分析績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)體制下占據(jù)一席之地，就必須增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力。為達(dá)到這一目標(biāo)，加強(qiáng)人力資源管理是最科學(xué)有效的方法。在此基礎(chǔ)上，利益相關(guān)者需要從總體管理計(jì)劃和階段管理目標(biāo)入手，制定可行的、科學(xué)的績效考核計(jì)劃，并要求相關(guān)方據(jù)此進(jìn)行各項(xiàng)考核?？冃Э己吮仨氝M(jìn)行深入調(diào)查，以便保留傳統(tǒng)考核過程中有價(jià)值的可實(shí)施部分。唯有這樣，才能為建立適合企業(yè)發(fā)展的新型績效考核體系提供良好的保障。一、人力資源管理工作和績效考核工作概要（一）人力資源管理工作概要根據(jù)人本主義和經(jīng)濟(jì)思維，招聘、篩選、培訓(xùn)、薪酬及其他管理方法，有效利用組織內(nèi)外相關(guān)人才，配合企業(yè)和員工的發(fā)展，并配合企業(yè)和員工的發(fā)展。一般而言，人力資源管理可分為6個(gè)不同的部分，包括人力資源規(guī)劃、人力資源的選擇和配置、勞資關(guān)系管理、人力資源培訓(xùn)和發(fā)展以及人力資源績效管理。（二）績效考核工作概要在人力資源管理中進(jìn)行績效考核目的是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的生產(chǎn)目標(biāo)，達(dá)到某種程度的生產(chǎn)結(jié)果?？冃Э己斯ぷ髦攸c(diǎn)管理績效考核工作的關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的服務(wù)職能和對(duì)企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定影響，既然績效考核的基本標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，做好績效考核有利于促進(jìn)員工和諧、平衡的工作狀態(tài)，促進(jìn)公司的可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展?？冃Э己耸且环N很好的系統(tǒng)，用于人力資源管理，并將其反饋給人力資源管理。二、企業(yè)績效考核體系中存在的問題（一）考核方法的不正當(dāng)應(yīng)用企業(yè)在選擇績效考核方法時(shí)，往往會(huì)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、考核目的、自身的發(fā)展階段、績效管理能力等方面進(jìn)行客觀性分析。當(dāng)今普遍采用的原理績效考核過程中，不同的方法和適用的考核目的也不同。若不考慮企業(yè)客觀實(shí)際情況，則績效考核的目標(biāo)難以達(dá)到。但該系統(tǒng)理論設(shè)計(jì)簡單，實(shí)際難以應(yīng)用，績效考核亦不例外。不管企業(yè)規(guī)模大小，實(shí)際操作中仍存在許多問題。績效考核是應(yīng)用于企業(yè)中所有員工的、跨部門、跨層次的系統(tǒng)，因此企業(yè)不同部門之間的協(xié)作是一個(gè)挑戰(zhàn)。由于系統(tǒng)的通用性，具有考核能力的人才較其他部門更為缺乏。人力資源部門容易為自己部門的人員開后門，從而利用績效考核或逃避懲罰?？冃Э己丝梢哉f是一個(gè)有效的、優(yōu)秀的人力資源管理體系。然而，盡管理論規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的難度較小，但在實(shí)際應(yīng)用中仍然存在一些障礙和問題，績效考核也不可避免。在實(shí)際應(yīng)用中，該公司發(fā)現(xiàn)了不少問題。人力資源考核是一種適用于所有員工的方法，超越部門和層次，為各個(gè)部門的相互合作帶來新的挑戰(zhàn)。由于這一系統(tǒng)具有普遍性，鑒定機(jī)構(gòu)中的某一人才部門必然比其他部門更具有無形優(yōu)勢。還有人才部為了個(gè)人利益，為部分人謀私利的現(xiàn)象。這種情況是績效考核不公平。以下是通過實(shí)際操作得到的總結(jié)。當(dāng)開展績效考核相關(guān)理論設(shè)計(jì)工作時(shí)，有許多企業(yè)沒有重視對(duì)考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)的要求，缺乏科學(xué)性，績效考核也存在著理論設(shè)計(jì)不合理、實(shí)際應(yīng)用效果顯著的地方。一些企業(yè)理論設(shè)計(jì)很嚴(yán)密，但由于沒有相應(yīng)的監(jiān)督部門，人才部門具有過多的主觀性，沒有相應(yīng)的規(guī)制與約束，存在具體的權(quán)力缺失與濫用問題。