提供信息協(xié)商提供信息合作進(jìn)行合作進(jìn)行業(yè)務(wù)流程2示例案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖重新定義各個主要部門的定位，架構(gòu)和職責(zé)公司高管層xx同業(yè)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)想主要職責(zé)設(shè)置定位：客戶部門，平行于公司和零售業(yè)務(wù)部的“第三業(yè)務(wù)條線”總行同業(yè)部職責(zé)設(shè)置：兼具管理、營銷、授信職能針對不同客戶、不同類型金融市場、監(jiān)管趨勢等進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、分析，為業(yè)務(wù)開展打好基礎(chǔ)對客戶進(jìn)行分類、分層，針對不同客戶的特點和需求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新、組合和推廣負(fù)責(zé)全行同業(yè)客戶資源的集中管理負(fù)責(zé)“總對總”客戶的營銷負(fù)責(zé)總行同業(yè)客戶授信的發(fā)起、審核、報批，以及同業(yè)授信額度的分配、監(jiān)控和管理負(fù)責(zé)全行同業(yè)客戶營銷隊伍的管理和考核分行同業(yè)部門職責(zé)設(shè)置：以營銷職能為核心根據(jù)不同客戶類型、層級組織營銷團(tuán)隊針對不同客戶制定具體的產(chǎn)品組合、營銷計劃客戶授信的發(fā)起、審核、報批建立客戶檔案，接收客戶信息和數(shù)據(jù)客戶關(guān)系的日常維護(hù)公司業(yè)務(wù)部同業(yè)業(yè)務(wù)部零售業(yè)務(wù)部銀行客戶處券商客戶處財務(wù)公司客戶處信托客戶處保險客戶處其他客戶處綜合管理處產(chǎn)品開發(fā)處市場規(guī)劃處銀行客戶處/崗券商客戶處/崗財務(wù)公司客戶處/崗信托客戶處/崗保險客戶處/崗其他客戶處/崗綜合管理處總行同業(yè)部分行同業(yè)部風(fēng)險管理處支行同業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)崗位示例此設(shè)想為最終改革目標(biāo)，但在改革初期可根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況和分行實際情況酌情調(diào)整、簡化2案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖同時設(shè)計和調(diào)整關(guān)鍵崗位的績效指標(biāo)和考核客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理(以交易銀行為例）產(chǎn)品研發(fā)人員(以交易銀行為例）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核權(quán)重示例存款收入貸款收入交易銀行產(chǎn)品收入投資銀行產(chǎn)品收入資金資本市場產(chǎn)品收入...國際結(jié)算產(chǎn)品收入國際貿(mào)易融資產(chǎn)品收入供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品收入新增現(xiàn)金管理客戶數(shù)...新產(chǎn)品個數(shù)產(chǎn)品上市速度新產(chǎn)品市場競爭力產(chǎn)品利潤率...15%15%25%20%15%...20%10%30%20%...20%15%20%30%...分類指標(biāo)確保各類業(yè)務(wù)的共同發(fā)展：按產(chǎn)品類型分別設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，以保證各產(chǎn)品都能得到客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)有的關(guān)注考核權(quán)重反映業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要型：通過對不同產(chǎn)品指標(biāo)設(shè)置不同的考核權(quán)重來引導(dǎo)客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理加大戰(zhàn)略產(chǎn)品的銷售力度，例如：交易銀行為重點業(yè)務(wù)，因此可適當(dāng)加大其收入權(quán)重產(chǎn)品研發(fā)指標(biāo)保證對前線銷售人員的產(chǎn)品支持：對產(chǎn)品研發(fā)人員進(jìn)行非財務(wù)類指標(biāo)考核，促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新和利潤優(yōu)化，提高產(chǎn)品在市場上的競爭力示例2案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖根據(jù)這些分析和結(jié)論，我們?yōu)榭蛻袅可矶ㄖ屏恕皸l塊結(jié)合”的矩陣式管理模式，不同業(yè)務(wù)條線采取不同的的管理方式分行利潤考核

利潤考核影子考核信用卡中心投資銀行部小企業(yè)金融中心私人銀行中心托管中心公司客戶部（大企業(yè)與中型企業(yè)）零售銀行部交易銀行部資金資本市場部金融同業(yè)部“以塊為主”的矩陣式“以條為主”的矩陣式事業(yè)部制示例3案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計了未來潛在的的組織結(jié)構(gòu)分行xxxxxx公司客戶部零售銀行部交易銀行部資金資本市場部信用卡中心托管

