【公司營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核探究的文獻(xiàn)綜述與相關(guān)理論基礎(chǔ)7700字】

公司營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核研究的文獻(xiàn)綜述與相關(guān)理論基礎(chǔ)目錄TOC\o"1-2"\h\u15678公司營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核研究的文獻(xiàn)綜述與相關(guān)理論基礎(chǔ) 123661（一）國(guó)內(nèi)外研究綜述 131301.國(guó)外研究現(xiàn)狀 18232.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 3163213.文獻(xiàn)評(píng)述 518323（二）相關(guān)概念理論 5209861.績(jī)效考核理論 5324132.平衡計(jì)分卡理論 6166073.其他運(yùn)用到的理論 8（一）國(guó)內(nèi)外研究綜述1.國(guó)外研究現(xiàn)狀（1）關(guān)于績(jī)效管理的研究Nickell（1995）建議績(jī)效考核應(yīng)遵循四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：明確績(jī)效目標(biāo)；明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)定的目標(biāo)必須進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和變化；考核管理員應(yīng)幫助營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)。［1］Armstrong、Stephens（2005）從實(shí)際案例出發(fā)，研究了卓越績(jī)效評(píng)價(jià)模型與中小企業(yè)組織績(jī)效的關(guān)系及其應(yīng)用效果，分析了企業(yè)采用不同方法產(chǎn)生的不同結(jié)果，并相信卓越績(jī)效考核可以大大提高生產(chǎn)效率。［2］Adam、Corbett、Flores（1997）對(duì)比了三百多家企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用效果，發(fā)現(xiàn)實(shí)施績(jī)效管理在企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)和以客戶(hù)為中心方面得到了顯著提升，因此認(rèn)為為了更好地理解如何在全球范圍內(nèi)提高質(zhì)量，有必要建立基于客戶(hù)為中心的特定于文化質(zhì)量改進(jìn)模型。［3］Sarrico（2016）認(rèn)為，績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)，需要與企業(yè)文化、激勵(lì)、發(fā)展計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等事項(xiàng)有關(guān)。突出績(jī)效考核的全面性，以提高公司的監(jiān)督能力和水平，促進(jìn)公司的進(jìn)步和深入發(fā)展。［4］（2）關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究1992年，Kaplan和Norton發(fā)表《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)》，平衡計(jì)分卡正式誕生，它從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、工作（運(yùn)營(yíng)）流程、學(xué)習(xí)四個(gè)方面衡量績(jī)效考核，“平衡”一詞的意思是用高值指標(biāo)來(lái)平衡低值指標(biāo)，并由此產(chǎn)生的結(jié)果來(lái)衡量崗位的整體價(jià)值，平衡計(jì)分卡逐漸發(fā)展成為一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)之間建立了有效的聯(lián)系。［5］Jackson（2018）通過(guò)研究平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核體系的建立應(yīng)包括以下幾點(diǎn)：客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)份額、客戶(hù)價(jià)值、企業(yè)利潤(rùn)等。這些指標(biāo)量化了企業(yè)在面對(duì)客戶(hù)時(shí)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。［6］Ndlovu（2017）在研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)為了識(shí)別客戶(hù)價(jià)值，通常會(huì)通過(guò)業(yè)務(wù)流程圖進(jìn)行鑒別。這一研究結(jié)論表明企業(yè)在面向客戶(hù)時(shí)，會(huì)事先對(duì)客戶(hù)價(jià)值進(jìn)行鑒別，以此保證企業(yè)的服務(wù)成本。從側(cè)面彰顯了平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略解碼工具在客戶(hù)層面與其他績(jī)效管理工具的不同。［7］Nilsson、Kald（2016）等在研究中指出，為了營(yíng)銷(xiāo)人員的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)，首先要確定崗位營(yíng)銷(xiāo)人員的工作目標(biāo)。然而，許多企業(yè)忽視了這一因素，依靠人事部門(mén)盲目制定的績(jī)效指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)人員的成長(zhǎng)。