人事考核制度的基本觀點

人事考核制度的基本觀點

一'基本觀點

1考核

所謂考核，是指在普通時間內(nèi)對個人的工作能力和工作成績作出

的判斷。

傳統(tǒng)的勞動人事管理，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡

單的成績記錄對工作情況作出評定，于是，缺乏嚴格、系統(tǒng)、科

學的評定手段，容易造成評定上的失誤。現(xiàn)代勞動人事管理要求

運用正式的評價系統(tǒng)，準確、公正、積極地對管理人員和職工的

工作成績作出考核和評定。勞動人事心理學的一項任務(wù)，就是設(shè)

計和研制這種考核與評定系統(tǒng)。

績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對

員工工作的觀察和評價。考核的目的并不僅是為了獎懲，員工的

調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，

如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標準以期獎懲分明，

同時據(jù)此施行適當?shù)脑诼氂柧?，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這

是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。

人事考評是職工在全部職業(yè)生涯中都要接觸到的問題。職工在企

業(yè)工作中，希翼自己的工作成績患上到企業(yè)的成認，患上到應(yīng)有

的待遇，希翼通過個人努力取患上事業(yè)上的進步，同時也希翼

患上到上級對自己努力方向的指點?？傊?，職工從本質(zhì)上說，

是寄希翼于人事考評工作的。

考核是一項非常細致的工作，必須嚴格按照一定的程序來進行。

第一步，確定考核基礎(chǔ)。應(yīng)清晰地說明對下屬的要求是什么，這

可以從找出工作要項（即構(gòu)成工作的多項活動中的幾項主要活動）

和制訂績效考核的標準入手。

第二步，考核績效實施，并與下屬在考核時面談，一起討論。

第三步，擬定績效考核改進方案，這是考核工作最終的落腳點。

第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績效。

績效考核也稱考績，就是檢查和評定職工對職務(wù)所規(guī)定的職責的

履行程度，以評定其工作成績。

考績的意義不僅是一個企業(yè)對其職工工作績效情況的評估，同樣

也是職工心理上的一種高層次的需求一成就感需要的滿足、職

工需要感到自己完成為了某些工作，要求患上到認可；通過目標考

核，職工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參預(yù)感；通過對職

工本人發(fā)展意識的了解，使職工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的時

機，有一種需要目標導(dǎo)向和參預(yù)的組織歸屬感。所以，考績不

僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵作用。

通過考績也能使企業(yè)了解在實施目標過程中的狀況與企業(yè)人力

資源對目標完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導(dǎo)向。

于是，考績的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程，也

是了解個人發(fā)展意愿，制定企業(yè)培訓方案和為人力資源開辟作準

備的過程。

績效考核是種又費時又不那末令人感到愉快的一種工作，那末為

什么管理還要用它呢?是因為績效考核所能達到的一些目標是別

的工作或者方法所達不到的。

績效考核是利用和開辟組織最重要的資源一企業(yè)員工的關(guān)鍵因

素。績效考核被用來達到不少管理目標。

員工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個方面。根據(jù)不

同的需要，考評時有不同的側(cè)重。

“德”主要包括政治品質(zhì)、思想作風、職業(yè)道德等方面。

“能”主要指工作人員從事本職工作的能力，即分析和解決問題

的能力以及獨立工作的能力等。具體地說，它主要包括學識水平、

工作能力和身體能力等三個方面。

學識水平：它包括文化水平、專業(yè)知識水平、學歷、工作經(jīng)歷等。

工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、方案能力、

組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見

能力、創(chuàng)造能力、表達能力、談判能力等。

身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素。

“勤”就是指勤奮精神。它主要包括積極性、紀律性、責任感、

出勤率四個方面。具體地說，就是：是否具有良好工作態(tài)度、事

業(yè)心、工作責任感和服務(wù)精神；是否肯學肯鉆，任勞任怨；是否

達到規(guī)定的出勤率。

“績”，就是工作人員的實際貢獻，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。

它包括：人員是否按時、按質(zhì)、按量完本錢職工作和規(guī)定的任務(wù)，

在工作中有無突出成績等。

所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工

再也不處于跟著機器轉(zhuǎn)的從屬地位，再也不是機器的支配人。整

個企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心。人不僅在操作意義上，而且在

決定機器運轉(zhuǎn)方式上都支配著機器。人是企業(yè)的中心，這一點

特別集中地體現(xiàn)在企業(yè)人材的作用上。企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營骨

干的一個點子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點子僅用

監(jiān)督的方法，是難以從人頭腦中開辟出來的。為此，不僅需要

企業(yè)有適當?shù)募罘椒?，而且需要企業(yè)員工具有較強的敬業(yè)精

神和企業(yè)責任心。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種

精神和責任心。除此之外，在社會主義制度下，還應(yīng)考評員工

的社會主義覺悟以及相應(yīng)的法律道德意識。所謂能，主要是員

工的專業(yè)技能，也是包括普通能力。企業(yè)考評不同崗位上的員

工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交

往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的

內(nèi)容。對于普通員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，比較

強調(diào)操作能力與創(chuàng)新能力；對于經(jīng)營管理骨干，比較強調(diào)后兩

種。員工的能力，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企業(yè)的貢獻直

接相關(guān)。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取患上的成績

和崗位之外取患上的成績。崗位成績與崗位職責有關(guān)，是員工

成績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責體現(xiàn)為一系列任務(wù)標準

和操作標準，這種標準是要求每一個員工能達到的，達標成績

是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作標準的執(zhí)

