公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座

XXX企業(yè)

組織結(jié)構(gòu)診療匯報(bào)九月機(jī)密.....公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第1頁(yè)導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整提議.....2公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第2頁(yè)作為中國(guó)石油主要戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX企業(yè)采取X石油運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”體制，取得了飛速發(fā)展41555891601952533114203854194354734950100200300400500198919921996

（預(yù)計(jì)）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬(wàn)噸）兩高高水平高效益199419981990.....3公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第3頁(yè)目標(biāo)：找油成立之初，企業(yè)定位是相對(duì)獨(dú)立指揮部，目標(biāo)是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油做法，采取了協(xié)議制為基礎(chǔ)甲乙方模式中石油總企業(yè)其它機(jī)構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XX在成立時(shí)，最主要目標(biāo)是找油，是按照“油企業(yè)”模式，實(shí)施項(xiàng)目管理甲乙方模式最大好處就是本身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時(shí)，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系XX探井施工主要靠對(duì)外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間關(guān)系是甲乙方關(guān)系機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位.....4公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第4頁(yè)現(xiàn)在，XXX股份企業(yè)一個(gè)分企業(yè)，組織目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股份企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)是找油，本身負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)比較大，不過對(duì)整個(gè)集團(tuán)影響比較小目標(biāo)是為股份企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為中石油提供充分原油本身經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)影響比較大中石油總企業(yè)XX中石油股份XXX分企業(yè)××分企業(yè)××分企業(yè)其它機(jī)構(gòu).....5公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第5頁(yè)為了到達(dá)組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”戰(zhàn)略思緒，并調(diào)整了本身組織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)因?yàn)橹惺蛻?zhàn)略，在不停進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)改變，形成了當(dāng)前這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目標(biāo)組織架構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XXX分企業(yè)職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級(jí)單位二級(jí)單位表達(dá)效率表達(dá)效率與控制并重高效率找油高效率找油和穩(wěn)定采油機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位.....6公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第6頁(yè)另外，XXX以勘探和開發(fā)為關(guān)鍵業(yè)務(wù)采購(gòu)人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷售業(yè)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田企業(yè)主要在以下行業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值原油銷售高度計(jì)劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場(chǎng)壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其它業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開.....7公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第7頁(yè)形成了當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計(jì)劃財(cái)務(wù)處生產(chǎn)運(yùn)行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)境保護(hù)處煉化處審計(jì)監(jiān)察處機(jī)要保密辦造價(jià)管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計(jì)中心塔西南企業(yè)勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部油建管理項(xiàng)目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心.....8公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第8頁(yè)塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，依靠是組織高效率和有效控制效率低高控制弱強(qiáng)圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)管理水平越高縱軸代表組織效率，由低到高橫軸代表組織控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提升組織整體管理水平提升是在有效控制前提下提升組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)極難靠單純效率提升或者是控制力加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制結(jié)合

