管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

《管理學(xué)基礎(chǔ)》作業(yè)第一章導(dǎo)論一、填空題1、管理學(xué)是一門（），管理實踐是一門（）。2、管理的載體是（），管理的目的是（）。3、管理者的角色包括（）、（）和（）。4、管理者的技能包括（）、（）和（）。5、管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動的（）和（）的學(xué)科。6、管理的首要職能是（）。二、判斷題1、任何組織都需要管理。2、管理學(xué)既有科學(xué)性，又有藝術(shù)性。3、管理學(xué)是一門不精確的科學(xué)。4、不論何時，同一組織應(yīng)保持一致的道德準(zhǔn)則。5、承擔(dān)社會責(zé)任是企業(yè)的義務(wù)。6、思維技能對組織的高層管理者最為重要。7、管理者出席社區(qū)的集會，參加社會活動，是扮演企業(yè)家的角色。三、單項選擇題1、管理對象是指組織中的（）。A人員B技術(shù)C設(shè)備等資產(chǎn)D人、財、物、信息等一切資源2、管理者是指（）。A組織的高層領(lǐng)導(dǎo)B組織的中層領(lǐng)導(dǎo)C從事管理活動的人員D組織的所有員工3、管理者平息客戶的怒氣，對員工的爭端進(jìn)行調(diào)解，扮演著（）角色。A代表人B組織聯(lián)絡(luò)者C故障排除者D談判者4、基層管理者所需的技能中，最重要的是（）。A技術(shù)技能B人際技能C組織技能D思維技能5、管理的重要性不體現(xiàn)在（）。A任何集體活動都需要管理B管理是現(xiàn)代生產(chǎn)要素之一C管理是一門硬科學(xué)D管理是決定組織競爭力的重要因素四、簡答題1、管理有哪些基本的職能？2、為提高管理的有效性，管理者應(yīng)具備哪些技能？3、管理學(xué)具有哪些特性？4、管理環(huán)境包括哪些方面？五、論述題結(jié)合實踐談?wù)劰芾淼闹匾?。第二章管理思想與理論的發(fā)展一、填空題1、管理思想與理論的發(fā)展可以劃分為三個階段，即（）、（）和（）。2、（）提出了“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，認(rèn)為勞動分工可以大大提高生產(chǎn)效率，勞動分工需要合理組織，即管理。3、1911年，《科學(xué)管理原理》一書出版，標(biāo)志著科學(xué)管理理論正式誕生，同時確定了泰勒的（）的地位。4、管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是（），代表人物有（）和奧唐納爾。5、決策學(xué)派的主要代表人是（），該學(xué)派認(rèn)為管理的關(guān)鍵是（）。6、法約爾認(rèn)為，任何企業(yè)都有六種基本活動，即（）、（）、（）、（）、（）和管理活動。二、判斷題1、科學(xué)管理最明顯的局限性是認(rèn)為工人是“社會人”。2、泰勒在歷史上第一次將管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)，科學(xué)管理理論的出現(xiàn)標(biāo)志著管理學(xué)作為一門獨立的科學(xué)開始形成。3、統(tǒng)一指揮是指為達(dá)到同一目標(biāo)的所有活動，只能在一個領(lǐng)導(dǎo)和一個計劃下進(jìn)行。4、霍桑試驗主要研究外部因素與工人勞動生產(chǎn)率的關(guān)系。5、群體行為學(xué)派最早的代表人物是梅奧，該學(xué)派關(guān)心人在群體中的行為，重點研究組織中的個體行為。6、非正式組織對企業(yè)來說是有利的，管理者應(yīng)重視非正式組織的作用，在正式組織和非正式組織之間取得平衡。7、羅伯特·歐文認(rèn)為人是環(huán)境的產(chǎn)物，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對人的關(guān)心，被稱為“人事管理之父”。三、單項選擇題1、中國古代的萬里長城是（）思想的實踐典范。A系統(tǒng)管理B科學(xué)管理C一般管理D組織管理2、（）認(rèn)為勞動分工可以提高生產(chǎn)率，對專業(yè)化進(jìn)行了深入研究。A詹姆斯·斯圖亞特B亞當(dāng)·斯密C查爾斯·巴貝奇D羅伯特·歐文3、泰勒科學(xué)管理的研究是以（）為中心展開的。