【瑞幸人力資源管理調(diào)研報(bào)告（定量論文）9000字】

瑞幸人力資源管理調(diào)研報(bào)告目錄TOC\o"1-2"\h\u1345瑞幸人力資源管理調(diào)研報(bào)告 15040一、瑞幸 18702（一）瑞幸簡(jiǎn)介 14853（二）瑞幸商業(yè)模式 221084（三）瑞幸品牌主張 227503二、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 212242（一）營(yíng)銷思維招聘 213188（二）體驗(yàn)式招聘 330412（三）互聯(lián)網(wǎng) 316140（四）人才戰(zhàn)略 430836（五）組織文化戰(zhàn)略 531856三、問(wèn)卷調(diào)查分析 627606（一）員工工作負(fù)荷程度不同 618374（二）主管是否接受員工建議 68441（三）員工認(rèn)為公司發(fā)展前景如何 719461（四）員工認(rèn)為最需要的培訓(xùn) 828131（五）培訓(xùn)內(nèi)容 92679（六）員工福利 1011428員工福利表 108977四、改進(jìn)措施 116878（一）招聘方面 113177（二）薪資方面 1111876（三）培訓(xùn)方面 128273（四）績(jī)效考核 12摘要：中國(guó)新興咖啡品牌“瑞幸咖啡”在成立僅一年半時(shí)間完成掛牌上市，企業(yè)規(guī)模短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張至一萬(wàn)多名員工、三千家門店，瑞幸咖啡成功背后有哪些人力資源戰(zhàn)略，支撐企業(yè)快速發(fā)展需要，我認(rèn)為瑞幸的發(fā)展是我們可以進(jìn)行研究，瑞幸的人才戰(zhàn)略是優(yōu)秀的。關(guān)鍵詞：瑞幸人力資源制度員工瑞幸（一）瑞幸簡(jiǎn)介瑞幸咖啡（luckincoffee），由原神州優(yōu)車集團(tuán)CEO錢治亞創(chuàng)建的國(guó)內(nèi)新興咖啡品牌，總部位于福建廈門。瑞幸倡導(dǎo)更靈活的購(gòu)買，遍布各商圈寫字樓，可自提可配送，已成為咖啡新零售代表連鎖品牌。2019年5月17日，國(guó)內(nèi)新興咖啡品牌瑞幸咖啡在納斯達(dá)克掛牌上市，公司市值約42億美元，成為中國(guó)第一家上市的咖啡消費(fèi)品牌，成立18個(gè)月瑞幸就登頂敲鐘堪稱史上最快IPO公司，團(tuán)隊(duì)內(nèi)由神州優(yōu)車10人原始團(tuán)隊(duì)迅速擴(kuò)張至一萬(wàn)多名員工規(guī)模，截至2019年底，直營(yíng)門店數(shù)達(dá)到4507家。瑞幸咖啡以“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧睘樵妇?，通過(guò)充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的新零售模式，與各領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商深度合作，致力為客戶提供高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性的產(chǎn)品。瑞幸咖啡的咖啡豆連續(xù)兩年在IIAC國(guó)際咖啡品鑒大賽斬獲金獎(jiǎng)。（二）瑞幸商業(yè)模式瑞幸咖啡是中國(guó)新零售咖啡典型代表，致力于成為中國(guó)領(lǐng)先的高品質(zhì)咖啡品牌和專業(yè)化的咖啡服務(wù)提供商。luckincoffee以優(yōu)選的產(chǎn)品原料、精湛的咖啡工藝，創(chuàng)新的商業(yè)模式，領(lǐng)先的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，努力為廣大消費(fèi)者帶來(lái)更高品質(zhì)的咖啡消費(fèi)新體驗(yàn)，推動(dòng)咖啡文化在中國(guó)的普及和發(fā)展。（三）瑞幸品牌主張luckincoffee相信一個(gè)嶄新時(shí)代的源頭永遠(yuǎn)始于改變，我們以高性價(jià)比改變咖啡消費(fèi)觀念，以規(guī)格原料與制程改變咖啡消費(fèi)品質(zhì)，以新零售模式改變咖啡消費(fèi)體驗(yàn)。