“到，XXX原油產(chǎn)量到達(dá)XX萬(wàn)噸、天然氣產(chǎn)量到達(dá)XX億方，油氣當(dāng)量到達(dá)2XX～2XX萬(wàn)噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”

.....9公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第9頁(yè)從而：“怎樣在加強(qiáng)有效控制同時(shí)最大程度地

提升組織運(yùn)行效率”成為企業(yè)關(guān)注點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)高投入高科技高風(fēng)險(xiǎn)地質(zhì)、物探、鉆井和采油技術(shù)水平直接決定企業(yè)發(fā)展資金投入風(fēng)險(xiǎn)非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強(qiáng)有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在加強(qiáng)控制同時(shí)，要最大程度地提升組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高要求.....10公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第10頁(yè)導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整提議.....11公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第11頁(yè)管理幅度界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過小現(xiàn)象，造成職位虛設(shè)處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)科員科員科員科員科長(zhǎng)副科長(zhǎng)機(jī)關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖理論基礎(chǔ)：管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬人數(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)普通認(rèn)為管理者管理幅度不宜少于2人，不然等于職位虛設(shè)！據(jù)企業(yè)8月份人事月報(bào)統(tǒng)計(jì)企業(yè)機(jī)關(guān)及從屬屬掛靠單位共有185人，其中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)22人，處級(jí)（包含副處級(jí)）37人，科級(jí)（包含副科級(jí)）49人，普通管理人員77人資料起源：調(diào)查問卷.....12公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第12頁(yè)就XXX當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”工作相互推諉，“有利”工作相互爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清造成不一樣部門間職責(zé)出現(xiàn)交叉，從而會(huì)造成工作推委或權(quán)力爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)另外一個(gè)后果是現(xiàn)有職責(zé)沒有被完全分配到各部門，一樣會(huì)造成工作推委和權(quán)力爭(zhēng)奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正XXX并入個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)XXX油嚴(yán)格控制組織結(jié)職能重合，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過細(xì)，管理成其它調(diào)查問卷顯示：分別有57.1%、51.7%員工認(rèn)為當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在主要問題是機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)重，造成部門權(quán)利過大、職責(zé)不清職責(zé)交叉職責(zé)空白資料起源：調(diào)查問卷.....13公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第13頁(yè)部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能正常發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴(yán)重普遍普通不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)算中心其它問：您認(rèn)為職能交叉比較突出部門是？問：您認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉情況？調(diào)查問卷顯示：以下部門間職能交叉嚴(yán)重:計(jì)劃財(cái)務(wù)處、造價(jià)中心與審計(jì)中心32.9%采辦中心與外事處23.3%生產(chǎn)運(yùn)行處和勘探開發(fā)處13.3%調(diào)查問卷顯示：有45%員工認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉非常嚴(yán)重或普遍，只有6.4%員工認(rèn)為不存在職能交叉訪談發(fā)覺：“個(gè)別部門職能交叉嚴(yán)重”是訪談中包括組織結(jié)構(gòu)問題時(shí)被較多提及字眼資料起源：調(diào)查問卷、訪談統(tǒng)計(jì)采辦中心與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與造價(jià)中心生產(chǎn)運(yùn)行處與勘探開發(fā)處辦公室與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與規(guī)劃中心.....14公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第14頁(yè)組織設(shè)計(jì)中不相容崗位必須分設(shè)，以利于不一樣崗位間相互制約組織設(shè)計(jì)基本標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為，企業(yè)中執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開設(shè)置，不能合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，尤其是不能由執(zhí)行部門責(zé)任人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員維護(hù)本身利益局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)出于本身利益，對(duì)不符合自己意愿和要求指令，不一定都能顧全大局、果斷執(zhí)行。假如沒有監(jiān)督機(jī)構(gòu)督促，再好計(jì)劃與策略，也可能因?yàn)橹虚g梗阻而落空自查自檢局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己檢驗(yàn)自己執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不輕易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格。