A分配制度B生產(chǎn)效率C組織結(jié)構(gòu)D人際關(guān)系4、以法約爾的觀點，勞動分工原則（）。A僅適用于技術(shù)工作B不僅適用技術(shù)工作，也適用于管理工作C分工越細(xì)越好D分工越粗越好5、梅奧認(rèn)為工人是（）。A經(jīng)濟(jì)人B自我實現(xiàn)人C復(fù)雜人D社會人6、人際關(guān)系學(xué)派的代表不包括（）。A馬斯洛的需要層次論，B赫茨伯格的雙因素論C布萊克和莫頓的管理方格理論D卡斯特的管理系統(tǒng)論四、簡答題1、泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么？2、如何評價法約爾的一般管理理論？3、簡述梅奧人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容。4、現(xiàn)代管理理論包括哪些主要的學(xué)派？五、論述題法約爾認(rèn)為管理的一般原則包括哪些方面？第三章計劃一、填空題1、名詞意義的計劃是指計劃行動的結(jié)果文件，包括：組織使命或目的、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、（）、（）、（）和預(yù)算等具體形式。2、按照計劃的時間跨度，可將計劃分為（）、（）和（）。3、按照計劃制定者的層次，可將計劃分為（）、（）和（）。4、按照計劃的對象，可將計劃分為（）、（）和（）。5、按計劃要解決的問題的重復(fù)程度，可將計劃分為（）和（）。6、從管理的角度看，目標(biāo)具有（）、（）和（）的特性。二、判斷題1、計劃是管理職能中的首要職能。2、計劃是管理者預(yù)測未來、確定目標(biāo)、制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動方針與方案的過程。3、計劃的時效性是指組織計劃應(yīng)以最小的投入實現(xiàn)組織目標(biāo)。4、計劃存在于一切組織活動之中。5、綜合計劃一定是長期計劃，不可能是短期計劃6、項目計劃可能是綜合計劃，也可能是專業(yè)計劃。7、目標(biāo)管理是自我管理的制度與方法。8、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、市場開拓計劃屬于綜合性計劃。三、單項選擇題1、戰(zhàn)略計劃是組織的（）制定的。A高層管理者B中層管理者C基層管理者D各層次管理者2、使計劃數(shù)字化的工作是（）。A規(guī)劃B決策C預(yù)測D預(yù)算3、計劃是控制的（）。A紐帶B保證C前提D展開4、計劃工作的核心是（）。A確定目標(biāo)B分析機(jī)會C確定方案D確定前提5、下面陳述正確的是（）。A計劃層次越高，其內(nèi)容越明確具體B計劃層次越高，其內(nèi)容越抽象籠統(tǒng)C各層次的計劃都應(yīng)明確具體D各層次的計劃都應(yīng)抽象籠統(tǒng)6、下面陳述正確的是（）。A作業(yè)計劃時間跨度大，涉及范圍廣B作業(yè)計劃時間跨度大，涉及范圍窄C戰(zhàn)略計劃時間跨度小，涉及范圍廣D戰(zhàn)略計劃時間跨度大，涉及范圍廣四、簡答題1、計劃工作包括哪些方面的內(nèi)容？2、計劃的性質(zhì)有哪些？3、計劃的重要性體現(xiàn)在哪些方面？4、簡述計劃工作的過程。五、論述題試論述目標(biāo)管理的一般過程。第四章組織一、填空題1、按規(guī)模，可將組織分為（）、（）和（）。2、按組織目的，可將組織分為（）和（）。3、劃分部門的基本方法有（）、（）、（）、（）和（）。4、庫爾特·盧恩被稱為“變革之父”，他提出了組織變革的三階段是（）、（）和（）。5、按照變革重點，可將組織變革劃分為（）、（）和（）。6、在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，有兩套管理體系，一是（）系，二是（）系。二、判斷題1、組織設(shè)計應(yīng)達(dá)到整體大于部分之和的目的。2、當(dāng)組織的規(guī)模既定時，管理幅度隨管理層次的增加而增大。3、非正式組織可以單獨存在，也可存在于正式組織中。4、有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織，是一種松散結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要快速做出調(diào)整，具有低正規(guī)化和分權(quán)化的特征。