（二）績效考核不明確的責(zé)任績效考核通常是由企業(yè)人力資源部發(fā)起的。目前，人們普遍認(rèn)為績效考核是人才部的職責(zé)，與其他管理環(huán)節(jié)無直接關(guān)系。在實(shí)踐中，高層企業(yè)常常要求人力資源部門發(fā)布績效考核的方法，設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，以便進(jìn)行績效考核。那么，如果績效考核出現(xiàn)了問題，公司的高層管理就會(huì)認(rèn)為這是人才部的失誤?？冃Э己艘殉蔀槠髽I(yè)人力資源管理的機(jī)械化工作。在部門管理中，人力資源只能統(tǒng)計(jì)績效，而忽略了績效考核的流程和合理性。在有績效考核問題的情況下，管理層只能自上而下地負(fù)責(zé)解釋?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理的重要內(nèi)容，是保障員工利益的直接手段。績效考核的責(zé)任不明確，直接導(dǎo)致了被考核者的積極性下降，形成不良的管理循環(huán)。在績效考核中，設(shè)計(jì)和執(zhí)行是最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)，很多企業(yè)經(jīng)常采用設(shè)計(jì)鏈接。有些企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制定缺乏企業(yè)自身的實(shí)際考慮，只照搬市場通用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)造成嚴(yán)重的不適用。由于企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)形態(tài)不同，所采用的績效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)也有很大差異。若不采取恰當(dāng)?shù)目冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)，企業(yè)將不可避免地產(chǎn)生混亂。同時(shí)，企業(yè)也不能只采用一套績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在性質(zhì)上，整合企業(yè)中的職位也有不同的職責(zé)。如果采用單一標(biāo)準(zhǔn)，則無法利用整個(gè)公司的員工，許多職位被忽視，變得不公平。（三）考核反饋機(jī)制不健全在績效考核方面，其目標(biāo)是引導(dǎo)員工的工作行為和績效向前發(fā)展，并積極改善工作問題，從而實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的實(shí)質(zhì)性發(fā)展。推動(dòng)并提高員工績效，是企業(yè)整體績效提升的動(dòng)力?？冃Х答伿侵钙髽I(yè)將績效考核的結(jié)果反饋給被考核的員工，為員工提高績效和職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)的過程。與此同時(shí)，公司需要和員工一起提高績效。對(duì)員工績效進(jìn)行規(guī)劃和監(jiān)督的過程。因此，績效考核反饋對(duì)于績效考核至關(guān)重要，是實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。若績效考核的反饋鏈不在績效考核中，那么績效考核的有效性就會(huì)大大降低。然而，在經(jīng)營實(shí)踐中，許多企業(yè)并未意識(shí)到這一點(diǎn)，認(rèn)為績效考核工作要在對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行考核之前結(jié)束?；仞仚C(jī)制的缺失會(huì)使整個(gè)績效考核體系出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致員工績效不明顯，錯(cuò)誤行為反復(fù)改變，公司也會(huì)認(rèn)為績效考核不能促進(jìn)員工績效發(fā)展。三、人力資源管理中績效考核的應(yīng)用策略（一）明確績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)在制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，制訂標(biāo)準(zhǔn)的考核者進(jìn)行交流和討論，而計(jì)劃的內(nèi)容與公司開發(fā)的一般方向相同。為此，設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)，確保考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性和可行性，并制定有目的、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。