假如監(jiān)督部門獨(dú)立，則能夠?qū)?zhí)行情況及時(shí)做出反應(yīng)，從而防止給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失揭示問題局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和處理矛盾，妨礙各方面管理水平提升執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開設(shè)置，相互制約，是進(jìn)行有效控制和加強(qiáng)管理主要條件實(shí)施分設(shè)注意點(diǎn)在監(jiān)督同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門服務(wù)，雙方人員要定時(shí)交流，直接溝通.....15公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第15頁(yè)機(jī)關(guān)與直屬單位間因?yàn)闅v史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象調(diào)查問卷顯示：有快要35%調(diào)查對(duì)象認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)劃分不合理情況普遍或非常嚴(yán)重，只有6%多一點(diǎn)員工認(rèn)為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引發(fā)大家關(guān)注總結(jié)：在企業(yè)歷史上，機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)沒有界限劃分，機(jī)關(guān)與直屬單位共同完成工作企業(yè)當(dāng)前情況是機(jī)關(guān)與直屬單位之間職能逐步分離，企業(yè)機(jī)關(guān)還行使部分執(zhí)行職能企業(yè)在未來(lái)應(yīng)該逐步劃清機(jī)關(guān)與直屬單位之間職能，這么既能充分發(fā)揮機(jī)關(guān)管理職能，又能調(diào)動(dòng)直屬單位主動(dòng)性企業(yè)機(jī)關(guān)直屬單位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴(yán)重普遍普通不存在問：您認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位間職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？資料起源：調(diào)查問卷、訪談統(tǒng)計(jì)企業(yè)歷史企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況企業(yè)未來(lái).....16公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第16頁(yè)企業(yè)部門間配合情況很好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)不良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比很好不好很不好問：在您工作需要部門幫助時(shí)，相關(guān)部門配合情況？調(diào)查問卷顯示：有89.3%員工認(rèn)為當(dāng)工作需要部門幫助時(shí)，相關(guān)部門能比很好或很好地配合。這表明企業(yè)部門協(xié)作比很好，也在一定程度上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)不良后果訪談中發(fā)覺：訪談中得到了對(duì)這一問題深入解釋，大多數(shù)人都認(rèn)為部門間配合很好，原因是：會(huì)戰(zhàn)時(shí)就開始在一起，并肩開發(fā)塔里木過程中形成“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來(lái)都在一個(gè)部門，比較熟悉；相對(duì)封閉環(huán)境；五湖四海企業(yè)精神但同時(shí)也向我們傳達(dá)了這么一個(gè)消息，更多時(shí)候是靠人關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來(lái)應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展資料起源：調(diào)查問卷、訪談統(tǒng)計(jì).....17公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第17頁(yè)適度職能專業(yè)化分工，既能夠提升組織管理

水平，也能夠加強(qiáng)專業(yè)控制第一級(jí)職能第二級(jí)職能第三級(jí)職能勘探開發(fā)采購(gòu)銷售人事國(guó)外物資國(guó)內(nèi)物資廢舊物資管理采購(gòu)物資質(zhì)量控制協(xié)議管理收貨和儲(chǔ)存電子商務(wù)當(dāng)組織規(guī)模逐步擴(kuò)大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工需求，塔里木油田分企業(yè)作為大中型企業(yè)對(duì)職能專業(yè)化分工需求已經(jīng)抵達(dá)第三層級(jí)職能專業(yè)化優(yōu)點(diǎn)：專題職能能夠得到充分發(fā)揮，提升組織管理水平對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制職能專業(yè)化逐層分解圖.....18公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第18頁(yè)鉆井技術(shù)研究分散于不一樣部門，不利于組織

對(duì)技術(shù)管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)研究院勘探事業(yè)部工程項(xiàng)目管理部開發(fā)事業(yè)部鉆井技術(shù)分布于不一樣部門：研究院測(cè)井解釋中心勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部設(shè)計(jì)室、工藝室、技術(shù)室、井控科開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部訪談中得知：塔里木油田復(fù)雜地質(zhì)條件世界罕見山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升鉆井研究至關(guān)主要，必需在此項(xiàng)技術(shù)上取得突破鉆井技術(shù)研究力量分散現(xiàn)實(shí)狀況，不利于企業(yè)鉆井技術(shù)突破，不利于鉆井成本控制資料起源：訪談統(tǒng)計(jì).....19公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第19頁(yè)對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)放在不一樣部門，不符合專業(yè)化管理標(biāo)準(zhǔn)物資采辦中心國(guó)內(nèi)采購(gòu)?fù)馐罗k對(duì)外合作國(guó)外采購(gòu)設(shè)備管理企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)被人為分割，并存在于不一樣部門，不利于專業(yè)化管理，違反了物資集中采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，降低了企業(yè)在采購(gòu)中談判能力企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)被分割成國(guó)內(nèi)和國(guó)外采購(gòu)，而對(duì)于企業(yè)采購(gòu)物資中既能在國(guó)內(nèi)采購(gòu)也能在國(guó)外采購(gòu)，輕易形成混亂，增加物資采購(gòu)成本資料起源：訪談統(tǒng)計(jì).....20公