無(wú)法有效促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)人員專(zhuān)業(yè)能力的提高和組織績(jī)效考核體系的發(fā)展。因此，必須重視內(nèi)部流程層面、營(yíng)銷(xiāo)人員學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面和客戶(hù)層面的指標(biāo)建設(shè)。畢竟，平衡計(jì)分卡的根本目的是平衡企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程之間的契合度，也可以幫助決策者更清楚地了解當(dāng)前的組織關(guān)系。［8］Campbell（2017）研究發(fā)現(xiàn)，隨著平衡計(jì)分卡相關(guān)理論的不斷發(fā)展，企業(yè)要實(shí)施現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略，就必須考慮商業(yè)市場(chǎng)，利用平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)來(lái)整合社會(huì)，將經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境納入內(nèi)部績(jī)效管理。一方面，它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。另一方面平衡計(jì)分卡可以將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使?fàn)I銷(xiāo)人員在工作中更好地了解業(yè)務(wù)導(dǎo)向，從而更好地指導(dǎo)日常工作。［9］Robert（2019）在研究中發(fā)現(xiàn)，將經(jīng)濟(jì)因素與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，企業(yè)社會(huì)責(zé)任下的平衡計(jì)分卡管理模式是可行的。它與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略方針指導(dǎo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的各種運(yùn)營(yíng)變革和資源管理。因此，平衡計(jì)分卡的管理理念正被許多企業(yè)運(yùn)用，結(jié)合自身的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)，最終完成與可持續(xù)發(fā)展和績(jī)效結(jié)果相匹配的考核體系的構(gòu)建。［10］Agana（2019）認(rèn)為，平衡計(jì)分卡經(jīng)過(guò)一系列的改進(jìn)和演變，在注重經(jīng)濟(jì)因素和非經(jīng)營(yíng)因素的基礎(chǔ)上，更加注重企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)。由此引出學(xué)術(shù)觀點(diǎn)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以將績(jī)效管理水平提升到戰(zhàn)略層面，為決策層制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效的意見(jiàn)。［11］2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）關(guān)于績(jī)效管理定義和目的的研究隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變革，我國(guó)也開(kāi)始注重績(jī)效管理考核。關(guān)于績(jī)效考核管理的問(wèn)題，韓翼，廖建橋（2007）通過(guò)對(duì)績(jī)效考核發(fā)展歷史的分析，發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核有四個(gè)特點(diǎn)：重評(píng)價(jià)輕開(kāi)發(fā)、輕測(cè)試、輕管理、重績(jī)效輕過(guò)程，企業(yè)績(jī)效考核與戰(zhàn)略的不一致。［12］馬彥偉（2013）認(rèn)為，許多公司沒(méi)有形成雙向績(jī)效溝通，只有單向溝通，缺乏對(duì)績(jī)效溝通、反饋和培訓(xùn)流程的重視，不關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)人員的真實(shí)情況，導(dǎo)致績(jī)效溝通和咨詢(xún)無(wú)法順暢進(jìn)行，績(jī)效反饋實(shí)施障礙，整體績(jī)效難以實(shí)現(xiàn)。［13］孫璐、吳瑞明（2007）對(duì)企業(yè)績(jī)效考核改進(jìn)方案的分析表明，公司績(jī)效考核實(shí)施受阻，主要原因是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化，標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重設(shè)置缺乏適宜性，以及未能建立完善的反饋和溝通體系，忽視考核結(jié)果的運(yùn)用。［14］張蕾（2014）認(rèn)為如果公司的績(jī)效考核指標(biāo)缺乏客觀性、清晰性和空洞性，很容易導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果的不公正和主觀。［15］曹韓如（2021）認(rèn)為目前的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法衡量短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，過(guò)于重視眼前。