5、職能制的優(yōu)點是命令統(tǒng)一、職責(zé)分明。6、事業(yè)部制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。7、矩陣制適用于企業(yè)規(guī)模較大、外部環(huán)境復(fù)雜多變的情況。三、單項選擇題1、下面關(guān)于有機(jī)式組織敘述正確的是（）。A有機(jī)式組織比機(jī)械式組織標(biāo)準(zhǔn)化更高B有機(jī)式組織是一種松散的結(jié)構(gòu)C有機(jī)式組織按照傳統(tǒng)組織原則設(shè)計D有機(jī)式組織的管理幅度較小2、某企業(yè)設(shè)有電腦部、空調(diào)部、冰箱部、電視機(jī)部，這是按照（）部門化。A職能B顧客C產(chǎn)品D區(qū)域3、某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長一人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。此廠長的管理幅度是（）人。A4B7C22D234、D公司由張三和王四合伙注冊經(jīng)營，公司沒有招聘任何員工，兩個人既是經(jīng)理又是員工。你認(rèn)為該公司（）。A目前是一個非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將成為一個正式組織B只是一個正式組織，公司內(nèi)部不會有非正式組織C是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也可能存在非正式組織D是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也一定存在非正式組織5、某公司下屬分公司的會計科長一方面向分公司經(jīng)理報告工作，另一方面又要遵守由總公司財務(wù)經(jīng)理制定的會計規(guī)章。請問，會計科長的直接主管應(yīng)該是（）。A分公司經(jīng)理B總公司財務(wù)經(jīng)理C總公司總經(jīng)理D總公司經(jīng)理和分公司經(jīng)理6、在直線職能制中，（）。A職能人員可以對下級發(fā)號施令B直線人員可以對下級發(fā)號施令C直線人員不可以對下級發(fā)號施令D職能人員和直線人員都可以對下級發(fā)號施令四、簡答題1、組織的一般特征是什么？2、組織設(shè)計的原則有哪些？3、舉例說明劃分部門的基本方法有哪些？4、設(shè)計管理幅度要考慮哪些因素？5、事業(yè)部制的優(yōu)點和缺點是什么？五、論述題請論述組織設(shè)計的一般步驟。第五章領(lǐng)導(dǎo)一、填空題1、領(lǐng)導(dǎo)活動包括（）和（）兩個方面。2、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自兩個方面：一是來自（）的權(quán)力，二是來自（）的權(quán)力。3、領(lǐng)導(dǎo)者的作用有（）、（）和（）。4、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論又稱為領(lǐng)導(dǎo)情景理論，是在（）理論和（）理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。5、決策是指為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，在多個可行的行動方案中選擇一個（）方案的過程。6、有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備的素質(zhì)包括（）、（）、（）和身體素質(zhì)。二、判斷題1、領(lǐng)導(dǎo)是一種活動，也是一種藝術(shù)。2、權(quán)力是對他人能夠產(chǎn)生影響的能力，權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的唯一要素。3、復(fù)雜人假設(shè)的管理方式是了解不同人的需要，認(rèn)識個別差異，并采用隨機(jī)而變的管理方式與手段。4、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論主要是通過研究領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征，來分析什么樣的人能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。