luckincoffee面向職場(chǎng)和年輕一代消費(fèi)者，鼓勵(lì)他們充滿自信，突破以往，勇于改變。企業(yè)人力資源現(xiàn)狀瑞幸成長(zhǎng)速度如此之快是我們要去學(xué)習(xí)的，我們應(yīng)該思考為什么瑞幸它的成長(zhǎng)速度如此之快，瑞幸自從誕生以來(lái)，創(chuàng)新快、開店規(guī)?；俣瓤?，閃電戰(zhàn)速度的狂奔讓瑞幸一直處于風(fēng)口浪尖上。從人力資源及組織發(fā)展角度來(lái)看，企業(yè)快速的發(fā)展，必定離不開人才的支撐，在瘋狂增長(zhǎng)背后必定擁有強(qiáng)大的人力資源組織建設(shè)和保障。（一）營(yíng)銷思維招聘目前瑞幸門店運(yùn)營(yíng)端40%以上的員工都是通過(guò)內(nèi)部推薦裂變模式招聘，門店運(yùn)營(yíng)人員對(duì)專業(yè)性要求較低，內(nèi)推發(fā)揮在職員工行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及人脈，通過(guò)微信朋友圈等形式突出瑞幸咖啡的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，通過(guò)咖啡禮品券等激勵(lì)政策加強(qiáng)員工內(nèi)推積極性，裂變內(nèi)推能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)招聘、加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)拉新、營(yíng)銷等文化傳播，并且瑞幸咖啡幾乎不在招聘渠道投放廣告，節(jié)省招聘成本。公司在節(jié)約自己的招聘成本時(shí)，同時(shí)也給了在內(nèi)推員工的福利，在瑞幸有一套內(nèi)部員工推薦的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，員工推薦成功后，會(huì)給予一些獎(jiǎng)勵(lì)。例如瑞幸的“咖啡豆”，可以換購(gòu)公司內(nèi)部商城的任一件帶公司Logo的商品。但其他的企業(yè)就沒(méi)有瑞幸內(nèi)推招聘的方式，這也就是為什么瑞幸可以在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大增強(qiáng)，今年受疫情的影響大多數(shù)的企業(yè)都在這個(gè)特殊的時(shí)期減少了很多的員工，而瑞幸員工并沒(méi)有減少，反而在增加。截止到疫情前夕，瑞幸員工仍在爆炸式增長(zhǎng)，全職員工10000人，兼職員工30000人，瑞幸內(nèi)推式的招聘員工是非常成功的，也是我們可以學(xué)習(xí)的方式，每個(gè)人都會(huì)有朋友、親戚，可以讓你身邊周圍的朋友都加入瑞幸這個(gè)大家庭。體驗(yàn)式招聘瑞幸咖啡全職崗位招聘起步崗位為主管崗位，全公司目前將近有3千名兼職或?qū)嵙?xí)生員工，基層執(zhí)行類專員崗位基本由實(shí)習(xí)生替代，能夠在保障公司擴(kuò)張期人員需求，且實(shí)習(xí)生也降低公司社保等成本支持，與此同時(shí)，為避免野蠻增長(zhǎng)帶來(lái)的人員問(wèn)題，瑞幸咖啡也同樣重視入職前培訓(xùn)，考核候選人的學(xué)習(xí)能力確認(rèn)求職意愿，對(duì)于實(shí)習(xí)生也有相對(duì)完善的導(dǎo)師培養(yǎng)機(jī)制和兩個(gè)階段的實(shí)習(xí)鑒定機(jī)制，確保實(shí)習(xí)生的管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。