［16］關(guān)于績(jī)效考核的策略，趙?。?016）認(rèn)為，改進(jìn)公司績(jī)效考核的關(guān)鍵在于創(chuàng)新績(jī)效管理和控制的相關(guān)觀點(diǎn)，不僅要停止以前的觀點(diǎn)，還要改進(jìn)公司營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核觀念，樹(shù)立科學(xué)的績(jī)效觀，本文分析了中國(guó)聯(lián)通人力資源績(jī)效管理，指出要通過(guò)合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。［17］朱邦國(guó)、陳樂(lè)然、魏薇（2018）通過(guò)建立責(zé)任制、學(xué)習(xí)型組織、優(yōu)秀績(jī)效評(píng)價(jià)體系和案例，建立知識(shí)共享平臺(tái)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高公司管理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化和行為的內(nèi)化。［18］楊雅琴等人（2019）在醫(yī)院后勤人力資源管理中引入績(jī)效管理，從工作組織與管理、營(yíng)銷(xiāo)人員學(xué)習(xí)與發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核、營(yíng)銷(xiāo)人員滿(mǎn)意度四個(gè)方面提高后勤人員的管理水平，統(tǒng)一了權(quán)利，后勤人員的責(zé)任和利益，顯著提高后勤人員的工作積極性和工作執(zhí)行力。［19］（2）關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究1996年，平衡計(jì)分卡引入國(guó)內(nèi)。隨后更多的文獻(xiàn)圍繞介紹平衡計(jì)分卡出現(xiàn)。這些文獻(xiàn)重點(diǎn)闡述平衡計(jì)分卡的理論、國(guó)外公司進(jìn)行的實(shí)踐與案例，但與國(guó)內(nèi)公司管理實(shí)踐相結(jié)合在2003年畢意文，孫永玲博士發(fā)表的論文《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略指導(dǎo)》才得以體現(xiàn)，隨后倆人出版書(shū)作《平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐》。［20］此后，平衡計(jì)分卡在本土企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用的文獻(xiàn)逐步開(kāi)始豐滿(mǎn)。付亞和，許玉林（2009）通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡工具的運(yùn)用可以彌補(bǔ)這一缺點(diǎn)，故而在現(xiàn)代化企業(yè)的內(nèi)部管理中引入平衡計(jì)分卡是非常有必要的。同時(shí)平衡計(jì)分卡也是公司在對(duì)組織內(nèi)部各崗位各部門(mén)進(jìn)行崗位考評(píng)時(shí)非常高效地實(shí)施工具，通過(guò)對(duì)該工具的合理運(yùn)用，可以有效發(fā)揮出作業(yè)成本法組織布局，更為快速地體現(xiàn)出企業(yè)的運(yùn)行效率。［21］付光友（2016）在對(duì)國(guó)內(nèi)實(shí)體制造業(yè)的諸多大型廠商進(jìn)行崗位評(píng)估現(xiàn)狀調(diào)查后，梳理了當(dāng)前許多企業(yè)容易忽視的問(wèn)題，例如崗位評(píng)估指標(biāo)單一，無(wú)法有效反映崗位的實(shí)際工作職責(zé)，也無(wú)法體現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員在崗位的實(shí)現(xiàn)價(jià)值，引入平衡計(jì)分卡后，可以有效解決這一難點(diǎn)，故而引入這一工具是有必要的。［22］唐東方（2016）在優(yōu)化大型民營(yíng)公司績(jī)效時(shí)，必須結(jié)合公司所在領(lǐng)域的市場(chǎng)情況、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)水平和行業(yè)發(fā)展情況，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的建設(shè)。只有這樣，才能確?？?jī)效考核體系符合公司發(fā)展前景，確保盈利能力。但是，應(yīng)該注意的是，在使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行后評(píng)價(jià)時(shí)，必須建立監(jiān)督團(tuán)隊(duì)和反饋渠道。加強(qiáng)組織管理決策層與基層營(yíng)銷(xiāo)人員的溝通。這樣可以及時(shí)解決績(jī)效考核體系優(yōu)化實(shí)施中遇到的問(wèn)題，保證崗位績(jī)效考核的正常實(shí)施。［23］張鼎昆（2017）在研究中提出，當(dāng)前很多企業(yè)在進(jìn)行崗位績(jī)效考評(píng)時(shí)，考評(píng)的重點(diǎn)僅僅在于解決組織內(nèi)部人力管理的相關(guān)難題，而沒(méi)有與企業(yè)的戰(zhàn)略前景進(jìn)行融合，使得績(jī)效考評(píng)級(jí)別太低，無(wú)法彰顯出其正向激勵(lì)效果。［24］霍楚紅（2018）綜合各種主流的績(jī)效考評(píng)工具，可以明確發(fā)現(xiàn)對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)來(lái)講，高素質(zhì)高專(zhuān)業(yè)的人才梯隊(duì)是非常重要的，對(duì)人才隊(duì)伍的管理是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，也是補(bǔ)充企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力的原動(dòng)力?？v觀當(dāng)前主流的績(jī)效管理工具，大多數(shù)都沒(méi)有意識(shí)到人才的重要，只有平衡計(jì)分卡著重于對(duì)人才評(píng)價(jià)的考核細(xì)則，由于這個(gè)原因，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織推動(dòng)外部發(fā)展，就必須要引入平衡計(jì)分卡。