5、在任何情況下，決策都要求在多方案中選擇最優(yōu)的方案。6、Y理論認(rèn)為人生來并不厭惡工作，要求工作是人的本能。7、只要能掌握管理理論，就能成為一個有效的管理者。三、單項選擇題1、俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)在工作中主要表現(xiàn)出（）。A注重良好的氣氛，關(guān)心職工的生活，較少注意工作效率的提高B在注重良好的氣氛和關(guān)心職工生活的同時，也非常注意工作效率的提高C不大注重良好的氣氛，卻非常注意工作效率的提高D既不注重良好的氣氛，也不注意工作效率的提高2、在管理方格理論中，確定管理風(fēng)格的兩個因素是（）。A關(guān)懷和定規(guī)B關(guān)系行為和任務(wù)行為C獨裁和民主D對工作的關(guān)心和對人的關(guān)心3、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，（）應(yīng)采用低關(guān)系、低工作的領(lǐng)導(dǎo)方式。A剛進(jìn)公司的新員工B一般的員工C已進(jìn)入企業(yè)兩年的大學(xué)生D專業(yè)上很有造詣的老專家4、通常所說的領(lǐng)導(dǎo)“拍板”，是指（）。A決策的過程B決策解決的某個問題C決策中的一個步驟D決策的一種方法5、（）假設(shè)認(rèn)為人的需要是多元化的，人在同一時期會有多種的需要和動機(jī)。A經(jīng)濟(jì)人B社會人C自我實現(xiàn)人D復(fù)雜人6、根據(jù)費德勒的觀點，個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反映了個人的人格特性，因此（）。A固定不變B隨時改變C具有一定彈性D隨環(huán)境而變化四、簡答題1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括哪些方面？2、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要內(nèi)容及其管理方式是什么？3、簡述管理方格理論的主要內(nèi)容。4、簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容。五、論述題試論述弗雷德·費德勒提出的有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。第六章激勵一、填空題1、激勵的心理基礎(chǔ)是（）和（）。2、按激勵的內(nèi)容，可將之劃分為（）和（）。3、按激勵的性質(zhì)，給予獎勵是（），給予懲罰是（）。4、同一時期可能存在幾種需要，但有一種需要占主導(dǎo)支配的地位，這種需要稱為（）。5、決定激勵力（行為動機(jī)）的因素有兩個，即（）和（）。6、早期的綜合激勵理論由心理學(xué)家勒溫提出，叫場動力論。其主要內(nèi)容是：個人行為的向量取決于（）和（）的乘積。二、判斷題1、激勵的效用特征是滿足員工的某種需要。2、缺乏產(chǎn)生需要，需要引起動機(jī)，動機(jī)支配行為，行為指向目標(biāo)。3、內(nèi)激勵源于對任務(wù)完成所帶來的報酬與獎勵。4、人有五個層次的需要，從高到低依次是生理需要、安全需要、社會（交往）需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要。5、激勵因素是指與工作內(nèi)容與特點有關(guān)的因素，包括工作成就、同事關(guān)系、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、發(fā)展與晉升、個人成長等六個方面。6、期望理論是應(yīng)用最廣泛的激勵理論。7、挫折是指個體從事某種活動時，由于某種原因而使其需要和動機(jī)得不到滿足的情緒狀態(tài)。8、物質(zhì)利益激勵包括工資、獎金、福利、榮譽等。三、單項選擇題1、激勵理論可以分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和（）激勵理論。A期望型B狀態(tài)型C成就型D強(qiáng)化型2、需要層次理論認(rèn)為，人的最低層次需要是（）。