行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績不平。除了本職工作之外，

作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如

合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的貢獻，考評時不能

無視。所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方

式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進行的，

一個員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作

工。即使是比較獨立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完

成推銷任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責

任。盡職盡責但完不成任務(wù)，和能完成任務(wù)但不努力，都不是好

的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠

較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)2績效考核的作用

通過招聘、培訓，把符合要求的人員錄用和分配到適宜的工作崗

位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作成績作

出考核和評定，這也是勞動人事部門的一項重要任務(wù)。

工作成績考評涉及管理的各個部門，考評的標準主要通過職務(wù)分

析來制定，并作

為考評工作的基礎(chǔ)。

工作成績考評信息的主要用途之一，是對干部、職工提供反饋，

讓他們了解工作情況，從而改進工作中由于人的原于是產(chǎn)生的缺

陷和不足之處，這就為人員的培訓提供了依據(jù)。因此，考評可以

說是一種診斷手段，通過科學的、公正的、積極可靠的評價，使

人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點。這比消極地指責與批評，效果會好

患上多。

工作成績考核與評定的又一作用，是能夠根據(jù)按勞分配的原則，

用考評結(jié)果確定工資報酬。企業(yè)和單位應(yīng)該盡可能使考評系統(tǒng)與

報酬升降之間有比較直接的關(guān)系，即按照考評結(jié)果斷定工資報酬

的升降幅度，從而充分調(diào)動工作積極性。在實際工作中，可以從

兩個方面運用考評手段：

①在全面調(diào)整工資時，由勞動人事部門對干部、職工的工作實績

進行比較全面的考核與評定，并結(jié)合調(diào)資政策和其他要求（如工

齡、職務(wù)等），確定應(yīng)調(diào)整的工資量。

②在日常工作中，定期進行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。

這種考評已被時常運用。

工作成績考評對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。許多企業(yè)和單

位對新錄用或者選拔的人員實行試用期，讓他們從事幾種工作，

比方在幾個部門或者車間分別干幾個月，承擔不同的工作任務(wù)，

然后對他們的工作實績作出考評，把他們安排到最能取患上好

成績的崗位上去。對于新任用的基層干部，也可以采取試用的

方法，讓他們在不同工作部門鍛煉一段時間，再根據(jù)工作考評

的結(jié)果作一個比較，決定最適合各人能力特長的工作職務(wù)。

工作成績考評還可以作為人員提升與晉級的依據(jù)。固然，工作實

績并非提升的惟一理由，還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗、思想

品質(zhì)以及工作的實際需要等因素。但嚴格地以工作考評結(jié)果作為

提升與晉級的主要依據(jù)，無論從提升后的工作情況，還是群眾的

反映來看，效果都比較好。

因為績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定

企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的

一種有效的管理方法。對員工績效考核，是在工作了一段時期以

后進行的，于是它更能全面地反映人員的實際能力和對某類工作

崗位的適應(yīng)程度。績效考核是以員工為對象，其主要目的在于通

過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)

人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、

職業(yè)技能開辟、激勵、辭退等項工作的科學性，如表2-19所示。

表2-19256個公司的績效考核應(yīng)用情況調(diào)查表

位次考核的功能百分比(%)

1功績增長91

勞績結(jié)果/反饋/工

290

作咨詢

3提升82

4停職或者解職64

5績效潛力62

6替補方案57

7職業(yè)方案52

8調(diào)動50

9人力方案38

10分紅32

11培訓項目開辟與評29

價

12內(nèi)部溝通25

挑選程序有效性標

1316

準

14費用控制7

績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要

途徑。當人力資源部門需要確定新的人員測評指標時，可以用績

效考核的結(jié)果作為工作成效的標準。因此，績效考核可以用來進

行各種人力資源管理研究：設(shè)計有關(guān)人員招收、預(yù)測、錄用、調(diào)

配方面的人力資源管理決策方案；檢驗人力資源管理政策的效

用；制定人力資源開辟的方案等等。

績效考核涉及企業(yè)管理的各個方面、各個部門。首先，考核的標

準要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)，有利于

加強企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作；第二，在考核中，非但要考核個人的

工作實績，而且還要考核集體的、整個企業(yè)的工作成效。因此，

考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作

用。

3績效考核的評價目標

⑴評價目標

績效應(yīng)以完成工作所達到的可接受程度為標準，不宜定患上過高,

也不宜定患上過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，

績效標準應(yīng)使員工有不少時機患上以超過標準并患上到主管的賞

識，也

表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。它應(yīng)由接受考核的

部門或者個人事先與管理者或者主管共同討論后訂立，并允許此

項考核標準，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。

績效考核的目標主要包括開辟雇員的技能、激發(fā)其積極性和提供

績效反饋。因為雇員對績效考核也有投入，因此考核變患上比監(jiān)