［25］（3）關(guān)于供電公司績(jī)效考核的研究陳曉莎（2014）認(rèn)為隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國(guó)家電力行業(yè)的地位發(fā)生重大的變化，這種變化對(duì)供電公司的績(jī)效管理提出了新的要求，通過(guò)對(duì)H供電公司中績(jī)效考核的方法進(jìn)行了分析，主張基于員工成長(zhǎng)的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核管理體系。［26］沈倩（2014）從營(yíng)造考核氛圍、優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)人員結(jié)構(gòu)、完善激勵(lì)機(jī)制三個(gè)方面為企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施創(chuàng)造條件。研究結(jié)果進(jìn)一步表明，電力公司營(yíng)銷(xiāo)人員的情緒和智力會(huì)影響績(jī)效的具體結(jié)果，在此基礎(chǔ)上探索了一個(gè)新的研究視角，并對(duì)電力公司的績(jī)效考核進(jìn)行了深入的分析和探討。［27］田勇（2016）分析了J供電公司一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效管理，指出供電公司一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的銷(xiāo)售績(jī)效受多種因素的影響。因此，在評(píng)價(jià)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效時(shí)，需要從營(yíng)銷(xiāo)人員的入職時(shí)間、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、企業(yè)發(fā)展階段等多維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。［28］張世仙（2016）基于平衡計(jì)分卡對(duì)PJ供電公司績(jī)效管理的分析，認(rèn)為供電公司在更深層次上引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)人員自主性與單位績(jī)效提升的關(guān)系，從而完成兩者的進(jìn)退，分析績(jī)效考核的系統(tǒng)性，倡導(dǎo)實(shí)施績(jī)效考核，促進(jìn)公司全面發(fā)展。［29］3.文獻(xiàn)評(píng)述綜上所述，目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者分析了績(jī)效考核的含義、內(nèi)容和作用，分析了績(jī)效考核體系建設(shè)中應(yīng)注意的因素以及如何優(yōu)化自身的績(jī)效考核，在實(shí)踐中也得到了廣泛的應(yīng)用，這為本文的研究提供了思路。關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究，相對(duì)而言，國(guó)外關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究從基礎(chǔ)理論到實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)形成了非常完整的體系，國(guó)內(nèi)對(duì)平衡計(jì)分卡的研究側(cè)重于實(shí)際操作，運(yùn)用國(guó)外的理論根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，可以說(shuō)也取得一定的成就。但是針對(duì)具體的行業(yè)，供電公司營(yíng)銷(xiāo)人員平衡計(jì)分卡的研究較少，不同職業(yè)的性質(zhì)不同，不能隨意復(fù)制粘貼，對(duì)供電行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的研究不夠全面，這是績(jī)效評(píng)價(jià)研究的一個(gè)遺憾。因此，本文在平衡計(jì)分卡的指導(dǎo)下，根據(jù)JH供電公司的實(shí)際發(fā)展情況，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核進(jìn)行優(yōu)化，以彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)供電行業(yè)績(jī)效考核研究的不足。（二）相關(guān)概念理論1.績(jī)效考核理論（1）績(jī)效考核績(jī)效考核是根據(jù)組織的戰(zhàn)略前景和實(shí)施績(jī)效檢查所需的預(yù)算評(píng)價(jià)活動(dòng)，采用具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)，客觀、真實(shí)地評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)層制定的量化指標(biāo)的實(shí)施效果，評(píng)價(jià)方法或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在當(dāng)前學(xué)術(shù)界，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為績(jī)效考核目標(biāo)是為了突出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在對(duì)實(shí)際崗位進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，必須確保對(duì)定性和定量指標(biāo)進(jìn)行充分調(diào)查。因此，綜合來(lái)看，相關(guān)指標(biāo)的建立必須包括兩個(gè)方面：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。