分配完畢后，為確認(rèn)是否可以實(shí)施，需要對(duì)公司進(jìn)行全面的共同考核。在開展績效考核活動(dòng)時(shí)，必須對(duì)各項(xiàng)考核規(guī)定明確的績效標(biāo)準(zhǔn)。要完善企業(yè)績效目標(biāo)考核體系，把定量與定性相結(jié)合，考核員工的能力和績效，從而促進(jìn)企業(yè)績效考核體系的完善?？冃Э己说膬?nèi)容應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容確定，績效要素需根據(jù)業(yè)務(wù)目的加以確認(rèn)。要明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)，需要注意以下方面。第一，考核使各項(xiàng)指標(biāo)能夠盡可能得到考核和量化，簡單而有效地維持考核活動(dòng)的進(jìn)程，從而承擔(dān)考核的負(fù)擔(dān)；第二，在審查現(xiàn)行考核指標(biāo)時(shí)，需要為企業(yè)自己制定實(shí)際的指標(biāo)系統(tǒng)。多數(shù)企業(yè)對(duì)所完成任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量、工作態(tài)度、工作技能等有一定的了解?？冃?、質(zhì)量和其他方面都必須納入績效考核過程。通過這種方式，考核人員很容易理解考核結(jié)果。（二）考核周期合理選擇首先，需要有計(jì)劃地分配有關(guān)的公司資源?？己藷o法與激勵(lì)措施分離。有針對(duì)性的激勵(lì)措施能提高員工的積極性。其次，考核標(biāo)準(zhǔn)和透明度要做到公平公正?？冃Э己讼嚓P(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公正、公開，以確保過程的透明度，及時(shí)報(bào)告相關(guān)成果和進(jìn)展情況，避免績效考核中出現(xiàn)“暗箱操作”。這樣可以增強(qiáng)公司對(duì)員工的信任，并限制了審計(jì)人員的過渡權(quán)利?？冃Э己朔答仚C(jī)制的建立，旨在通過反饋來改進(jìn)和提高員工的績效，使他們能夠清楚地了解他們?cè)诠ぷ髦械谋憩F(xiàn)，發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，保證在今后的工作中有改進(jìn)的方向和目標(biāo)。一般而言，反饋機(jī)制的考核方法很多，其核心是績效溝通。這種交流方式有很多種，可以采用多種通信方式。舉例來說，在面對(duì)面的面試中，老板與下屬討論工作行為和表現(xiàn)，可以最大限度地挖掘員工的潛能，確保更大的發(fā)展空間。（三）績效考核方法選擇在考核結(jié)果中，考核得分相對(duì)較低的員工應(yīng)參與相關(guān)的培訓(xùn)活動(dòng)，制定出提高員工工作能力和素質(zhì)的培訓(xùn)對(duì)策，這將推動(dòng)企業(yè)能力的提高，促進(jìn)事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。合理選擇考核周期的考核周期可以在評(píng)審過程中按以下幾個(gè)方面進(jìn)行劃分：根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)周期，確定員工的績效考核周期。將根據(jù)任務(wù)的要求確定考核周期。比如，基層員工、管理者、技術(shù)人員的績效考核準(zhǔn)確度也不同，職務(wù)考核的內(nèi)容差異很大?；鶎訂T工的工作內(nèi)容很簡單，可以用短期的考核周期來考核績效，這樣員工的工作會(huì)迅速提高，但技術(shù)員和經(jīng)理在工作上需要長期的檢驗(yàn)。為確保全面、合理地進(jìn)行考核。在選擇績效考核方法時(shí)，選擇一種績效考核方法，需要考慮多方面和多方面。既依據(jù)最常用的考核方法調(diào)查企業(yè)是否適用，又依據(jù)企業(yè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行分析，并結(jié)合相應(yīng)的考核方法進(jìn)行分析，或者采用多種考核方法。績效考核需要確保某種程度的客觀。它要求考核者對(duì)考核對(duì)象有客觀的看法。一般說來，績效考核是觀察員工的下屬上司或者最了解員工日常行為的人的職責(zé)。然而，這在考核中也包含了一定的主觀性，對(duì)員工的理解可以是全面和公正的。目前，在360度考核中，考核對(duì)象可以從自己、顧客、下級(jí)、同事、上級(jí)等各個(gè)層次進(jìn)行考核，從而獲得更加全面、公正的考核結(jié)果。盡管360度績效考核體系龐大而復(fù)雜，但在發(fā)揮績效考核功能的同時(shí)，保證了績效考核過程的客觀性和全面性，從而取得了良好的效果。四、結(jié)束語市場經(jīng)濟(jì)和科技的