中心投資銀行中心私人銀行中心法律保全部風(fēng)險管理部信貸管理部合規(guī)審計部計劃財務(wù)部會計部人力資源部信息技術(shù)部規(guī)劃發(fā)展部黨群監(jiān)保部行政管理部培訓(xùn)

中心運(yùn)營管理部大企業(yè)客戶部中型企業(yè)客戶部小企業(yè)金融

中心機(jī)構(gòu)客戶部1

綜合管理部金融同業(yè)部國際業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈金融結(jié)算與現(xiàn)金管理2

綜合管理部1.該機(jī)構(gòu)客戶部是管理財政及機(jī)關(guān)團(tuán)體客戶的部門;2。包括企業(yè)網(wǎng)銀xxxxxxxxx公司銀行板塊零售銀行板塊行長辦公室信息技術(shù)委員會中間業(yè)務(wù)發(fā)展委員會市場營銷委員會發(fā)展及資產(chǎn)負(fù)債管理委員會風(fēng)險管理委員會財務(wù)審查委員會內(nèi)部審計委員會公司銀行業(yè)務(wù)管理委員會海外分支機(jī)構(gòu)新增或出現(xiàn)整合及職責(zé)調(diào)整的部門/機(jī)構(gòu)

前臺業(yè)務(wù)部門

中臺部門

后臺部門示例4案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖同時指定了組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展路線和規(guī)劃金融同業(yè)風(fēng)險管理總分支行管理模式改革構(gòu)建公司銀行板塊并整合其下的部門設(shè)置厘清客戶團(tuán)隊與產(chǎn)品團(tuán)隊之間的職責(zé)定位建立客戶驅(qū)動的覆蓋模式并選擇分行進(jìn)行試點優(yōu)化公司銀行板塊架構(gòu)及職能設(shè)置在全行范圍內(nèi)實行客戶驅(qū)動的覆蓋模式實現(xiàn)高效的公司銀行組織結(jié)構(gòu)成立全面風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)作為風(fēng)險匯總信息收集和報告的統(tǒng)一出口全面風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)增加總體風(fēng)險政策制定、風(fēng)險偏好設(shè)定、全面風(fēng)險計量等責(zé)任轉(zhuǎn)型階段(2011-2012)飛躍階段(2013-2014)領(lǐng)先階段(2015及之后)運(yùn)營管理理順同業(yè)業(yè)務(wù)及部門職能，建立總行同業(yè)一級部門在同業(yè)業(yè)務(wù)較強(qiáng)的分行試點同業(yè)部門總行同業(yè)部門架構(gòu)、職能調(diào)整、完善在所有具備條件和需求的分行建立同業(yè)部門建立、完善同業(yè)板塊，使其成為平行于公司和零售的第三大業(yè)務(wù)板塊在結(jié)算運(yùn)營中心基礎(chǔ)上建立總行運(yùn)營部，完善關(guān)鍵管理職能和崗位籌備區(qū)域運(yùn)營中心選址、人員管理等總行運(yùn)營部根據(jù)需要建立專業(yè)作業(yè)中心區(qū)域運(yùn)營作業(yè)中心建成并全面運(yùn)作總行運(yùn)營板塊全面形成三大運(yùn)營板塊有機(jī)協(xié)作公司銀行全面整合各具體風(fēng)險類型的管理加大對業(yè)務(wù)條線的授權(quán)增加垂直化管理的業(yè)務(wù)條線確定主線垂直化管理的責(zé)權(quán)利調(diào)整預(yù)算、定價、考核等管理流程選擇部分業(yè)務(wù)條線進(jìn)行試點全面實現(xiàn)以業(yè)務(wù)條線為主的矩陣式管理模式示例4案例三：為一家領(lǐng)先股份制銀行制定組織結(jié)構(gòu)提升方案，設(shè)計詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)和實施路線圖為客戶制定發(fā)展戰(zhàn)略和未來業(yè)務(wù)重點根據(jù)戰(zhàn)略需要，分析組織結(jié)構(gòu)短板和需求提出前中后各個部門管理架構(gòu)調(diào)整的策略設(shè)計后續(xù)重點工作和實施路線圖項目案例簡介（四）

為國內(nèi)某銀行制定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及實施方案案例四：為國內(nèi)某銀行制定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及實施方案資料來源：BCG項目資料；BCG分析1234首先，我們?yōu)閄X銀行制定了公司的總體戰(zhàn)略