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第20頁(yè)外事辦中職能不相關(guān)，而且存在“崗隨人走”現(xiàn)象外事辦公室外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能分解原理歸類，三種職能之間沒有較強(qiáng)相關(guān)性，不利于部門領(lǐng)導(dǎo)控制訪談中發(fā)覺：裝備科職能放在外事辦是因?yàn)橥馐罗k中有設(shè)備管理教授，造成裝備崗位設(shè)置因?yàn)槿嗽蚨旁诹送馐罗k，“崗隨人走”影響企業(yè)職能專業(yè)化分工資料起源：訪談統(tǒng)計(jì)對(duì)外合作科引進(jìn)科裝備科負(fù)責(zé)企業(yè)對(duì)外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)西氣東輸對(duì)外協(xié)調(diào)工作主要負(fù)責(zé)企業(yè)國(guó)外設(shè)備引進(jìn)工作主要負(fù)責(zé)企業(yè)設(shè)備管理工作主要職責(zé).....21公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第21頁(yè)權(quán)責(zé)配置普通符合四個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置四個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)客觀要求，假如多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可防止，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)設(shè)計(jì)確保各級(jí)部門及其主管人員職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要處理好：決議權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)配置實(shí)施強(qiáng)制參謀制度，確保參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)匯報(bào)權(quán)對(duì)職權(quán)作出明確要求假如不明確要求，部門間摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。詳細(xì)要求是：全方面、詳細(xì)；科學(xué)、確切；書面形式.....22公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第22頁(yè)權(quán)責(zé)不明確，造成組織運(yùn)行步驟失控資料起源：調(diào)查問卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目招標(biāo)協(xié)議審批人才聘用物資采購(gòu)其它問：您認(rèn)為在各部門運(yùn)作中，哪個(gè)流程存在“權(quán)力分光，責(zé)任跑光”現(xiàn)象？調(diào)查問卷顯示：有45.8％員工認(rèn)為在物資采購(gòu)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”現(xiàn)象有36.3％員工認(rèn)為在項(xiàng)目招標(biāo)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”現(xiàn)象總結(jié)：在組織運(yùn)行中，物資采購(gòu)和項(xiàng)目招標(biāo)流程中，因?yàn)樨?zé)權(quán)劃分不明確，造成找不到最終責(zé)任人，以至于輕易出現(xiàn)“責(zé)任跑光”現(xiàn)象.....23公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第23頁(yè)企業(yè)中“會(huì)簽制”即使影響決議效率，不過加強(qiáng)了監(jiān)督與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽取各部門意見是一個(gè)相互檢驗(yàn)監(jiān)督好機(jī)制是推卸責(zé)任一個(gè)良方為相互扯皮創(chuàng)造很多機(jī)會(huì)其他問：作為企業(yè)員工，您怎樣對(duì)待企業(yè)會(huì)簽制？調(diào)查問卷顯示：有52.1％員工認(rèn)為采取會(huì)簽制能夠充分聽取各部門意見有20.4％員工認(rèn)為采取會(huì)簽制是一個(gè)相互監(jiān)督好機(jī)會(huì)不過我們也看到有16.1％員工認(rèn)為這是推卸責(zé)任良方，同時(shí)有10.4％員工認(rèn)為這為扯皮創(chuàng)造了機(jī)會(huì)總結(jié)：企業(yè)中有超出70％員工對(duì)會(huì)簽制是認(rèn)可，表明在企業(yè)內(nèi)部職能職權(quán)和參謀職權(quán)比很好得到了發(fā)揮會(huì)簽制缺點(diǎn)就是決議效率低，責(zé)任不易分清楚。所以要經(jīng)過明晰責(zé)任以及制訂科學(xué)會(huì)簽制度和流程來(lái)克服會(huì)簽制短處資料起源：調(diào)查問卷.....24公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第24頁(yè)管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)深入匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要普通不需要無(wú)所謂——需要——普通——不需要——無(wú)所謂管理人員包含：隊(duì)、站、科室責(zé)任人及以上管理人員問：您是否在本部門人員調(diào)配、考評(píng)/晉升，年底獎(jiǎng)金分配方面需要更大權(quán)利？調(diào)查問卷顯示：有46.2％管理人員認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、考評(píng)、晉升，年底獎(jiǎng)金分配方面需要更大權(quán)力。其中有55.71%為直屬部門管理人員、52.94%為掛靠單位管理人員總結(jié)：伴隨企業(yè)推行全方面業(yè)績(jī)考評(píng)，各部門、尤其是直屬單位經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大，部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任也越來(lái)越重，他們迫切需要更多管理權(quán)力資料起源：調(diào)查問卷.....25公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第25頁(yè)建立有效信息通道是確保組織有效前提條件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮怎樣在組織中建立縱向和橫向溝通渠道，方便管理者能夠得到充分信息進(jìn)行決議組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對(duì)組織信息處理提出不一樣要求，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮這些原因組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模對(duì)組織信息處理提出要求組織結(jié)構(gòu)中對(duì)縱向和橫向信息處理要求組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)組織有效性組織目標(biāo).....26公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第26頁(yè)企業(yè)內(nèi)部溝通中，上下級(jí)溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問題機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工——部門間信息交流渠道通暢——部門間信息交流渠道不通暢請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下企業(yè)內(nèi)部溝通現(xiàn)實(shí)狀況調(diào)查問卷發(fā)覺：61.3％員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)間溝通比較通暢。