督者簡單地填一個表格要費時患上多。

雇員都想知道他們的上司（監(jiān)督者）對他們表現(xiàn)的看法，因此績效

反饋便成為了一項最基本的開辟需要。雇員們想知道他們的表現(xiàn)

是否令人滿意，他們工作的結(jié)果是否令人稱道。在雇員追求他

們的職業(yè)時，不斷地積累組織對他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。

當他患上知對他們將來職業(yè)轉(zhuǎn)移有利的反饋，他們的工作積極

性就提升了。如果運用恰當?shù)脑挘冃Э己丝梢詷O大地滿足和

激勵員工。大體說來，績效考核的目標主要在于兩個方面：開

辟和評價。最通常的建立在績效考核上的決策是報酬，包括績

效增長、雇員分紅和其他報酬方面的增長。對于雇員來說，這

是績效考核的最基本的目標。因此，時常在組織中見到用績效

考核決定報酬增長的績效評價或者績效考察的用語。通?？冃?/p>

考核在兩個方面影響雇員未來的報酬：從短期看，它可以決定

下年度的報酬增長；長期來說，它可能決定哪個雇員將患上到

高報酬的職位。

人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標，因為經(jīng)理和

監(jiān)督者必須就提升、降職、調(diào)動和退職等問題做出決策。過去的

績效考核結(jié)果通常有助于決策哪個雇員最值患上提升或者向別的

好

的工作變動。

績效考核也可用來評估招募、挑選和安排人員。這些職能的有效

性可以部份地通過把雇員的績效評價結(jié)果和他們申請工作時的

測驗結(jié)果進行比較來衡量。例如，管理者可能會發(fā)現(xiàn)在挑選測驗

中患上分大致相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差

不少；因此，這些測驗沒有精確地預(yù)測雇員的行為。據(jù)調(diào)查，績

效考核的評價目標和人力資源管理決策目標是企業(yè)所追求的績

效考核的最主要目標。

績效考核的目的是績效考核程序的開始和基礎(chǔ)，它對績效考核機

構(gòu)及其職責的確定、績效考核內(nèi)容及其標準的確定、績效考核方

法的選擇等具有重要決定作用。如對個人的考核和對部門的考核

的目的是不同的，于是其考核機構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不

同的；同樣是對個人的考核，以培訓為目的的考核和以獎金分配

為目的的考核，其考核的內(nèi)容和方法都不一樣，其考核機構(gòu)的確

定也有區(qū)別。

⑵目標與考核的層次水平

績效是一個比較復(fù)雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。其中之一便是應(yīng)

該對工作的哪些方面作出評估，這是績效考核的層次和分析水平

問題。分析水平是與考核的目的聯(lián)系在一起的，不同的考核目的

決定了應(yīng)該進行何種層次水平的分析。

人力資源管理心理學把績效考核分成五個層次水平：

①企業(yè)組織的成效。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)

量以及整個組織氣氛等。

②部門或者群體的成效。包括部門或者群體的工作效率、事故率、

生產(chǎn)水平和群體氣氛等。

③個人任務(wù)的成效。包括員工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標，如

管理人員的管理效果，計算機應(yīng)用開辟人員完成的程序設(shè)計量和

投入應(yīng)用的項目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈的病人數(shù)量，等等。

④個體行為。這是指個體在完成任務(wù)中所采用的方式或者行為，

如管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式風格，計算機程序員在編制管理系統(tǒng)軟

件時的編程步驟，學校教師的教學方式，等等。

⑤影響個體行為的心理特征。包括個體的態(tài)度、信息、期望、個

性、技能和能力傾向。

在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。例如

人力資源調(diào)配或者晉級方面的決定需要著重對個人成績進行考察，

就應(yīng)該以第③、④層次水平為主，對個人工作任務(wù)成效和行為表

現(xiàn)做出考核；人力資源部門需要采集并發(fā)布工作情況，對員工給

予績效反饋，以便改進工作。

考核的層次水平與考核目的的關(guān)系如表2-20所示。

表2-20考核目的與考核的層次水平

考核目的考核的層次水平

1.晉級、提升、調(diào)配和辭退個人工作結(jié)果，個體行為

2.對員工作出反饋個人工作結(jié)果

3.工作評價（評先進等）：個人、部門工作結(jié)果

集體企業(yè)成效，個人工作成效

4.獎金個人工作結(jié)果，個體行為

5.人員選擇與錄用決策個人行為，個體特征

6.培訓需要的診斷個人行為，個體特征

7.評價培訓效力個人工作結(jié)果，部門工作結(jié)果

8.預(yù)算、人力資源方案、生產(chǎn)