其實(shí)在第一條的內(nèi)推式的招聘思路就很直接的告訴我們?nèi)鹦以谡衅阜矫婢褪且米钌俚腻X也能擴(kuò)大自己的招聘員工，也正是因?yàn)槿鹦铱Х鹊膬?nèi)推招聘才能引導(dǎo)出新的招聘就是體驗(yàn)式招聘，瑞幸咖啡在疫情期間都能迅速地?cái)U(kuò)張自己的員工隊(duì)伍，這也保證了瑞幸咖啡內(nèi)部員工的升職調(diào)遣都是自己公司內(nèi)部都可以操作的范圍內(nèi)，內(nèi)部晉升是用現(xiàn)有員工去填補(bǔ)原來(lái)更高級(jí)的職位，內(nèi)部晉升的好處就是可以增強(qiáng)員工的士氣，提高員工的積極性，認(rèn)為企業(yè)給他們提供了廣闊的成長(zhǎng)空間，也有助于員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；內(nèi)部晉升也會(huì)促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成，是整個(gè)企業(yè)呈現(xiàn)一個(gè)積極向上的狀態(tài)，通過(guò)內(nèi)部的調(diào)整，員工已經(jīng)對(duì)企業(yè)之間有了熟悉感，可以減少培訓(xùn)成本、招聘成本，這不僅僅是有利于員工更有利于企業(yè)的發(fā)展。（三）互聯(lián)網(wǎng)隨著社會(huì)的進(jìn)步，科技的飛速發(fā)展，也讓互聯(lián)網(wǎng)和我們的生活息息相關(guān)，現(xiàn)在太多新奇的事物都是憑借著互聯(lián)網(wǎng)才能讓人們知道并且了解。而瑞幸就是憑借著互聯(lián)網(wǎng)的的強(qiáng)大的信息傳播來(lái)開始做瑞幸咖啡的業(yè)務(wù)。瑞幸在開設(shè)第一家門店之前，就已經(jīng)搭建起自己的HR中臺(tái)信息化建設(shè)。瑞幸他們與其他的企業(yè)是不同的，其他的企業(yè)是自己發(fā)展慢慢發(fā)展起來(lái)之后才會(huì)去建立一個(gè)自己的平臺(tái)。瑞幸公司的員工有一萬(wàn)多的全職員工，但是非?？鋸埖木褪侨鹦铱偛康娜肆F(tuán)隊(duì)僅僅只有24人，因?yàn)槿鹦以诔闪⒅蹙鸵呀?jīng)創(chuàng)建了自己的HR中臺(tái)系統(tǒng)，所以瑞幸從從招聘渠道簡(jiǎn)歷篩選、邀約面試、人才測(cè)評(píng)、錄用，入職流程，再到入職后的培訓(xùn)、績(jī)效、再鏈接到公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)，瑞幸的全部的流程都是在他創(chuàng)建的系統(tǒng)中完成的，也正是因?yàn)樗南到y(tǒng)的應(yīng)有，可以規(guī)避了因勞動(dòng)合同產(chǎn)生的勞資糾紛風(fēng)險(xiǎn)，而且利用系統(tǒng)簽單的時(shí)間也非常的短很大程度上節(jié)約了時(shí)間，使得整個(gè)公司能更為方便的利用系統(tǒng)信息共享數(shù)據(jù)資源，也滿足了瑞幸上萬(wàn)員工的需求，能夠給予人才各個(gè)階段的信息化數(shù)據(jù)采集及追蹤，為人才發(fā)展提供數(shù)據(jù)埋點(diǎn)。瑞幸咖啡成功之后，在2019年的7月瑞幸咖啡發(fā)布戰(zhàn)略新品小鹿茶，全國(guó)上線后，迅速成為爆款飲品。作為年輕人的活力茶飲，小鹿茶于2019年9月正式宣布品牌獨(dú)立。瑞幸為什么能成功，我個(gè)人認(rèn)為就是瑞幸他一直都是與客戶接軌，了解客戶真正的需求，有的客戶喜歡咖啡，有的客戶喜歡茶類飲品；他就發(fā)布新品小鹿茶與客戶接軌，滿足客戶的需求。在沒(méi)有丟失瑞幸咖啡的客戶下有創(chuàng)造了新的小鹿茶客戶，兩邊都抓好，擴(kuò)大了自己的客戶群體。我們知道瑞幸的人都了解瑞幸倡導(dǎo)更靈活的購(gòu)買，遍布各商圈寫字樓，可自提可配送。可現(xiàn)在瑞幸也不滿足于此，他的目標(biāo)是讓人們能隨時(shí)隨地都能喝到瑞幸咖啡，所以現(xiàn)在瑞幸已經(jīng)開始了無(wú)人咖啡機(jī)的出現(xiàn)，這無(wú)人機(jī)戰(zhàn)略的目的就很明確就是想讓瑞幸咖啡銷售的更方便。讓瑞幸咖啡實(shí)現(xiàn)無(wú)處不在的目的。