打造差異化模式，內(nèi)部能力與對外并購兩手抓愿景：XXX發(fā)揮股東價值充分利用股東資源與專長，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同與能力提升并購涉足信托、租賃實現(xiàn)綜合化經(jīng)營布局并購參股城商行、農(nóng)商行實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營與規(guī)模增長地域擴(kuò)張重點加強(qiáng)XX經(jīng)濟(jì)區(qū)布局輻射XX投資重點城市優(yōu)化組織和提升內(nèi)部能力優(yōu)化戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)和人才規(guī)劃配置建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的IT支持和風(fēng)險管控能力做海西小企業(yè)主導(dǎo)銀行，專長貸款額度、速度、便利度公司業(yè)務(wù)零售業(yè)務(wù)金融市場業(yè)務(wù)定位小康、中產(chǎn)客戶建立全功能零售體系專長組合銀行卡、個人信貸強(qiáng)化自營交易能力以代客理財業(yè)務(wù)為未來戰(zhàn)略發(fā)展重點以政府機(jī)構(gòu)為存款支柱和資源平臺，專長結(jié)算服務(wù)效率做中型企業(yè)（含臺商）的主辦行，專長交易銀行產(chǎn)品打造差異化的業(yè)務(wù)模式交易銀行僅供示范1案例四：為國內(nèi)某銀行制定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及實施方案結(jié)合外部環(huán)境與內(nèi)部能力的分析，我們對客戶未來的戰(zhàn)略重點進(jìn)行了優(yōu)先級排序和建議加大投資，大力發(fā)展加強(qiáng)能力，積極發(fā)展中端客戶4

高端客戶低端客戶公司業(yè)務(wù)大型企業(yè)中型企業(yè)政府類客戶小型企業(yè)同業(yè)業(yè)務(wù)零售業(yè)務(wù)一般零售信用卡財富管理個人貸款4

傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)1

XXXX3

XXXX資產(chǎn)負(fù)債托管三方存管代銷切入切入切入僅供示范1案例四：為國內(nèi)某銀行制定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及實施方案同時我們提出了實現(xiàn)這些戰(zhàn)略愿景的關(guān)鍵條件，首先是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革關(guān)鍵前提條件描述擴(kuò)張飛躍資源投入鑄特轉(zhuǎn)型固本挖潛僅供示范2案例四：為國內(nèi)某銀行制定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及實施方案在組織模式方面，回顧過去，客戶的組織結(jié)構(gòu)改革以專業(yè)化為目標(biāo)，取得了顯著成就，一定程度上促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展過去兩年內(nèi)形成了強(qiáng)專業(yè)導(dǎo)向的條線化組織高級管理層零售業(yè)務(wù)管理部消費金融部財富管理部公司業(yè)務(wù)管理部公司業(yè)務(wù)部小企業(yè)信貸部XXXXX資金營運(yùn)部規(guī)劃發(fā)展部風(fēng)險管理部授信管理部資產(chǎn)管理部營運(yùn)管理部集中作業(yè)部監(jiān)督檢查部計劃財務(wù)部人力資源部行政保衛(wèi)部辦公室系統(tǒng)運(yùn)維部系統(tǒng)開發(fā)部黨群監(jiān)察室促進(jìn)了各條線業(yè)務(wù)的長足發(fā)展公司業(yè)務(wù)條線化后增強(qiáng)了客戶群管理的專業(yè)性“條線化之后我們的客戶經(jīng)理更加專業(yè)和專注”各條線責(zé)任明確，具備統(tǒng)一的管控及執(zhí)行能力“條線化以后，各條線的方向感強(qiáng)了很多，執(zhí)行與管理也順暢了不少”條線化后更利于新業(yè)務(wù)的拓展“以前我們把精力都放在工商財政企業(yè)，條線化之后，我們的小企業(yè)業(yè)務(wù)很快發(fā)展起來了”財政工商團(tuán)隊小企業(yè)團(tuán)隊零售團(tuán)隊零售板塊公司板塊中后臺板塊支行營銷端以XX地區(qū)為例條線強(qiáng)力帶動了業(yè)務(wù)專業(yè)營銷資料來源：某銀行資料，內(nèi)部訪談產(chǎn)品發(fā)展部(國際業(yè)務(wù)部)僅供示范2案例四：為國內(nèi)某銀行制定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及實施方案但是，從現(xiàn)有組織模式的優(yōu)化及新的戰(zhàn)略需要出發(fā)，需要提出改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的新的要求現(xiàn)狀仍有進(jìn)一步優(yōu)化的空間條線間的聯(lián)動需進(jìn)一步加強(qiáng)，提高交叉銷售的