通信企業(yè)劃小營銷單元績效評價管理實(shí)踐探析

績效評價核心是對企業(yè)營運(yùn)效能的綜合評價，是激發(fā)企業(yè)員工內(nèi)生動力的激勵手段，是有效調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的機(jī)制保障。國有企業(yè)改革進(jìn)入新常態(tài)，通信運(yùn)營商劃小營銷單元逐漸成為共識，建立以效益為中心的適應(yīng)性劃小營銷單元績效評價體系，有助于促進(jìn)優(yōu)化資源配置，促使提升劃小營銷單元競爭活力和綜合業(yè)績水平。因此，結(jié)合績效管理理論與通信企業(yè)實(shí)際，不斷完善基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的效益評價的部門績效考核方法，不但牽引劃小營銷單元重點(diǎn)工作方向，而且增加動因類指標(biāo)的考核，有效驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營價值不斷提升，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、劃小營銷單元績效評價體系概述及績效評價的必要性（一）劃小營銷單元績效評價體系的特點(diǎn)1．分級分類評價原則劃小營銷單元的業(yè)務(wù)屬性、資源稟賦和地域特點(diǎn)不同，績效評價體系既要客觀真實(shí)反映效益，又要處理好營銷單元規(guī)模與效益關(guān)聯(lián)度，因此分級分類評價是基本原則：一是劃小營銷單元按業(yè)務(wù)屬性分門別類設(shè)定績效評價指標(biāo)，分為政企與公眾業(yè)務(wù)營銷單元、營銷管理單元與營銷一線單元；二是劃小營銷單元按業(yè)務(wù)規(guī)模分級，以配置相對應(yīng)的資源，便于客觀分類評價利潤率。2．以效益為中心價值導(dǎo)向原則劃小營銷單元設(shè)定收入毛利考核導(dǎo)向的績效評價指標(biāo)，以毛利為導(dǎo)向的績效考核評價指標(biāo)穿透到人，成本資源下沉到人，強(qiáng)化劃小營銷單元管理者的經(jīng)營意識，做實(shí)精細(xì)化營銷，提升運(yùn)營效率。3．動態(tài)預(yù)算資源配置科學(xué)的績效評價體系能夠客觀反映營銷單元的效益，依據(jù)效益評價科學(xué)配置資源，提高資源使用效率，效益與資源產(chǎn)生互動作用，以資源管理精細(xì)化促進(jìn)劃小營銷單元效益最大化。建立動態(tài)預(yù)算資源配置機(jī)制，合理管控營銷活動預(yù)算，管控營銷資源投入使用去向。每季度績效評價時，依據(jù)劃小營銷單元的收入毛利完成情況，對資源配置進(jìn)行清算，完成情況好的加大資源投放，完成差的扣減；成本獲利高的加大，成本倒置的停止投入，及時調(diào)整資源配置，優(yōu)化資源效率。4．績效關(guān)鍵性指標(biāo)與引領(lǐng)性管理指標(biāo)結(jié)合對于通信企業(yè)來講，劃小營銷單元是支撐實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的最小單元，既承擔(dān)著市場營銷職能，又存在與其他部門關(guān)聯(lián)的橫向、縱向的交叉接口職能，如何全面客觀對劃小營銷單元績效評價，合理配置劃小營銷單元的人力資源、營銷資源，是我們面臨著的重要問題。設(shè)計績效關(guān)鍵性指標(biāo)與引領(lǐng)性管理指標(biāo)結(jié)合的績效評價方案，不僅正確推進(jìn)劃小營銷單元的重點(diǎn)工作，而且增強(qiáng)了營銷單元之間的營銷工作協(xié)同性和高效性，避免績效考核與績效管理出現(xiàn)脫節(jié)導(dǎo)致績效關(guān)鍵性指標(biāo)虛化弱化的現(xiàn)象。5．縱向橫向評價結(jié)合在明確績效評價指標(biāo)后，對相應(yīng)績效指標(biāo)的評定，同類的營銷單元縱向評價為主，橫向評價為輔；獨(dú)立項(xiàng)目業(yè)務(wù)類型的營銷單元主要進(jìn)行縱向評價，與其歷史完成評價情況同比?？v向橫向結(jié)合的評價，避免“一刀切”任務(wù)目標(biāo)不合理的情況，破解“鞭打快?！钡睦Ь郑侠砜陀^反映營銷單元的效益完成情況，科學(xué)公平地反映營銷單元的經(jīng)營效能。