人才戰(zhàn)略人才發(fā)展體系重視綜合競(jìng)爭(zhēng)力瑞幸咖啡的人才梯隊(duì)建設(shè)有四個(gè)階段：第一梯隊(duì)是副總裁的接班人;第二梯隊(duì)是一級(jí)部門的接班人;第三梯隊(duì)是帶小團(tuán)隊(duì)的核心骨干;第四梯隊(duì)是來(lái)自985/211大學(xué)的管培生，瑞幸比較強(qiáng)調(diào)員工的的學(xué)習(xí)能力，985/211出來(lái)的人并不一定都優(yōu)秀，但大學(xué)至少是個(gè)門檻，通過(guò)高考制度篩出來(lái)的這批人，至少被證明過(guò)是具有較好學(xué)習(xí)能力的。學(xué)習(xí)能力最直接的表現(xiàn)就是院校和成績(jī)。為了提高效率，瑞幸只會(huì)在一批優(yōu)質(zhì)選手中隨手抓一批優(yōu)質(zhì)選手，而不會(huì)在一批普通選手中大海撈針?biāo)频恼規(guī)讉€(gè)種子選手。瑞幸HR在招聘時(shí)候都是圍繞這四個(gè)詞去發(fā)力的：趨勢(shì)，要能透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)；邏輯，你說(shuō)的任何話，都要合乎邏輯，而不能跳出邏輯本身；換位，要有換位思考的能力，要有同理心，不能完全站在本位主義的角度去考慮問(wèn)題；自我，就是你要有自主思考能力，不能人云亦云。可以發(fā)現(xiàn)瑞幸在人才戰(zhàn)略上重點(diǎn)抓兩頭的人才，一方面是一線基層員工采用病毒式擴(kuò)張裂變戰(zhàn)略，并沒(méi)有設(shè)立太多門檻，在核心崗位上重視人才的管理及綜合能力，重點(diǎn)體現(xiàn)在招聘管培生的用人標(biāo)準(zhǔn)注重知名高校候選人邏輯思維、換位思考、獨(dú)立思路及分析決策能力，瑞幸咖啡屬于基于互聯(lián)網(wǎng)的新零售餐飲，所以瑞幸并不單純地信服單一行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)人才，還是傳統(tǒng)餐飲業(yè)人才都需要調(diào)整自己去適應(yīng)瑞幸的新模式，所以用人標(biāo)準(zhǔn)上強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和思維這一創(chuàng)業(yè)公司立足根本，保持人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力?；鶎訂T工瘋狂增長(zhǎng)的背后，有三支柱模型的另類延展使用，為了快速適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展道路，瑞幸咖啡從成立至今經(jīng)過(guò)三次轉(zhuǎn)變，在2019年8月后，HR做了相應(yīng)調(diào)整，瑞幸三支柱聚焦定位在營(yíng)銷、服務(wù)和組織優(yōu)化，主要特征是主動(dòng)營(yíng)銷和數(shù)字化。首先，營(yíng)銷模塊里面包含三塊職能，一是招聘，如果用營(yíng)銷思路來(lái)看，招聘就是拉新用戶。二是伙伴關(guān)系，增強(qiáng)客戶黏性，也是增強(qiáng)伙伴對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和信任度。三是人才發(fā)展，伙伴和企業(yè)共成長(zhǎng)，放到外部客戶，就是客戶和企業(yè)共成長(zhǎng)。其次是服務(wù)，除了薪酬、績(jī)效等各種事務(wù)性工作，還會(huì)有很多生活資訊類服務(wù)。瑞幸公司是雙總部模式，在廈門和北京都有總部，會(huì)有很多人才引進(jìn)和優(yōu)惠政策，HR團(tuán)隊(duì)都會(huì)主動(dòng)找到伙伴溝通需求。最后是組織優(yōu)化和崗位職級(jí)體系。瑞幸的許多員工都是90后，職級(jí)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是很敏感的區(qū)域。瑞幸強(qiáng)調(diào)必須弱化職級(jí)，轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值。這樣可以減少員工與員工之間不必要的內(nèi)耗。因此，在瑞幸的“花名冊(cè)”里，不露出職級(jí)信息。人力資本體系，和人力的成本實(shí)際上是不一樣的。在瑞幸內(nèi)部：主張讓人真的去產(chǎn)生資本的價(jià)值，而不是單純看成本。