說明企業(yè)在縱向信息溝通上做得不錯(cuò)，應(yīng)繼續(xù)保持并加以強(qiáng)化請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下企業(yè)內(nèi)部溝通現(xiàn)實(shí)狀況？調(diào)查問卷顯示：59.6%機(jī)關(guān)員工、57.1％直屬單位中管理人員、55.6%掛靠單位中員工認(rèn)為部門之間信息交流不通暢表明企業(yè)在橫向溝通上還要深入加強(qiáng)，以期深入加強(qiáng)部門間配合，更加好地完成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下級(jí)溝通渠道通暢直接上、下級(jí)溝通渠道不通暢部門之間信息交流渠道通暢部門之間信息交流渠道不通暢越級(jí)溝通情況很普遍越級(jí)溝通情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主資料起源：調(diào)查問卷.....27公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第27頁(yè)組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強(qiáng)員工與企業(yè)正式溝通力度機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工—溝通方式以正式溝通方式為主——溝通方式以非正式方式為主問：請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下企業(yè)內(nèi)部溝通現(xiàn)實(shí)狀況？調(diào)查問卷顯示：分別有40.9%、39.5%機(jī)關(guān)員工與直屬部門員工溝通方式以非正式渠道為主表明企業(yè)中員工與企業(yè)溝通中存在著相當(dāng)非正式溝通非正式溝通渠道：指是正式溝通渠道以外信息交流和傳遞，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道比如團(tuán)體組員私下交換看法，朋友聚會(huì)，傳輸謠言和小道消息等都屬于非正式溝通其缺點(diǎn)表現(xiàn)在：非正式溝通難以控制，傳遞信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能造成小集團(tuán)、小圈子，影響人心穩(wěn)定和團(tuán)體凝聚力資料起源：調(diào)查問卷.....28公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第28頁(yè)XXX并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不一樣組織融合問題也是XXX面臨重大問題57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響h正常工作XXX并入個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)重XXX嚴(yán)格控制組織結(jié)構(gòu)職能重合，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過細(xì)，管理成本增加其它與XXX整合，您觀點(diǎn)是：組織結(jié)構(gòu)中存在主要問題是：調(diào)查問卷顯示：有高達(dá)53.8%員工認(rèn)為XXX并入是中石油硬性安排，管理基礎(chǔ)、管理體系顯著不一樣，極難融合調(diào)查問卷顯示：有26.3%員工認(rèn)為XXX并入以及與塔西南融合問題是當(dāng)前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中存在主要問題，排在全部問題第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加企業(yè)本部負(fù)擔(dān)擔(dān)增加企業(yè)綜合實(shí)力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力XXX油硬性安排與本部極難融合，過一段時(shí)間，能夠很好融合其它資料起源：調(diào)查問卷.....29公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第29頁(yè)導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整提議.....30公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第30頁(yè)對(duì)組織流程進(jìn)行深入分析，能夠更清楚發(fā)覺組織中存在問題假如說組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么組織流程就是血液，組織流程運(yùn)行不暢，將影響組織正常運(yùn)行組織中各項(xiàng)職能發(fā)揮都對(duì)應(yīng)不一樣流程，組織中各種癥狀都會(huì)在流程運(yùn)行中有所表達(dá)××部門××部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行審核審批提出需求經(jīng)過對(duì)組織中流程進(jìn)行分析，我們能夠明確各部門之間職責(zé)和權(quán)力，也能夠清楚看出各部門所做各項(xiàng)工作流息信.....31公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第31頁(yè)XX發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了企業(yè)必須對(duì)以下幾條關(guān)鍵流程進(jìn)行分析XXXX是以勘探、開發(fā)為主石油企業(yè)，圍繞勘探、開發(fā)相關(guān)主要工作就是我們分析重點(diǎn)流程名稱勘探流程主要包括部門勘探事業(yè)部開發(fā)流程開發(fā)事業(yè)部物資采購(gòu)流程企業(yè)各部門協(xié)議管理流程企業(yè)各部門招投標(biāo)管理流程企業(yè)各部門計(jì)劃管理流程企業(yè)各部門項(xiàng)目立項(xiàng)流程企業(yè)各部門勘探研究院油建項(xiàng)目部采辦中心企管企管計(jì)劃財(cái)務(wù)處規(guī)劃中心工程項(xiàng)目部油氣技術(shù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃財(cái)務(wù)處規(guī)劃中心企管造價(jià)中心造價(jià)中心.....32公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第32頁(yè)勘探開發(fā)處勘探研究院勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部項(xiàng)目規(guī)劃井位確定施工技術(shù)判定開發(fā)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目立項(xiàng)勘探階段主工作流程項(xiàng)目研究數(shù)據(jù)分析投資決議施工設(shè)計(jì)施工組織質(zhì)量控制探明儲(chǔ)量.....33公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第33頁(yè)勘探問題：勘探事業(yè)部和工程項(xiàng)目管理部之間界面不清資料起源：調(diào)查問卷、訪談統(tǒng)計(jì)訪談統(tǒng)計(jì)：（勘探事業(yè)部）我們花錢，工程項(xiàng)目管理部監(jiān)督，出了事工程部來(lái)定。