力茶

績效考核的開辟性目標也給雇員們指出了未來工作的努力方向。

這種反饋使雇員認識到了他在過去工作中的長處和缺陷，使他決

定將來要提高哪些方面。雇員們特殊想知道他們怎樣才干提高。

績效考核的設(shè)計應(yīng)利于開辟更優(yōu)秀的雇員，因為績效考核是為了

解決不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計的。

考核結(jié)果會影響雇員訓練和開辟決策。低于通常標準的評價或者

考核結(jié)果會表明雇員某些方面的表現(xiàn)可以通過在崗或者脫產(chǎn)培

訓患上到加強。固然，并非所有的低績效都能通過訓練和開辟

克服的。監(jiān)督必須能把缺乏必要的技能或者能力而導(dǎo)致的不好

的工作表現(xiàn)和由于士氣低或者某種形式的工作不滿而導(dǎo)致的工

作表現(xiàn)差別區(qū)分開。

4績效考核的原則

為了正確而有效地進行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵

循的基本原則，普通有以下幾條：

(1)公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮

考績應(yīng)有的作用。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部門要排除一切干

擾，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作

人員，要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。

企業(yè)的人事考評標準、考評程序和考評責任都應(yīng)當有明確的規(guī)

定，而且在考評中應(yīng)當嚴格遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程

序和對考評責任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當對全體職工公開。這樣

才干使職工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱理解、接

受的態(tài)度。

⑵嚴格原則

考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?，不僅不能全

面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績

的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；

要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

(3)單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直

接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、

適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)

對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當擅自修改。這并不排除間接

上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所

在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取患上一致，更有利于加強

經(jīng)營組織的指揮機能。

⑷結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績

民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的

優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再礪，繼

續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。

另一方面，還有助于防止考績中可能浮現(xiàn)的偏見以及種種誤差，

以保證考核的公平與合理。

(5)結(jié)合獎懲原則

依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有

升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必

須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才干達到考

績的真正目的。

⑹客觀考評的原則

人事考評應(yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行

評價，盡量避免滲入主觀性和感情色采。也就是說，首先要做到

“用事實說話”。考評一定要建立在客觀事實基礎(chǔ)上。其次要做

到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。

(7)反饋的原則

考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考

評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當向被考評者就評語

進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力

的參考意見等等。

⑻差別的原則

考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在

工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，

鼓勵職工的上進心。

除了以上原則之外，對考評承擔者進行充分訓練，使其盡量排除

主觀因素，并能夠?qū)荚u標準有準確的、統(tǒng)一的理解，也是非常

重要的。

5績效考核的特點

員工考評的特點在于，它是由企業(yè)進行的、以企業(yè)的要求為標準、

只對本企業(yè)員工進行的考察和評估。企業(yè)在掌握用員工自主權(quán)的

同時，也就有了對于員工的考察評估權(quán)。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，

員工之所以能成為員工，已是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了

招聘時的考察評估，并達到了聘用的標準。聘用之后的考評，是

員工考評的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當?shù)亟Y(jié)合起來

的重要條件。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點，

就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢恕Ｒ虼?，員工考評是企業(yè)

人事管理的一項時常性工作。如何考評?對誰考評?由企業(yè)根據(jù)經(jīng)

營管理的需要自己決定。考評的標準，也由企業(yè)自身決定。不能

把企業(yè)的員工考評標準與其他考評標準混淆起來。

一個企業(yè)其員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素

質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才干合理地使

用員工和對待員工，使員工患上到公平的待遇。怎么把握員工之

間的差異?考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實反映

員工的情況，起到促進工作的作用，就必須使考核科學化和標準

化。企業(yè)普通都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源

管理的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績方案，董事長與中外方總經(jīng)理

普通都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實施考評工作提出具體的

要求。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間，

專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級

與降級的兩頭對象，逐人分析，細致審核，以作出正確評價。

外商投資企業(yè)考績的特點是：外商投資企業(yè)的人員考績制度化，

使“優(yōu)者”、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達

到管理的高效率。企業(yè)對職工的考核普通同時采用日?？己伺c

年度考核兩種形式。日?？己酥饕刹块T經(jīng)理以上的干部對其下

屬人員進行，普通每月考核一次，其結(jié)果在職工的獎金和浮動

工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進行，

根據(jù)不同的崗位制定不同的標準，從工作能力、勞動態(tài)度、貢

獻大小、出勤情況等方面進行考核，采取評分制，為年終獎、

提薪、提職、培訓等獎勵提供依據(jù)。在外商投資企業(yè)中，一層

制度化的考績程序是：在被考績者進行工人回顧后，由其直接

主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)

理及人力資源部經(jīng)理確認，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與職

工本人履行談話等程序。

二'績效考核的實現(xiàn)