（二）通信企業(yè)劃小營銷單元績效評價管理的必要性1．有利于合理配置資源客觀的績效評價有利于強(qiáng)化劃小營銷單元效益意識，合理配置及有效利用資源，改變盲目投放營銷資源、重數(shù)量輕質(zhì)量、重收入輕效益的局面，引導(dǎo)營銷組織單元樹立正確的價值導(dǎo)向，不斷提高貫徹新發(fā)展理念能力和水平，提高制度執(zhí)行力和治理能力。通過客觀有效的績效評價，簡化資源投放前審批程序，真正簡政放權(quán)，能夠進(jìn)一步釋放劃小營銷基層單元的自主經(jīng)營活力，同時，有效的激勵和約束機(jī)制不斷推動高質(zhì)量發(fā)展。2．有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)營銷單元管理者個人績效關(guān)聯(lián)劃小營銷單元組織績效評價結(jié)果，月度經(jīng)營分析通報排名，增強(qiáng)了基層營銷單元的工作壓力，部門管理者能夠以績效評價指標(biāo)督促員工完成重點(diǎn)工作任務(wù)，有效聚焦實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營整體目標(biāo)。3．能夠促進(jìn)完善企業(yè)激勵機(jī)制績效評價結(jié)果直接作為劃小營銷單元中層管理人員月度績效、年度績效依據(jù)，管理人員職位晉升、薪酬激勵也是主要參考其組織績效評價結(jié)果，營銷單元管理者越來越重視組織績效結(jié)果，持續(xù)改善組織績效，有力推動形成“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的激勵機(jī)制的完善。二、通信企業(yè)劃小營銷單元績效評價管理的現(xiàn)狀及存在的問題（一）績效評價指標(biāo)設(shè)置不合理劃小營銷單元承擔(dān)的績效評價指標(biāo)設(shè)置結(jié)果、結(jié)構(gòu)、運(yùn)營加上黨建四大類13項(xiàng)指標(biāo)，各類重點(diǎn)工作過程單列作為獎懲指標(biāo)24項(xiàng)，加起來共37項(xiàng)。歷經(jīng)三輪考核指標(biāo)優(yōu)化，根據(jù)收入利潤完成情況、重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展情況以及質(zhì)量、客戶滿意度評價等重點(diǎn)指標(biāo)，設(shè)置考核指標(biāo)為關(guān)鍵業(yè)績、關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵行為三大類11項(xiàng)指標(biāo)，其中關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)占6項(xiàng)，激勵約束指標(biāo)11項(xiàng)，共22項(xiàng)。劃小營銷單元為基層部門，各級管理部門都希望在績效評價中增加本管理部門承接上一級公司的考核評價指標(biāo)，造成績效評價指標(biāo)越設(shè)越多，甚至存在重復(fù)、同類多個指標(biāo)的現(xiàn)象，相對放大細(xì)節(jié)和片面問題，難以客觀全面反映劃小營銷單元的實(shí)際績效。（二）評價結(jié)果滯后，實(shí)效性不足一是評價指標(biāo)中財務(wù)結(jié)果反映對上個月的營銷績效，不能預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，二是自上而下地下達(dá)績效評價指標(biāo)，從總部到省份，由省份到地市，地市再到營銷單元，最終制定的劃小營銷單元承接的績效考核指標(biāo)一般到4月份才明確，評價結(jié)果也隨之滯后一個月才能夠統(tǒng)計通報，無法及時指導(dǎo)管理過程，影響營銷單元后續(xù)營銷計劃制定與實(shí)施。（三）評價計分標(biāo)準(zhǔn)和方法選擇不當(dāng)，評價考核指標(biāo)落空績效評價部門指標(biāo)只是各級管理部門承接上級組織評價指標(biāo)直接疊加，無法細(xì)化到下一層級，計分方法和數(shù)據(jù)來源無法實(shí)現(xiàn)評價，只能選擇全部單元按滿分計分，或者按預(yù)算占比攤分整體公司完成結(jié)果，造成評價考核指標(biāo)落空，甚至因?yàn)檫@樣的指標(biāo)影響整體評價考核結(jié)果的公正性。