鉆井成本中我們控制不了材料成本，這塊占了近三分之一，造成我們對(duì)探井單位成本成本無(wú)法控制（工程項(xiàng)目管理部）同勘探事業(yè)部關(guān)系不清，我們多花個(gè)幾百萬(wàn)少花個(gè)幾百萬(wàn)，勘探事業(yè)部根本看不出來(lái)7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%銷售事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部勘探事業(yè)部與工程項(xiàng)目管理部油氣生產(chǎn)技術(shù)部與開發(fā)事業(yè)部研究院與開發(fā)事業(yè)部研究院與勘探事業(yè)部油建管理項(xiàng)目部與開發(fā)事業(yè)其它問：您認(rèn)為直屬單位間界面不清比較突出部門是？鉆井是勘探開發(fā)關(guān)鍵步驟，也是成本組成中較大一塊，改制后鉆井管理曾歸入塔指，是外部甲乙方關(guān)系，但存在我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢問題，現(xiàn)在鉆井監(jiān)督收歸內(nèi)部工程項(xiàng)目管理部，是內(nèi)部甲乙方關(guān)系，但我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢問題依然存在。.....34公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第34頁(yè)開發(fā)事業(yè)部油建項(xiàng)目部開發(fā)方案編制規(guī)劃立項(xiàng)工程接收油氣技術(shù)部組織招投標(biāo)開發(fā)階段主工作流程施工圖設(shè)計(jì)勘探開發(fā)處規(guī)劃中心組織工程施工采油生產(chǎn)水電測(cè)井服務(wù)銷售事業(yè)部原油銷售油氣生產(chǎn)計(jì)劃工程項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目完工驗(yàn)收.....35公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第35頁(yè)勘探開發(fā)共同問題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒有真正監(jiān)督機(jī)制項(xiàng)目甲方施工單位監(jiān)理質(zhì)量成本工期勘探和開發(fā)事業(yè)部作為甲方?jīng)]有真正實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本和工期管理因?yàn)榭碧焦に噺?fù)雜性，造成對(duì)工程質(zhì)量、工期和成本不易監(jiān)督，使監(jiān)理沒有起到應(yīng)有作用項(xiàng)目標(biāo)管理主要從三個(gè)方面：質(zhì)量、成本、工期。甲方、監(jiān)理和施工單位共同對(duì)項(xiàng)目標(biāo)三方面進(jìn)行監(jiān)督.....36公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第36頁(yè)物資采辦主流程（國(guó)內(nèi)）用戶采辦中心物資企業(yè)提出物資需求計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開具付款通知單企管審計(jì)編制物資采購(gòu)計(jì)劃簽署協(xié)議運(yùn)作程序價(jià)格審核授理協(xié)議文本辦理物資入庫(kù)組織招標(biāo)計(jì)財(cái)處提出物資需求計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開具付款通知單編制物資采購(gòu)計(jì)劃簽署協(xié)議運(yùn)作程序?qū)r(jià)單審核授理協(xié)議文本辦理物資入庫(kù)發(fā)尋價(jià)單單個(gè)品種，一批次≥20萬(wàn)單個(gè)品種，一批次<20萬(wàn)注：國(guó)外物資采購(gòu)在外事辦.....37公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第37頁(yè)物資采購(gòu)問題一：對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)分布于不一樣部門，不符合職能專業(yè)化分工標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)物資采購(gòu)從國(guó)內(nèi)、國(guó)外和正常消耗、非安裝物資兩個(gè)維度進(jìn)行劃分，使物資采購(gòu)劃分違反了職能專業(yè)化分工標(biāo)準(zhǔn)職能專業(yè)化作用：明確部門職責(zé)，提升管理效率集中資源，提升組織效率正常消耗物資物資采辦中心外事辦物資采辦中心物資采辦中心非安裝物資計(jì)劃功效執(zhí)行功效國(guó)內(nèi)物資采購(gòu)正常消耗物資物資采辦中心外事辦外事辦外事辦非安裝物資計(jì)劃功效執(zhí)行功效國(guó)外物資采購(gòu).....38公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第38頁(yè)物資采購(gòu)問題二：物資采購(gòu)項(xiàng)目中招投標(biāo)工作職責(zé)劃分不清物資采購(gòu)中心職責(zé)：負(fù)責(zé)組織油田企業(yè)采購(gòu)項(xiàng)目標(biāo)招評(píng)標(biāo)、協(xié)議談判、協(xié)議簽署計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)：參加采購(gòu)項(xiàng)目招評(píng)標(biāo)、協(xié)議談判工作企管與法規(guī)處職責(zé)：參加物資采購(gòu)項(xiàng)目標(biāo)招評(píng)標(biāo)工作項(xiàng)目組織管理部門職責(zé)：參加相關(guān)技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作各生產(chǎn)二級(jí)單位職責(zé)：參加相關(guān)技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作多家單位均參加物資采購(gòu)項(xiàng)目標(biāo)招投標(biāo)工作，而沒有詳細(xì)說明在參加過程中應(yīng)有權(quán)力和應(yīng)負(fù)責(zé)任，很輕易造成沒有部門對(duì)招投標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)資料起源：XXXX.....39公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第39頁(yè)物資采購(gòu)問題三：用戶和設(shè)計(jì)部門對(duì)物資采購(gòu)影響較大對(duì)企業(yè)采購(gòu)物資單個(gè)品種或一個(gè)批次超出20萬(wàn)應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)，以降低采購(gòu)物資成本，確保采購(gòu)物資質(zhì)量在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，有些物資不只是要求了物資性能指標(biāo)要求，還明確了廠家和品牌，使我們?cè)诓少?gòu)物資中沒有選擇，只能選擇一些廠家在物資采購(gòu)過程，假如用戶和設(shè)計(jì)部門要求了物資選購(gòu)廠家和品牌，將會(huì)使企業(yè)物資采辦中心降低對(duì)廠家談判能力，其結(jié)果是：企業