1績效考核程序與評價因素

在規(guī)劃和實施考核體系中，管理者必須決定用哪個程序。其重要

性決不亞于考核的實際內(nèi)容或者考核怎么實施。如果雇員認為績

效考核是輕率地進行的或者管理是草率的，那末他們就不會重

視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用。績效考核

中管理的不統(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核

可能不會被提起訴訟，但是拙劣的績效考核所帶的士氣的降低

和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。

普通來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意

變動考核程序，也不應(yīng)對同樣的雇員采取不同的考核程序。通常

一個完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：績效考核目的確定；確定

績效考核機構(gòu)及其職責；明確績效考核標準和范圍；選擇績效考

核方法；選定績效考核的時機或者時間；組織績效考核；最后是

整理績效考核結(jié)果和進行績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。固然，

一個組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項，

一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考核程序要簡

單患上多，它們可能把程序中的某幾項合并為一項。

(1)組織績效考核

①考核前動員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這

些心理偏差直接影響著考核效果。因此，在考核前應(yīng)有針對性地

宣傳動員。向他們宣傳考核的科學性、目的和意義、考核方法的

合理性及考核的有關(guān)紀律和要求。

②考核方式及地點的選擇?？己朔绞接屑泻头稚煞N。集中考

核就是將考核者集中在某一場所進行考核。分散考核就是在明確

考核要求以后，考核者各自分散對照參照標準進行考核?？己藭r

可根據(jù)實際情況選擇具體的考核方式，有時也可以將兩者結(jié)合起

來使用。

③考核的資料來源?？冃Э己说馁Y料來源主要有三種：客觀數(shù)據(jù)、

人力資源管理資料和評判數(shù)據(jù)。

a客觀數(shù)據(jù)。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)作為

員工工作成效的指標。

b人力資源管理資料?？冃Э己说牧硪环N資料來源，是人力資

源管理數(shù)據(jù)和資料。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率

和遲到情況等。在這些人力資源管理資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)

的最靈敏的指標之一。

c評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛的資料。劍橋

大學的教授們曾經(jīng)對1500多種考核測量標準作過考察，發(fā)現(xiàn)有

60%的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀

評判卻合用于幾乎所有工作職務(wù)。評判數(shù)據(jù)以管理人員（上級）

的評定為主，還包括職工本人的評判、同事的評判以及下屬人員

的評定等。

④考核的具體實施。在確定了考核的時間、地點、方式及獲患上

了資料之后，就可以進行具體考核。具體的考核主要是考核者

根據(jù)

已有的資料和對被考核者的情況的了解，對照考核標準對被考核

者進行考核?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實事求是地填寫考核表。

考核進行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或者專職人員回收,

并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的

心理壓力。

⑵整理績效考核效果

考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實施所獲患上的數(shù)據(jù)進行匯總與

分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進行加工、整理，以患上出

考核結(jié)果的過程。①考核數(shù)據(jù)的匯總與分類。考核數(shù)據(jù)的

匯總與分類，就是將采集上來的不同考核人員對同一被考核者

的考核表進行匯總，然后根據(jù)被考核者的特點，對考核結(jié)果匯

總表進行分類。

②確定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強調(diào)某一考核要

素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或者某一考核者在

所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或者考

核者某一特征的過程。特征值通常用數(shù)字表示，稱為加權(quán)系數(shù)。

加權(quán)能夠通過確定大小不同的權(quán)重，顯示各類人員績效的實際情

況，提高考核的信度和效度。

③考核結(jié)果的計算。在獲患上大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)

計的方法計算考核結(jié)果。計算方法可用算術(shù)平均法和體操打分

數(shù)。④考核結(jié)果的表示方法。

a數(shù)字表示法。這種方法是結(jié)果表示的最基本形式。它是直接

利用考核結(jié)果的分值對被考核者的績效情況進行描述的方式。

b文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果

的方法。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強的直觀性，重點

突出，內(nèi)容集中，具有適當?shù)姆治觥?/p>

C圖線表示法。此方法是通過建立直角坐標系，利用已知數(shù)據(jù)，

描繪出圖線來表示考核結(jié)果的方式。

⑶績效評價

工作績效評價(JobPerformanceAppraisal)有兩個基本目的：

第一，是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓、報酬和紀

律方面的方針與政策；第二，是有助于員工本身的發(fā)展。對人力

資源管理部門來說，有能力比較和評價員工的工作績效這一點是

極其重要的。例如，如果要依據(jù)過去的工作績效而從三個員工中

提拔一人到更高一級的職位上去工作的話，就需要指明這三個員

工中誰有最佳的工作績效。同樣，為匡助員工提高技能和尋求發(fā)

展，了解和記錄員工個人的優(yōu)點和缺點也是十分重要的。

與人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案材

料除了包括本人簡歷(基本情況)等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事

考評資料，包括歷次獎金考評、提薪考評和各種教育訓練課的結(jié)

業(yè)成績等。這些日常的考評資料和記載是決定干部使用和提拔的

決定性因素。使任何職工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務(wù)，就必

須在長期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評資料。這應(yīng)

該是比單項獎金或者其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)職工積極性的有力手

段。

這既需要對個人工作情況進行考核，又需要對各個部門或者班組

的工作進度、企業(yè)與單位的整體任務(wù)完成情況等作出評定；當

人力資源管理培訓工作需要對雇員在工作薄弱環(huán)節(jié)進行專門訓

練與培養(yǎng)時，就可以通過考核進行診斷，不僅考察個體行為，

而且應(yīng)該測定影響個體行為的各種心理特征，從而決定培訓的

具體需要和要求。

目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計算機管理系統(tǒng)和人

事信息庫。它們設(shè)在人事部內(nèi)，企業(yè)所有職工的全部人事管理信

息都分類編碼存入其中，調(diào)用時十分方便迅速。這對于企業(yè)充分

發(fā)掘內(nèi)部人材潛力非常有效。

如果主管已經(jīng)運用工作要項及績效標準，說明了其對員工的要

求。主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標準相

比較即可。整個考核過程大體可包括采集情報、考核類別與尺度

及自我評估三大部份。

①采集情報。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情

報，使考核工作公平正確，否則評估就可能只是依據(jù)含糊的記憶

或者部屬最近的行為、成就來判斷。

②考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。利用以

下四類標準來評估績效，也許是最簡單且最佳的方式a不符合

標準；b符合標準；c超出標準；d表現(xiàn)杰出。有些機構(gòu)