（四）信息化支撐不足績效評價指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)主要依靠手工記錄、統(tǒng)計及發(fā)布，存在統(tǒng)計工作量大，易出錯，透明度差，無法及時核對查詢的弊端。沒有完全建立基于全面預(yù)算管理的績效評價體系，實(shí)時展示考核結(jié)果和過程數(shù)據(jù)來源于多個信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的信息化平臺，對績效評價的行為導(dǎo)向功能支撐不足。三、改善通訊企業(yè)績效考核的對策（一）優(yōu)化以效益為中心的績效評價體系指標(biāo)劃小營銷單元指標(biāo)的設(shè)置要重點(diǎn)突出，找準(zhǔn)目標(biāo)痛點(diǎn)，要求容易量化，精減績效考核評價指標(biāo)，總體控制在6-8項(xiàng)為宜，太少不足以體現(xiàn)劃小營銷單元主要職責(zé)，太多又容易分散管理者主要工作精力，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)。各部門指標(biāo)目標(biāo)完成難易度要合理，設(shè)定的績效目標(biāo)既不能躺贏，也不能力所不及，應(yīng)相對平衡。在績效評價指標(biāo)制定過程中，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級分解的程序，在上下溝通反饋的基礎(chǔ)上，采取“二上二下”方式溝通形成一致目標(biāo)，最后管理者認(rèn)領(lǐng)收入利潤目標(biāo)，設(shè)定的績效目標(biāo)既不能躺贏，也不能力所不及。（二）加強(qiáng)績效評價結(jié)果反饋溝通，績效評價方案前置制定績效評價指標(biāo)每年末根據(jù)次年度經(jīng)營方針目標(biāo)制定，制定前充分考量總部、省市的溝通時間，預(yù)留相應(yīng)的時間，確保在年初可下達(dá)。執(zhí)行過程中若需根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)際情況調(diào)整，應(yīng)按相應(yīng)的審批流程辦理，保持績效評價方案相對穩(wěn)定性。（三）合理設(shè)定績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價計分方式績效評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價體系要適配，選擇最為適宜的評價計分方式來統(tǒng)計準(zhǔn)確結(jié)果，高質(zhì)量開展績效評價工作，促進(jìn)劃小營銷單元的發(fā)展。借助數(shù)理統(tǒng)計方式來測算一定數(shù)量的數(shù)據(jù)，驗(yàn)證得出績效結(jié)果，不僅僅只是單一的測算與分析，保障績效評價的科學(xué)性，確保績效評價結(jié)果的合理性與準(zhǔn)確性。營銷單元績效指標(biāo)考核結(jié)果作為年度工作改善方向，月度績效評價結(jié)果最好限定在100±10分以內(nèi)，以控制波動幅度，減少振幅不平衡帶來的負(fù)面影響。（四）建設(shè)預(yù)算績效管理一體化平臺首先，建設(shè)預(yù)算績效管理一體化平臺，科學(xué)的、實(shí)時的績效考核數(shù)據(jù)信息化展現(xiàn)，可作為營銷單元管理人員持續(xù)改進(jìn)、輔助決策的依據(jù)，是推動績效評價精細(xì)化管理的必要保障。其次，績效考核系統(tǒng)信息化建設(shè)先對績效考核數(shù)據(jù)來源進(jìn)行梳理，每一個績效評價指標(biāo)都能夠在一體化平臺上找到數(shù)據(jù)與來源明細(xì)，最大限度依托系統(tǒng)信息化平臺，確保評價結(jié)果的公開、公正和高效性。四、結(jié)束語客觀全面績效評價體系，不僅能夠正確評價營銷組織單元效益和營銷組織管理人員的能力，還可以有效調(diào)動員工積極性，為企業(yè)注入新動能，最大化激發(fā)員工內(nèi)生動力。本文圍繞劃小營銷單元績效評價體系的特點(diǎn)、必要性進(jìn)行了深入分析，從劃小營銷單元績效評價工作中