(yè)物資成本上升，同時(shí)影響采購(gòu)物資質(zhì)量資料起源：訪談統(tǒng)計(jì)企業(yè)對(duì)物資采購(gòu)管理要求訪談統(tǒng)計(jì).....40公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第40頁(yè)協(xié)議管理流程實(shí)施單位企管審計(jì)處提出協(xié)議需求起草協(xié)議文本法律審核協(xié)議審計(jì)協(xié)議簽定計(jì)財(cái)處協(xié)議條款審核協(xié)議執(zhí)行是造價(jià)中心是監(jiān)督執(zhí)行是否有立項(xiàng)匯報(bào)或計(jì)劃價(jià)格審核協(xié)議談判協(xié)議編號(hào)價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審計(jì)是否有市場(chǎng)準(zhǔn)入證.....41公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第41頁(yè)協(xié)議管理問題一：協(xié)議價(jià)格審定職責(zé)劃分不清實(shí)施單位企管造價(jià)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)處審計(jì)監(jiān)察處價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審計(jì)協(xié)議價(jià)格審核由四個(gè)部門共同負(fù)責(zé)，審計(jì)監(jiān)察處負(fù)責(zé)價(jià)格審計(jì)，其結(jié)果往往造成都不對(duì)價(jià)格負(fù)責(zé)過多部門對(duì)協(xié)議價(jià)格進(jìn)行審核，還會(huì)造成工作效率降低.....42公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第42頁(yè)協(xié)議管理問題二：企管與法規(guī)處協(xié)議管理權(quán)責(zé)不明，定位不清企管與法規(guī)處法律審核計(jì)劃審核市場(chǎng)準(zhǔn)入證審核價(jià)格審核協(xié)議簽署協(xié)議條款審核協(xié)議監(jiān)督執(zhí)行企管與法規(guī)處負(fù)責(zé)協(xié)議職能管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)議簽署過程管理。企管與法規(guī)處作為企業(yè)管理和法律部門不應(yīng)具備協(xié)議計(jì)劃審核、價(jià)格審核部門能力，卻擁有這方面權(quán)力.....43公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第43頁(yè)項(xiàng)目招投標(biāo)管理流程（地上）企管處乙方中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施部門提出項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)公布招標(biāo)信息造價(jià)審核標(biāo)底應(yīng)標(biāo)計(jì)財(cái)處招標(biāo)審批編制標(biāo)底組織評(píng)標(biāo)審計(jì)監(jiān)督招標(biāo)參加評(píng)標(biāo)參加評(píng)標(biāo)審核標(biāo)底審核標(biāo)底結(jié)果審批中標(biāo)通知.....44公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第44頁(yè)招投標(biāo)管理問題一：招標(biāo)結(jié)果審批沒有發(fā)揮應(yīng)有作用企管與法規(guī)處既參加評(píng)標(biāo)又對(duì)結(jié)果進(jìn)行審批，使得結(jié)果審批失去意義，失去了對(duì)招投標(biāo)結(jié)果監(jiān)督企管與法規(guī)處參加項(xiàng)目實(shí)施部門組織評(píng)標(biāo)對(duì)評(píng)標(biāo)結(jié)果進(jìn)行審核自查自檢局限。企管處作為結(jié)果審核機(jī)構(gòu)自己檢驗(yàn)自己執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不輕易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格?？赡軙?huì)出于各種原因掩蓋事實(shí)真相揭示問題局限。企管處既是結(jié)果審核部門又參加執(zhí)行過程，不利于暴露和處理矛盾，妨礙各方面管理水平提升.....45公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第45頁(yè)招投標(biāo)管理問題二：標(biāo)底制訂過程中參加部門過多，影響了標(biāo)底保密工作標(biāo)底制訂過程中，企業(yè)內(nèi)部共有四個(gè)部門知道項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)底，輕易造成標(biāo)底泄密，同時(shí)，標(biāo)底泄密后，不易分清各個(gè)部門之間責(zé)任設(shè)計(jì)部門審計(jì)監(jiān)察處造價(jià)中心企管與法規(guī)處項(xiàng)目實(shí)施單位標(biāo)底提升標(biāo)底保密性能夠采取不一樣部門分段審核方法。造價(jià)中心、項(xiàng)目實(shí)施單位、企管分別負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目不一樣組成部分標(biāo)底，客觀上降低了標(biāo)底透明度，能夠提升標(biāo)底保密性標(biāo)底保密能夠從標(biāo)底時(shí)間角度進(jìn)行考慮。標(biāo)底在審核完成到開標(biāo)之前保密價(jià)值非常大，但在開標(biāo)后保密價(jià)值為零，所以縮短審核完成到開標(biāo)之間時(shí)間能夠降低泄密可能性企業(yè)外部單位企業(yè)內(nèi)部部門.....46公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第46頁(yè)計(jì)劃管理流程計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃執(zhí)行企業(yè)各部門制訂部門年度提議計(jì)劃匯總、綜合平衡制訂企業(yè)年度勘探、煉化、公用投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審核報(bào)股份企業(yè)審批依據(jù)批復(fù)計(jì)劃分解下達(dá).....47公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第47頁(yè)計(jì)劃制訂問題一：計(jì)劃制訂缺乏相關(guān)信息支持計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部資源：是制訂計(jì)劃約束條件，人員、財(cái)務(wù)、物資對(duì)計(jì)劃制訂影響較大企業(yè)五年滾動(dòng)規(guī)劃：企業(yè)五年滾動(dòng)規(guī)劃是制訂計(jì)劃基礎(chǔ)，企業(yè)計(jì)劃是滾動(dòng)規(guī)劃分解企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)在制訂計(jì)劃時(shí)必須考慮外部環(huán)境影響，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，計(jì)劃也要隨時(shí)調(diào)整企業(yè)當(dāng)前在制訂計(jì)劃時(shí)，主要依據(jù)是五年滾動(dòng)規(guī)劃，缺乏是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