同時(shí)，相關(guān)研究者明確提出，在完善績(jī)效考核體系時(shí)，必須包括多維度的調(diào)查，更加重視績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的改變，而不僅僅只是財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)評(píng)價(jià)，只有這樣，才能在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上展示企業(yè)的發(fā)展。［30］（2）卓越績(jī)效理論卓越績(jī)效考核模式是一種先進(jìn)的組織績(jī)效模式，包括領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略，客戶(hù)與市場(chǎng)，資源，過(guò)程治理，測(cè)量、分析，改進(jìn)以及結(jié)果等幾個(gè)方面，該模式講究以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以客戶(hù)為中心，通過(guò)以人為本，合作共贏，工作流程優(yōu)化等，使組織和個(gè)人得到進(jìn)步和發(fā)展?！白吭娇?jī)效模式”自80年代末創(chuàng)建以來(lái)，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)的80多個(gè)國(guó)家得到了充分的運(yùn)用和發(fā)展，并被證明行之有效，通過(guò)引入和實(shí)施卓越績(jī)效模式，可以促進(jìn)企業(yè)提高自身工作質(zhì)量和管理水平，幫助企業(yè)持續(xù)提升參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力，走向卓越。（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法即KPI，它是通過(guò)測(cè)量、抽樣、統(tǒng)計(jì)等方式衡量員工工作過(guò)程的績(jī)效、方法，KPI明確各部門(mén)的主要職責(zé)，明確哪些關(guān)鍵任務(wù)必須由誰(shuí)完成，關(guān)鍵員工對(duì)關(guān)鍵任務(wù)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)特定的關(guān)鍵性能指標(biāo)。KPI是企業(yè)發(fā)展的重要手段，如果我們不研究員工的KPI，在弄清問(wèn)題的基礎(chǔ)上改進(jìn)KPI，就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失敗。因此通過(guò)建立有效的考核機(jī)制，掌握影響工作的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而提出激勵(lì)和約束員工按照組織期望的方向工作的建議。KPI考核法是一種重要的考核方法，KPI中有一條極為重要的原則——“28法則”，即20%的核心員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值，這個(gè)信息告訴我們，要推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為，關(guān)注這20%的關(guān)鍵行為從而推動(dòng)80%的工作績(jī)效的完成。2.平衡計(jì)分卡理論平衡計(jì)分卡，最早是Robert與David于90年代提出，是作為一種組織績(jī)效考核方法存在的。與企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效制度相比，平衡計(jì)分卡有著很大的優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡擁有全新特征，它實(shí)現(xiàn)了公司宏觀規(guī)劃、組織發(fā)展目標(biāo)以及營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人成長(zhǎng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展與部門(mén)的短期效益進(jìn)行有機(jī)融合，著重于實(shí)現(xiàn)對(duì)組織整體情況的考察。除此之外，平衡計(jì)分卡還能夠均衡企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)層面，共同將之融合進(jìn)績(jī)效制度的建設(shè)中。并且在客戶(hù)層面，平衡計(jì)分卡能夠引領(lǐng)企業(yè)重視客戶(hù)利益，倡導(dǎo)商業(yè)雙方建立互信支持機(jī)制。平衡計(jì)分卡的具體內(nèi)容包含以下四個(gè)方面：（1）企業(yè)財(cái)政。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展必須要考慮財(cái)務(wù)狀況。各企業(yè)的發(fā)展都有其一定的戰(zhàn)略周期，從財(cái)務(wù)層面來(lái)講，公司的發(fā)展可以分為三個(gè)過(guò)程，初始為成長(zhǎng)階段，其后是維持穩(wěn)態(tài)，最后是壟斷收獲。各個(gè)階段所產(chǎn)生的營(yíng)收情況大相庭徑，因此企業(yè)決策層必須在認(rèn)清公司發(fā)展階段的同時(shí)，提高財(cái)政收入，幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，突破到下一發(fā)展階段。王瑩在研究中表示，無(wú)論在哪個(gè)階段，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)營(yíng)收必須著重于開(kāi)拓市場(chǎng)和提高商品利潤(rùn)。開(kāi)拓市場(chǎng)的前提是必須開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，打通供應(yīng)鏈，挖掘發(fā)展?jié)摿?。