用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超優(yōu)”等字眼；也可用“無法

艙”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。

③自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并非必須的。

在沒有自我評估的情況下，主管先獨立完成考核表，而后再與員

工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的看法。

具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參預(yù)很重要。

可能有些你所知道關(guān)于你的績效的情況，我不知道。我很希翼你

能有時機將這些告訴我，我會子細考慮，再作最后的考核?！?/p>

人員考評中，主要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)

度（積極性）和工作適應(yīng)性。

對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即工作量大?。〝?shù)

量），工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本

職工作中努力改進與提高等創(chuàng)造性成果。如圖3-5-3所示，對這

四個方面的因素，企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評價標準。成績

考評的程序大概如下：

a明確任務(wù)目標標準。在每一考評周期的開始，上級與部下就

任務(wù)目標進行面談商定，作為當期的成績評價標準。

b制定任務(wù)完成方案。按照確認的任務(wù)目標，制定出具體的任

務(wù)完成方案，從質(zhì)、量、教育和改善四個方面落實方案目標。

c進行自我評價。職工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標和任務(wù)完成方案，

對工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進行自我評價（同時也對自己的自

我開辟方案的發(fā)展情況作出自我評價）。

d觀察結(jié)果的反饋。直接上級（考評者）把在工作過程中自己對

部下（被考評者）的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下本人（其中有

工作任務(wù)的完成情況、工作態(tài)度、表現(xiàn)等）與部下的自我評價結(jié)

果相對照，對部下進行指導(dǎo)和教育。

e確定成績考評評語。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填寫

成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成

績考評評語。職工的能力包括三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)

能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力

主要通過適應(yīng)性考察來評價。

通過工作成績評定業(yè)務(wù)能力的通常作法是：觀察過去連續(xù)兩次或

者三次工作成績考評的評語，對于成績相同或者成績上升的情況,

能力評定以工作成績中較好的評語為準，工作態(tài)度包括工作積

極性、熱情、責任感、自我開辟愿望等較抽象的因素。評定這

些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他方法可想。職工的工

作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。由于日本企

業(yè)對各級管理干部的指導(dǎo)教育作用極其重視，調(diào)動部下的積極性,

培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級干部能否患上到晉升的

重要條件，

干部普通對評價下屬的工作態(tài)度比較認真謹慎，以便通過工作態(tài)

度評價來達到促進職工上進心的作用。

2績效考核評價的種類

人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需

要是不現(xiàn)實的。針對不同目的，企業(yè)中實行著不同的考核。下表

是企業(yè)中常見的考核種類及其要點。

企業(yè)內(nèi)人事考評的種類及其特點

考評價因素考評手段實施時期考評對象主要目的

評方法

種

類

獎.瞬?人事考每年數(shù)次全體職工分配獎金

金?工作態(tài)度評表

考

評

提?能力.人事考每年一次全體職工決定提薪

薪.獺評表或者在適額

當

考?工作態(tài)度

時機進行

評

職?職務(wù)熟練度?熟符合評定提升職務(wù)

每年一次

務(wù)評定表資歷者“號”別

或者在適

當

考時機進行（增加職

評務(wù)工資）

調(diào)?能力?能力評每年數(shù)次職務(wù)調(diào)整調(diào)整職務(wù)

配?適應(yīng)性定檔案根據(jù)需要對象

考?適應(yīng)性而定

察考察

晉?能力?晉升推每年數(shù)次符合晉升確定晉升

升.瞬薦書根據(jù)需要資歷，受與否

考?工作態(tài)度.論文總、而定到推薦的

評?適應(yīng)性結(jié)審查晉升對象

,人品?面答

辯

?適應(yīng)性

考察

?考評檔

案

現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下:

⑴獎金分配考核

獎金被看成是從企業(yè)盈利中給職工分成的部份，于是評定合資企

業(yè)獎金的主要依據(jù)是職工對企業(yè)盈利的貢獻度（即工作成績）。工

作成績的評價是企業(yè)人事考核中最基本、最重要的考核，在各種

考核因素中，惟獨工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物

性因素”。要使考核從主觀考核轉(zhuǎn)為客觀考核，只能以工作成績

為基礎(chǔ)。

⑵提薪考核

提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。獎金考核的性質(zhì)是“回顧性”

的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考核的

性質(zhì)是“展望性”的，是估計被考核者下一年度可能發(fā)揮多大作

用以決定未來相應(yīng)的工資水平。估計今后的貢獻度，固然要參照

過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。

⑶業(yè)績考核

業(yè)績考核是對員工的工作效果進行考察和評估，也是企業(yè)往往應(yīng)