境分析.....48公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第48頁(yè)計(jì)劃制訂問題二：計(jì)劃編制拖后，造成計(jì)劃不能很好實(shí)施制訂計(jì)劃編制計(jì)劃預(yù)算申請(qǐng)款項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施正確流程訪談統(tǒng)計(jì)：在很多情況下，是先把錢要回來(lái)，再安排計(jì)劃制訂計(jì)劃編制計(jì)劃預(yù)算申請(qǐng)款項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施現(xiàn)實(shí)流程因?yàn)榭偛繉?duì)于財(cái)權(quán)控制，造成企業(yè)在計(jì)劃實(shí)施過程中往往是被動(dòng)依據(jù)申請(qǐng)來(lái)款項(xiàng)安排計(jì)劃，影響項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施.....49公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第49頁(yè)計(jì)劃制訂問題三：缺乏計(jì)劃執(zhí)行過程中監(jiān)督與信息反饋在計(jì)劃監(jiān)督上沒有明確職責(zé)要求，造成項(xiàng)目處于半失控狀態(tài)，項(xiàng)目是否按照計(jì)劃執(zhí)行，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科并不是十分清楚企業(yè)各部門在計(jì)劃執(zhí)行過程中，只是上報(bào)工程進(jìn)度，方便拿到工程款，而沒有詳細(xì)項(xiàng)目資料上報(bào)企業(yè)各部門計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃財(cái)務(wù)處項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃上報(bào)審查、撥付工程款計(jì)劃監(jiān)督缺瀆職能已經(jīng)有職能計(jì)劃制訂.....50公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第50頁(yè)項(xiàng)目立項(xiàng)流程規(guī)劃中心企業(yè)各部門規(guī)劃中心主任提出項(xiàng)目提議書或立項(xiàng)匯報(bào)審批企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)處理意見編寫項(xiàng)目提議書可行性研究匯報(bào)組織評(píng)定論證審批委托初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)審查委托施工圖設(shè)計(jì)股份企業(yè)萬(wàn)小于大于審批.....51公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第51頁(yè)項(xiàng)目立項(xiàng)問題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門，應(yīng)該定位于對(duì)企業(yè)大型項(xiàng)目標(biāo)論證以及項(xiàng)目管理制度制訂，項(xiàng)目標(biāo)審批以及在油田企業(yè)和股份企業(yè)中橋梁作用規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能公正性，同時(shí)也影響了項(xiàng)目實(shí)施單位責(zé)權(quán)對(duì)等監(jiān)督管理職能規(guī)劃中心職能執(zhí)行職能審批匯報(bào)組織評(píng)定上報(bào)股份企業(yè)提出處理意見審批初步設(shè)計(jì)委托施工圖設(shè)計(jì).....52公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第52頁(yè)項(xiàng)目立項(xiàng)問題二：企業(yè)項(xiàng)目立項(xiàng)上報(bào)多頭管理，造成項(xiàng)目標(biāo)管理混亂企業(yè)各部門在上報(bào)項(xiàng)目提議書或立項(xiàng)匯報(bào)時(shí)，存在著項(xiàng)目立項(xiàng)分別向計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科和規(guī)劃中心上報(bào)情況上報(bào)不一樣部門存在著隱患：項(xiàng)目標(biāo)管理有漏洞，有可能造成有項(xiàng)目沒有按照要求程序辦理，造成規(guī)劃論證缺失上報(bào)不一樣部門會(huì)造成工作流程增加，工作效率降低企業(yè)各部門項(xiàng)目提議書或立項(xiàng)匯報(bào)規(guī)劃中心計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科中心主任審核審核.....53公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第53頁(yè)項(xiàng)目立項(xiàng)問題三：項(xiàng)目立項(xiàng)資料缺乏，項(xiàng)目后評(píng)定缺乏反饋，評(píng)定結(jié)果沒有利用項(xiàng)目評(píng)定目標(biāo)：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升項(xiàng)目管理水平汲取失敗教訓(xùn)，改進(jìn)項(xiàng)目管理與企業(yè)考評(píng)掛鉤，建立項(xiàng)目責(zé)任追究制度當(dāng)前項(xiàng)目評(píng)定目標(biāo)主要集中在前兩項(xiàng)，還沒有建立起項(xiàng)目追究責(zé)任制當(dāng)前情況是：項(xiàng)目評(píng)定后責(zé)任找不到責(zé)任人.....54公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第54頁(yè)導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整提議.....55公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第55頁(yè)針對(duì)犧牲了運(yùn)行效率或者沒有有效控制組織問題進(jìn)行提議調(diào)整木桶原理：決定木桶中水多少是木桶中最短一塊木板，要想提升木桶存水量，首要是加長(zhǎng)最短木板長(zhǎng)度組織問題調(diào)整中也要遵照木桶原理，首先處理影響組織有效性最嚴(yán)重問題，即影響組織效率而且降低控制力問題效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強(qiáng)問題效率比較低、控制力弱問題問題舉例職責(zé)劃分不清職能專業(yè)化問題問題舉例管理幅度較小橫向溝通不暢.....56公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告專家講座第56頁(yè)明確部門間工作職責(zé)，使責(zé)任落實(shí)到詳細(xì)部門協(xié)議價(jià)格××部門權(quán)力：協(xié)議價(jià)格決議權(quán)責(zé)任：對(duì)協(xié)議價(jià)格負(fù)最終責(zé)任××部門權(quán)力：協(xié)議價(jià)格審計(jì)權(quán)責(zé)任：對(duì)協(xié)議價(jià)格負(fù)審計(jì)責(zé)任××部門權(quán)力：協(xié)議價(jià)格提議權(quán)責(zé)任：不負(fù)擔(dān)詳細(xì)責(zé)任××部門權(quán)力：協(xié)議價(jià)格提議權(quán)責(zé)任：不負(fù)擔(dān)詳細(xì)責(zé)任責(zé)任落實(shí)到詳細(xì)部門最大