同樣的人放在不同的企業(yè)中，產(chǎn)生的價(jià)值一定不一樣，因此人力資本必須和業(yè)務(wù)、產(chǎn)品相結(jié)合，不能孤立的看成本。強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值在快速擴(kuò)張時(shí)期企業(yè)，況且瑞幸這樣一家90、00后員工占比較大年輕企業(yè)來(lái)講，對(duì)于新一代的職場(chǎng)員工的管理采用同理心策略，弱化同崗位的職級(jí)階級(jí)差異，薪酬由崗位決定與職級(jí)無(wú)關(guān)，保障每個(gè)崗位上能得到公平公正的待遇，要更多的去強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值。我們了解的企業(yè)都是按照職位來(lái)發(fā)薪酬的，而是按照自己的價(jià)值發(fā)薪酬，讓職工自己能了解自己的價(jià)值，也正是有強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值的出現(xiàn)，可以避免員工直接的惡性競(jìng)爭(zhēng)，減少員工之間的矛盾，和諧的上班環(huán)境才能有更好的價(jià)值產(chǎn)出。重視員工能效不論什么時(shí)候，什么企業(yè)，人才永遠(yuǎn)是最貴的，對(duì)于瑞幸這樣的擴(kuò)張期企業(yè)來(lái)講，人工成本日益增加時(shí)必然的趨勢(shì)，而HR團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)不是單一關(guān)注人工成本的增加，要更應(yīng)該關(guān)注人才產(chǎn)生的價(jià)值或效益，結(jié)合成本關(guān)注人才的投產(chǎn)比或員工能效，才能較為準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)健康狀況。但瑞幸公司講究人性文化，鼓勵(lì)員工自己創(chuàng)造價(jià)值，讓每一位員工的能力發(fā)揮到極限。那HR就需要做到：瑞幸注重提升伙伴的戰(zhàn)斗力，教會(huì)大家在戰(zhàn)場(chǎng)生存。我招來(lái)的每個(gè)伙伴，不是希望他們?nèi)ギ?dāng)炮灰的，而是希望他們真正能夠殺敵，沖鋒在前，帶著團(tuán)隊(duì)往前沖，不只是做簡(jiǎn)單執(zhí)行。我們更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)斗力，而不是執(zhí)行力。組織文化戰(zhàn)略其實(shí)一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀除了他的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)秀和他的領(lǐng)導(dǎo)能力以外，還有他企業(yè)的文化是不可分割的，真正能推進(jìn)人類進(jìn)步的也是文化，所以能推動(dòng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)步的當(dāng)然也可以是文化。優(yōu)秀的文化才能吸引員工的到來(lái)，也正是因?yàn)閮?yōu)秀的文化才會(huì)使得員工和企業(yè)之間保持和諧關(guān)系。瑞幸的核心價(jià)值觀是：平等尊重;高效進(jìn)取;品質(zhì)至上。瑞幸注重的是人性文化，而人性文化的約束就是規(guī)則。瑞幸激勵(lì)員工有兩點(diǎn)：職業(yè)發(fā)展的快速提升，超出預(yù)期的財(cái)富，瑞幸提倡員工自驅(qū)力，并且更重視戰(zhàn)斗力，戰(zhàn)斗力需要員工學(xué)會(huì)思考，學(xué)會(huì)解決問(wèn)題而非簡(jiǎn)單服從執(zhí)行?，F(xiàn)在的社會(huì)已經(jīng)和以前不一樣了，現(xiàn)在的企業(yè)都是注重人性文化，沒(méi)有了曾經(jīng)的狼性文化。