用的考核方式，其目的是了解員工對于企業(yè)的工作貢獻，往往與

員工的勞動報酬有關(guān)。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工貢獻形式不

同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一

種是操作性崗位的業(yè)績評估。這種崗位上，工作業(yè)績可以比較直

接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來，因此對于業(yè)績的考核，也就可以通過對

于產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的考核來進行。另一種是開辟性、管理性崗位

的業(yè)績評估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而

體現(xiàn)為某種綜合效益。例如一項新工藝新方法的投入使用，往往

是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者方法要產(chǎn)生經(jīng)濟效益，還

需要通過不少中間環(huán)節(jié)，不能直接歸為某一位員工的成績。管理

者的效益更是如此。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員

分不開，與其他部門的工作也分不開。對這種崗位進行業(yè)績評估，

需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、

評議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。

(4)人事考核

人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進行的綜合考核，其目的在于刻

畫員工的特點，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。人事考核涉及的

內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復(fù)雜，而且比業(yè)績考核復(fù)雜。因為崗

位考核和業(yè)績考核主要是對員工實際情況的考核，而人事考核，

不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有

表現(xiàn)出來的工作潛力。相應(yīng)地，員工考核的費用也較大，通常只

用在對于特殊人材的考核上。

(5)職務(wù)考核

職務(wù)考核分兩個方面：一是考察在本職工作中的熟練程度是否有

提高，以決定是否增加職務(wù)工資。二是考察能力水平和適應(yīng)性，

以決定調(diào)整職務(wù)(調(diào)動工作)。調(diào)整職務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需

要，職務(wù)調(diào)動可能引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出

發(fā)點，有時還需對職務(wù)工資的變化適當賦予補償。

(6)晉升考核

晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關(guān)系著企業(yè)

干部隊伍的形成，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途，歷來為企業(yè)高度重視。

晉升考核也是對職工的全面評價。

我們已經(jīng)講過建立考核機構(gòu)的原則是：考核機構(gòu)應(yīng)與人力資源管

理權(quán)限相一致。進行績效考核必須規(guī)定考核機構(gòu)和考核人員的職

責，以使考核機構(gòu)和人員履行自己的職責，按職責進行考核工作。

考核機構(gòu)和人員的職責有：預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定

考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對象；選擇和

培訓考核人員；培訓被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料，如

崗位標準、工作說明書等確定考核標準體系，界定考核標準的含

義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，

進行考核效果評估等等。

按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不

健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊?。?/p>

第一是多頭考核。不少企業(yè)中，職工的考核評語，每層上級領(lǐng)導(dǎo)

都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，

掌握情況多少不同，對職工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。固然

最終只能以最高一級領(lǐng)導(dǎo)的評語為準，結(jié)果，高級領(lǐng)導(dǎo)容易從個

人感情出發(fā)，直接插足基層活動，而被考核者的直接上級（例如

班組長）則感到自己沒有實權(quán)而喪失責任感。職工也會認為直接

上級沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。這

使患上企業(yè)內(nèi)正常的指揮秩序遭到破壞。

第二是考核協(xié)調(diào)會議。一些企業(yè)在最終確定職工考核評語之前，

往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門的考

核評語，防止浮現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會議實際上往往變成各

部門爭比例，爭名額的吵架會。這樣非但達不到真正的協(xié)調(diào)作用，

還會浮現(xiàn)不顧實際情況，硬性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、差、

劣各占百分之幾），或者名額數(shù)量的結(jié)果。這種會議還將增加各

部門之間的隔閡和對立，以及業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任。

第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到

企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人

根本不可能對每一個職工有詳細了解，他的審批簽字，等于把“

廠長”、“經(jīng)理”的權(quán)威借來使用。這樣做的后果，等于把職工

對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到了最高領(lǐng)導(dǎo)人身上。職工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。