提高商品利?rùn)的前提是提高銷(xiāo)售手段，從銷(xiāo)量上獲取額外利潤(rùn)。但總體來(lái)說(shuō)，保證企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力的提高才是最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將該理論引用到JH供電公司的戰(zhàn)略改進(jìn)上，可以從兩個(gè)方面入手：第一，改善成本結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)用維護(hù)成本。例如減少銷(xiāo)售渠道的中間步驟，各部門(mén)間共享資源，協(xié)同并進(jìn)。第二，優(yōu)化資源管理。利用組織管理制度與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行特定管理，減少資源的消耗和浪費(fèi)，提高資產(chǎn)處理審批流程。（2）客戶(hù)價(jià)值。想要占據(jù)更多的市場(chǎng)份額，必須重視對(duì)客戶(hù)價(jià)值的挖掘。以往的績(jī)效考核工具，并沒(méi)有提及客戶(hù)層面的評(píng)估分析。平衡計(jì)分卡通過(guò)在客戶(hù)層面的布局考察，將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展與客戶(hù)管理進(jìn)行融合。向客戶(hù)輸出優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以提高客戶(hù)黏性。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部還需成立專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)應(yīng)對(duì)小組，針對(duì)不同客戶(hù)提供高價(jià)值服務(wù)。以多元化服務(wù)流程提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，推動(dòng)企業(yè)形象的建立，側(cè)面促進(jìn)市場(chǎng)份額占比。最后，還應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的客戶(hù)群體，進(jìn)行精細(xì)化的、遞進(jìn)式的分類(lèi)，依次設(shè)置不同的營(yíng)銷(xiāo)手段。根據(jù)客戶(hù)的價(jià)值評(píng)估，來(lái)為構(gòu)建結(jié)構(gòu)化服務(wù)流程提供依據(jù)。（3）內(nèi)部工作流程管理。企業(yè)內(nèi)部工作流程管理一般情況下依賴(lài)于組織部或人事部的管理，由于這兩個(gè)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)人員可能缺乏前瞻性和公平性，再進(jìn)行崗位評(píng)估或流程管理時(shí)，容易出現(xiàn)主觀臆斷的情況，導(dǎo)致很多企業(yè)容易出現(xiàn)管理水平低下。但實(shí)際上企業(yè)內(nèi)部流程管理的好壞關(guān)系到客戶(hù)層面和營(yíng)銷(xiāo)人員成長(zhǎng)層面價(jià)值體現(xiàn)。陳靜在研究中指出合理地利用平衡計(jì)分卡，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而提高對(duì)客戶(hù)層面的服務(wù)層級(jí)，優(yōu)化內(nèi)部組織價(jià)值。（4）營(yíng)銷(xiāo)人員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。任何一個(gè)組織或機(jī)構(gòu)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須重視內(nèi)部成員的成長(zhǎng)能力。故而為了保證企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值以及核心競(jìng)爭(zhēng)力。必須構(gòu)建高水平的人才梯隊(duì)，推動(dòng)各部門(mén)形成活力向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。因此，在制定考核制度時(shí)，必須考慮到營(yíng)銷(xiāo)人員層面的價(jià)值因素。將營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人成長(zhǎng)與組織的整體發(fā)展融合一體。針對(duì)于JH供電公司當(dāng)前的營(yíng)銷(xiāo)人員水平，應(yīng)當(dāng)及時(shí)構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)人員成長(zhǎng)規(guī)范，用標(biāo)準(zhǔn)化手段來(lái)推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)。首先提高營(yíng)銷(xiāo)人員滿(mǎn)意度，優(yōu)化薪酬制度，改善工位環(huán)境。其次降低營(yíng)銷(xiāo)人員流動(dòng)性，盡量保證崗位流動(dòng)在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行，減少部門(mén)之間的人事調(diào)動(dòng)。最后著重提升營(yíng)銷(xiāo)人員創(chuàng)新能力。企業(yè)想要謀求發(fā)展，離不開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)人員在崗位上的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，隨著創(chuàng)新能力的提高，企業(yè)內(nèi)部的整體競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)發(fā)生變革性進(jìn)展?？