現(xiàn)在的瑞幸咖啡已經(jīng)處于平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期，不再是初創(chuàng)期，由重視速度轉(zhuǎn)變?yōu)樗俣扰c質(zhì)量并駕齊驅(qū)，講節(jié)奏，講陣型;與此同時(shí)HR也在變革，從業(yè)務(wù)部門挑選HR，HR中臺(tái)的二期建設(shè)也在不斷調(diào)整中，將擴(kuò)張時(shí)期忽略的人力資源發(fā)展細(xì)節(jié)不斷優(yōu)化調(diào)整，相信以上瑞幸咖啡人力資源戰(zhàn)略選擇能夠給予更多的擴(kuò)張期企業(yè)借鑒與參考。問(wèn)卷調(diào)查分析員工工作負(fù)荷程度不同員工工作的負(fù)荷程度能最直白的說(shuō)明瑞幸公司是否適合員工能夠繼續(xù)發(fā)展，員工本身有一個(gè)健康的身體，所以才能工作。但因?yàn)槌?fù)荷的工作而導(dǎo)致我們身體不好，最終工作也干不上去，生活質(zhì)量也會(huì)下降。所以我們不管是把工作看作是謀生的手段，還是可以為之奮斗的事業(yè)，超負(fù)荷地投入工作，都是難以長(zhǎng)期堅(jiān)持的，都是身體難以承受的。還是那句話:身體是革命的本錢。所以我們不論做任何事情都要量力而行。員工工作負(fù)荷程度表我們可以通過(guò)上面的餅圖看出瑞幸的職工在工作負(fù)荷程度上50%的職工都覺(jué)得工作負(fù)荷程度是適中，有20%的職工選擇了低負(fù)荷和滿負(fù)荷，沒(méi)有職工選擇負(fù)荷程度很低，但還是有10%的職工選擇了超負(fù)荷，雖然選擇人數(shù)不多但還是希望能引起瑞幸企業(yè)上層的注意，還是有很多的地方需要修改，還是要關(guān)注員工的身體健康。主管是否接受員工建議在工作中能直接和員工接觸的就是員工的直屬主管，所以員工的問(wèn)題能直接反映的也只有直屬主管，公司中的直屬主管最好能聽取員工的建議，這樣也就鼓勵(lì)了員工能夠大膽積極的說(shuō)出自己的建議和意見。直屬主管是否聽取建議表我們從上方的圓環(huán)圖也能看出來(lái)現(xiàn)在企業(yè)各類直屬主管的對(duì)員工建議的態(tài)度，雖然企業(yè)一直在倡導(dǎo)我們要聽取員工的建議并做出修改，可是當(dāng)真正發(fā)生的時(shí)候也只有50%的主管愿意聽取員工的心聲并做到，甚至還有5%的主管直接不聽員工的建議。我覺(jué)得這是不應(yīng)該發(fā)生的事情，其實(shí)員工的建議有些時(shí)候是非常關(guān)鍵的，并且這些員工每天都在和客戶有聯(lián)系，他們比起主管會(huì)更加的了解客戶，所以我希望瑞幸能更好的監(jiān)督主管是否聽取員工的建議，在主管聽取了員工建議的同時(shí)也從另一個(gè)方向促進(jìn)了上下級(jí)的關(guān)系，職工們能相處的更融洽。員工認(rèn)為公司發(fā)展前景如何公司前景發(fā)展是否好，是員工選擇他的第一關(guān)鍵因素，要是這家公司沒(méi)有發(fā)展前景，說(shuō)實(shí)話應(yīng)該就沒(méi)有人會(huì)去這家公司，你要有未來(lái)才有人愿意陪著你一起走。員工認(rèn)為瑞幸發(fā)展前景表在從此圖中我們可以很明顯的看出有65%的職工是在意公司的發(fā)展前景如何的，這也證明了員工的發(fā)展與公司前景是有著密切關(guān)系的，正是因?yàn)閱T工對(duì)公司發(fā)展前景的了解才能促使員工對(duì)自己能力的分析，并且對(duì)自己未來(lái)職業(yè)生涯和人生目標(biāo)有一個(gè)明確的定位。也便于員工在自己能力范圍和公司前景之間找一個(gè)平衡點(diǎn)。雖然大部分都有想過(guò)公司的發(fā)展前景如何，但還是有小部分的職工并不在公司的發(fā)展前景，20%的職工認(rèn)為公司前景是老板應(yīng)該操心的事情與自己無(wú)關(guān)，但他們的想法就是錯(cuò)誤的，只有了解了公司前景才能知道自己是否合適這個(gè)公司，是否要繼續(xù)工作。還有15%的員工認(rèn)為做好本職工作即可，不想操心這些事情，這部分員工就沒(méi)有很清晰的知道自己的未來(lái)和公司的前景是不可分割的，只有公司發(fā)展前景可觀，你也才能繼續(xù)上班升職加薪；反之則是要離開公司，另尋他路。