第四是“保密”主義。人事考核，通常都理所固然地被當做“機

密”來對待。

3考核機構(gòu)及職責

績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組：管理人員（上級）、

同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員（用戶等）或者

人力資源部人員。有時候，需要由幾個方面的人共同或者分別

對機同的對象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢。

管理人員（上級）是被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)，他對被考核者承擔直

接管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成為了任務(wù)等工作情況比

較了解，而且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進行考核。

同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考

核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。

具體考核人員由那些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考

核的標準、被考核人的類型。例如，在一項有關(guān)企業(yè)中車庫操作

工人的考核中，目的是通過考核，了解職工績效提高的程度。這

就應(yīng)該以職工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出

的考核。因為這些人最熟悉職工的工作情況，并能作出比較符實

際的判斷。

普通情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具如下條件：①有事

業(yè)心，勇于奮進；②作風正派，辦事公道；③有主見，善于獨立

思量。

考核的機構(gòu)普通是一個組織內(nèi)的評價中心，評價中心是近年來西

方企業(yè)流行的一種評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個

摹擬的工作情景中，采用多種評價技術(shù)，觀察和評價被試者在這

摹擬工作情景下的心理和行為。

美國電報公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開辟了“管理

發(fā)展研究項目”，采用這一方法，對幾百名初級管理人員進行了

評價，然后將評價結(jié)果封存起來。八年以后，即1964年，將當

時的報告拆封并與這八年里的實際升遷情況進行核對。結(jié)果證

明，對被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確

的；在未被提升人員中，有90%在那時就預(yù)測到了。

西方管理學家在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意

挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性惟獨15%；經(jīng)過各級

經(jīng)理層提名推薦的，正確性達到35%；而經(jīng)過評價中心推薦的達

70%o匹茨堡大學職業(yè)研究院的威廉C柏海姆調(diào)查了評價中

心的研究項目后也指出：經(jīng)過中心評價選拔的管理人員比僅憑主

管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。

評價中心的目的是測評被試者是否適宜擔任某項打算委任的工

作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景；同時發(fā)現(xiàn)被試

者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，于是它的測評人員普通

由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和外部的心理學家共同組成，對企業(yè)

擬提拔的管理人員或者選送學習深造的人員進行評選考核。于是

評價中心的實施包括了提名、選拔、培訓的一系列過程，這些

一連

串的步驟組成為了評價中心的實施。關(guān)于評價中心的效果，

西

方管理學家做了大量的調(diào)查、研究，這在本節(jié)開頭我們已作了介

紹，他們一致認為該中心能取患上較好的效果。

例如美國彭尼公司(JCPenney)的評價中心，經(jīng)過三天的評

審以后，每一個候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不

同的表現(xiàn)。

例1：一個不夠理想的經(jīng)理候選人。

B君在整個評價中的表現(xiàn)被認為低于平均水平。有四個評價員認

為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個評價員認為他的表現(xiàn)大大低于

平均水平。

從外表看，B君表現(xiàn)患上沉著，自信而又有條理，似乎超過平均

水平，但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。

此外，在整個練習過程中也能有趣地看到，同事對B君的評價往

往比評價員高，部份原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)患上有自信并

有上級風度。

例2：一個理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。

對C君的評價比起其他候選人來要高患上多。他有40歲了，外

表端正、整潔。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯患上

輕松、機智、對答流利，討人歡喜。他陳述了現(xiàn)實目標的措施,

對工作和公司顯示了極大的關(guān)切。他受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)

了他的動機和內(nèi)驅(qū)力。舉例來說，他在技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每

年還繼續(xù)至少攻讀一門課程，幾乎不管到哪個組織工作，他都

是或者曾經(jīng)是承擔了高級職員的職務(wù)，他的興趣相當廣泛。

在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點不甚滿意。第一點，他

感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解

中的價值。第二，他感到自己花費在文書工作上的時間比起技術(shù)

管理要多患上多。

對C君培訓發(fā)展的建議：

對C君作為服務(wù)中心管理人員候選人的估計遠遠超過平均水平。

在顧問的關(guān)心和指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準備。要作一個

周到的發(fā)展培訓規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸

一些區(qū)域的人員使他理解服務(wù)中心發(fā)布文件的根據(jù)。他需要招聘

接待談訪和評價的經(jīng)驗，但一定要在嚴密的指導(dǎo)下進行，向來要

等到他對接待工作有了領(lǐng)略為止。

考核的依據(jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實性和考核的質(zhì)量，進而關(guān)系到

管理人員的調(diào)動、提拔和晉升。因此考核的依據(jù)對于考核工作來

說是十分重要的。但是不管怎樣，考核不存在絕對的客觀依據(jù)與

絕對客觀的考核結(jié)果。其一是因為管理工作本身就不是可以通過

絕對的量化標準考核的，其二是因為評定管理人員的是人，而人

則不可避免地會帶有一定的主觀性與片面性。特別是對個人品質(zhì)

的評價，不可能不帶有抽象的成份，而各方面的評價的根據(jù)也同

樣含糊不清。例如，考核一個人的開辟精神、合作精神、求實精

神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通

過具體的量化指標表現(xiàn)出來，只能確定一些相對客觀、比較具體

的考核標準供自評和他評使用。盡管如此，在確定考核依據(jù)時還

是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標體系；②考核

標準應(yīng)具體清晰，避免含糊不清、摸棱兩可和使評價者無從答復(fù)；

③使考核標準量化。

考核項目的設(shè)計是一項復(fù)雜的工作，既要考慮到考核標準的全

面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績和個人品質(zhì)，又要考慮到便

于評定者評價以及考核結(jié)果的真實性，因此在設(shè)計考核項目時要

區(qū)分考核內(nèi)容來考慮?？己藭r間的確定包括進行考核時間的

選擇和考核期限的選擇。考核時間除決定于考核目的外，還取決

于企業(yè)的其他管理制度。普通情況下，考核時間要與考核目的和

企業(yè)管理制度相適應(yīng)。定期提薪和獎金分配的績效考核總是定期

進行的，而且與企業(yè)的提薪制度和獎金分配制度也是相適應(yīng)的。

每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，普通應(yīng)在過去一年的年終進

行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪金。每年兩次分配獎金

的企業(yè)，其考核期就要為六個月，分別在年中和年終進行。用于

培訓的考核，可以在員工提出申請時或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降

低

或者是有新的技術(shù)和管理要求時，對員工進行考核，以便發(fā)現(xiàn)要

對

哪些方面進行