傮w來(lái)講，公司的整體發(fā)展離不開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，保障營(yíng)銷(xiāo)人員在崗的各項(xiàng)利益，利用績(jī)效考核激勵(lì)其最大化實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值，有助于推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。3.其他運(yùn)用到的理論（1）行為科學(xué)理論 行為科學(xué)理論是一種用來(lái)預(yù)測(cè)和解釋人類(lèi)行為的理論（Ajzen，1985），該理論認(rèn)為，相應(yīng)的信念（行為信念、規(guī)范信念和控制信念）決定了行為態(tài)度、行為規(guī)范和感知的行為控制。行為科學(xué)理論整合了社會(huì)科學(xué)和行為科學(xué)中的一些核心概念，并以一種能夠預(yù)測(cè)和理解特定情況下特定行為的方式定義了這些概念，認(rèn)為行為態(tài)度、主觀規(guī)范和知覺(jué)引導(dǎo)通常能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)行為意圖，一般而言行為意向越強(qiáng)，采取行動(dòng)的可能性越大。（2）目標(biāo)管理理論 MBO理論是一種評(píng)價(jià)管理方法，是指在整個(gè)組織的“目標(biāo)管理”體系下，按照一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定各部門(mén)和個(gè)人的工作目標(biāo)，將員工的實(shí)際工作完成情況與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，然后了解員工的績(jī)效是否超過(guò)目標(biāo)要求，對(duì)員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行科學(xué)量化和統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)測(cè)量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。（3）激勵(lì)理論 激勵(lì)是刺激人的需求，從而激發(fā)人的行動(dòng)動(dòng)力，包括激發(fā)動(dòng)機(jī)、特定目標(biāo)和鼓勵(lì)行為。激勵(lì)作用于人的內(nèi)部活動(dòng)，刺激、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為，例如通過(guò)工資收入來(lái)滿(mǎn)足生理需要，通過(guò)法律制度來(lái)滿(mǎn)足安全需要，這些都是內(nèi)部滿(mǎn)足的，通過(guò)滿(mǎn)足營(yíng)銷(xiāo)人員的高級(jí)需求，調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員工作生產(chǎn)的積極性。參考文獻(xiàn)1.NickellSJ.Theperformanceofcompanies:therelationshipbetweentheexternalenvironment,managementstrategiesandcorporateperformance[M].Blackwell,1995.2.ArmstrongM,StephensT,PageK.Ahandbookofmanagementandleadership:aguidetomanagingforresults[M].KoganPage,2005.3.AdamEE,CorbettLM,FloresBE,etal.Aninternationalstudyofqualityimprovementapproachandfirmperformance[J].InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,1997,17(9):842-873.4.SarricoCS,RosaMJ,TeixeiraPN,etal.AssessingQualityandEvaluatingPerformanceinHigherEducation:WorldsApartorComplementaryViews[J].Minerva,2016,48(1):35-54.5.Kaplan,.Norton.PuttingtheBalancedScorecardtowork[J].HarvardBusinessReview,1992(3):134-155.6.ZellaJacksonHannum.Developmentofanewtechnologyventurebalancedscorecardderivedfromcriticalfactorsthatimpactproductquality[D].WesternMichiganniversity,2018.7.ChipoNdlovu.Examiningrelationshipsbetweenbalancedscorecardeffectivenessandnursingleaders'accountability[D].CapellaUniversity,2017.8.FredrikNilsson，MagnusKald：RecentAdvancesinPerformanceManagement:TheNordicCase，EuropeanManagementJournal[M],2016,235-245.9.Campbell.J.P.,McCloy.R.A.,Oppler.S.H.andSager.C.E.Atheoryofperformance[M].InN.Scbmitt.WC.BormanandAssociatesPersonnelSelectioninOrganizations.SanFrancisco.CA:Jossey-Bass.2017.10.RobertL.McWhirt.ApplicationofthePrinciplesoftheBalancedScorecardtoHospitalStrategicPlanning[D].WaldenUniversity,2019.11.AnaghaG.IncreasingeffectivenessoftheZachmanFrameworkusin