員工認(rèn)為最需要的培訓(xùn)最需要的培訓(xùn)表在這個(gè)問(wèn)題中員工選擇最需要培訓(xùn)的服務(wù)知識(shí)技能有35%的認(rèn)可，25%的員工認(rèn)為咖啡的制作才是最需要的培訓(xùn)，同樣擁有20%的是服務(wù)流程和企業(yè)文化，沒(méi)有人認(rèn)可推銷藝術(shù)最需要培訓(xùn)。為什么認(rèn)為服務(wù)知識(shí)技能是最需要的培訓(xùn)呢，可能也是離不開企業(yè)的。畢竟瑞幸是咖啡的銷售，每天都會(huì)遇到不同的客戶，也要有不同的應(yīng)對(duì)方法。所以為了能更好的服務(wù)每一個(gè)顧客，所以員工們認(rèn)為服務(wù)技能的掌握可以更好的應(yīng)對(duì)每天遇到的顧客。瑞幸主打的就是咖啡，所以25%的人選擇咖啡的制作也是為了能熟練的掌握咖啡制作的技巧，這樣也能減少在實(shí)際操作時(shí)候的失誤，也更好的給顧客提高完美的服務(wù)。我認(rèn)為企業(yè)文化也很重要，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所秉持的價(jià)值觀念。企業(yè)文化由三個(gè)層次構(gòu)成：1、表面層的物質(zhì)文化，稱為企業(yè)的“硬文化”。包括廠容、廠貌、機(jī)械設(shè)備，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等。2、中間層次的制度文化，包括領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系以及各項(xiàng)規(guī)章制度和紀(jì)律等。3、核心層的精神文化，稱為“企業(yè)軟文化”。包括各種行為規(guī)范、價(jià)值觀念、企業(yè)的群體意識(shí)、職工素質(zhì)和優(yōu)良傳統(tǒng)等，是企業(yè)文化的核心，被稱為企業(yè)精神。培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容表其實(shí)員工也很在意企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容和時(shí)間，因?yàn)樗麄冞M(jìn)入一個(gè)新的企業(yè)僅僅只能通過(guò)前期的培訓(xùn)來(lái)了解企業(yè)的具體工作，當(dāng)然也有些企業(yè)會(huì)省略該部分的培訓(xùn)直接開始上班，可省略培訓(xùn)步驟會(huì)造成員工進(jìn)入工作的不順，其實(shí)培訓(xùn)過(guò)程也相當(dāng)于是一個(gè)過(guò)渡，讓員工能更好的適應(yīng)自己的工作環(huán)境和自己所需要做的事情。如果企業(yè)能利用好前期的培訓(xùn)時(shí)間讓員工適應(yīng)那就不會(huì)把問(wèn)題引導(dǎo)到正常的工作中。希望各類企業(yè)在前期的培訓(xùn)時(shí)候要考慮的更加全面，能讓員工在培訓(xùn)中學(xué)到知識(shí)并加以利用。員工福利員工福利表福利也是企業(yè)向員工支付薪酬的一種方式，福利和基本工資、獎(jiǎng)金并稱為現(xiàn)代薪酬體系的三大支柱，福利其實(shí)也和工資一樣，在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著重要的作用，也隨著員工福利的發(fā)展，員工福利源自給員工的禮物發(fā)展已經(jīng)慢慢成為了員工用的一項(xiàng)基本權(quán)利。福利其實(shí)也從另一個(gè)層面上看也保障了員工的的權(quán)利，福利已經(jīng)成為企業(yè)吸收和留住優(yōu)秀的人才、激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工工作積極性的一項(xiàng)管理舉措。我國(guó)的員工福利分為法定福利和企業(yè)福利，法定福利最基本的是“五險(xiǎn)一金”，而企業(yè)福利有些會(huì)相同但也有些部分不一樣，企業(yè)福利又分為經(jīng)濟(jì)性福利、工時(shí)性福利、設(shè)施性福利、娛樂(lè)及輔助性福利。當(dāng)然也不是所有的福利要用現(xiàn)金來(lái)體現(xiàn)，非現(xiàn)金福利也被稱為“軟福利”，例如內(nèi)部的培訓(xùn)、聚餐、休假旅游等這些方式都是軟福利的體現(xiàn)?！败浉＠笔瞧髽I(yè)福利的關(guān)鍵，如果能把軟福利運(yùn)用的恰當(dāng)合適，會(huì)緩解職業(yè)壓力，提高員工的工作效率，優(yōu)化公司企業(yè)形象，降低員工流失率，所以企業(yè)有一定的福利是必須的。改進(jìn)措施招聘方面瑞幸的內(nèi)推招聘的方式是成功的，因?yàn)樗麊T工的速度總是在瘋狂的增長(zhǎng)，充分利用了內(nèi)部的資源去發(fā)展新的資源，可以降低招聘的成本和風(fēng)險(xiǎn)，也有利于激勵(lì)提拔員工和其他員工、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，更有利于維系員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，降低流動(dòng)性。不論是什么的招聘方法，他都不是完美無(wú)缺的，他也有一定的缺點(diǎn)，而內(nèi)部的招聘就會(huì)出現(xiàn)思維和行為的定勢(shì)，缺乏創(chuàng)新性，從而使組織喪失活力，內(nèi)推的方式也會(huì)造成“近親繁殖”，也容易引起內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)導(dǎo)致選擇范圍有限，組織中最適合的未必是職位最合適的。所以不論是那種招聘方式，我們都要進(jìn)行選擇和篩選，不能一味地為了減少成本，就選擇不實(shí)用的招聘方式，那他后面產(chǎn)生的問(wèn)題，反而加劇了企業(yè)的麻煩。瑞幸的內(nèi)推招聘僅僅適合與門店的員工，不適用其他的層面，而內(nèi)部晉升都適合，但也要進(jìn)行選擇和篩選，不能一味地晉升，也要選擇合適的人才是最佳。薪資方面瑞幸咖啡師分別有全職員工和兼職員工，雖然同樣都是咖啡師的但還是有一定的區(qū)別。全職員工接受輪班制工作，平均每周工作的時(shí)間是四十小時(shí)，全職員工的薪資是固定薪資。而兼職咖啡就和全職咖啡師不同，兼職員工是計(jì)時(shí)薪資，瑞幸兼職員工的時(shí)薪是24-30元一個(gè)小時(shí)，平均每周工作至二十小時(shí)。也能看出不同的職位上是有不同的薪資待遇，就是為了能更好的對(duì)待員工。除了瑞幸使用的計(jì)時(shí)薪資以外還有計(jì)件薪資和業(yè)績(jī)薪資，當(dāng)然這也是豐富了薪資的各種情況，不同的企業(yè)不同的領(lǐng)域他運(yùn)用的薪資方法是不同的。現(xiàn)在還有一個(gè)部分對(duì)于薪資來(lái)說(shuō)是非常重要的，那就是福利待遇。與我們息息相關(guān)的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等社會(huì)保障都屬于員工福利的范疇。薪酬的構(gòu)成是基本薪酬、績(jī)效薪酬、津貼和補(bǔ)貼、福利和股票股權(quán)。雖然薪酬的構(gòu)成有五個(gè)部分構(gòu)成，但也不是每個(gè)員工的薪酬構(gòu)成都是這五個(gè)部分，例如第五部分的股票股權(quán)不是一般的員工就能獲得的，而是你已經(jīng)是企業(yè)比較重要不能或缺的員工，他會(huì)用這種方式對(duì)你進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，也能留住你。當(dāng)然薪酬也包括精神上的回報(bào)等非物質(zhì)形式的獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬對(duì)企業(yè)和員工雙方而言，具有不同的功能。在員工方面，薪酬具有補(bǔ)償功能、激勵(lì)功能、價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能；對(duì)企業(yè)而言，薪酬具有塑造強(qiáng)化企業(yè)文化、改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效、控制企業(yè)成本的功能。瑞幸對(duì)全職咖啡的工資是固定工資，但他的福利只有軟福利，例如節(jié)日禮品、餐