A生理需要B安全需要C尊重需要D自我實現(xiàn)需要3、屬于狀態(tài)型激勵理論的是（）。A強(qiáng)化理論B雙因素理論C期望理論D挫折理論4、期望理論認(rèn)為（）。A激勵與期望值和效價的大小成正比B激勵與期望值和效價的大小成反比C激勵與期望值成正比，與效價成反比D激勵與期望值成反比，與效價成正比5、（）不屬于激勵因素。A責(zé)任感B晉升C工資D工作挑戰(zhàn)性6、強(qiáng)化理論認(rèn)為，（）。A人的行為結(jié)果對自己有利時，這種行為可以重復(fù)出現(xiàn)B人的行為受到外部環(huán)境的影響C人的行為結(jié)果對自己不利時，這種行為會自動終止D人的行為受到內(nèi)心活動的影響四、簡答題1、雙因素理論的主要內(nèi)容是什么？2、期望理論的主要內(nèi)容是什么？3、強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容有哪些？4、公平理論的主要內(nèi)容有哪些？5、激勵的基本原則有哪些？五、論述題論述馬斯洛的需要層次理論。第七章協(xié)調(diào)一、填空題1、按照團(tuán)體組成的目的，可將團(tuán)體分為（）和()。2、團(tuán)體的作用體現(xiàn)在保證（）的實現(xiàn)和滿足（）的需要。3、按照沖突的性質(zhì)，可將之劃分為（）和（）。4、沖突產(chǎn)生的根源有三個，即（）、（）和（）。5、按溝通的反饋性，可將之劃分為（）和（）。6、按溝通的渠道性質(zhì)，可將之劃分為（）和（）。二、判斷題1、參照團(tuán)體不一定是人們所在的團(tuán)體。2、非正式團(tuán)體的存在會抵制正式團(tuán)體，阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。3、在組織中，沖突有百害而無一利，管理者應(yīng)盡量避免沖突的出現(xiàn)。4、產(chǎn)生沖突的最根本原因是存在不同的個體利益。5、個性特征和個性傾向形成的溝通困難，屬于客觀阻礙。6、人際關(guān)系是社會關(guān)系的表現(xiàn)形式，受到社會關(guān)系的制約。7、目標(biāo)是否一致是決定人際關(guān)系好壞的首要前提。三、單項選擇題1、下列團(tuán)體中屬于非正式團(tuán)體的是（）。A工廠的車間B公司的科室C學(xué)校的班級D社區(qū)的自衛(wèi)隊2、團(tuán)體對個人行為的影響不包括（）。A創(chuàng)新B規(guī)范C從眾D助長3、下列各種溝通屬于單向溝通的是（）。A交談B報告C協(xié)商D會談4、沖突產(chǎn)生的原因不包括（）。A稀缺性資源的爭奪B認(rèn)識和知覺的差異C強(qiáng)調(diào)工作的相互依存性D信息缺乏和溝通不足5、（）是指區(qū)別于他人的獨特心理特征。A個性B目標(biāo)C知覺D能力6、信息發(fā)送過程中產(chǎn)生的障礙被稱為（）。A心理阻礙B結(jié)構(gòu)阻礙C距離阻礙D過濾阻礙四、簡答題1、團(tuán)體對個人行為有何影響？2、沖突產(chǎn)生的原因和條件是什么？3、溝通的主要技巧有哪些？4、影響人際關(guān)系的因素有哪些？五、論述題結(jié)合你的實際情況論述溝通的障礙。第八章控制一、填空題1、按控制的時機(jī)，可將控制分為（）、（）和（）。2、按控制的方式，可將控制分為（）、（）和（）。3、按控制的手段，可將控制分為（）和（）。4、制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法有（）、（）和（）。5、有效控制的原則有（）、（）、（）和（）。6、預(yù)算是（）的計劃，是用數(shù)字表示的組織在未來某一時期的預(yù)計結(jié)果，預(yù)算是使用最（）的控制方法。二、判斷題1、計劃是控制的前提，沒有計劃就沒有控制。2、控制是為了保證計劃的實現(xiàn)，所以計劃就是控制標(biāo)準(zhǔn)。3、控制過程是管理人員對下屬行為進(jìn)行監(jiān)督的過程。4、對計劃執(zhí)行中發(fā)生的任何偏差都應(yīng)及時采取矯正措施。5、預(yù)算是使用最廣泛的控制方法。6、實地視察法是最古老、最直接的控制方法。7、彈性控制是指控制的范圍、程度和頻率要恰到好處。三、單項選擇題1、企業(yè)為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在工人上崗之前進(jìn)行工作態(tài)度和工作技能的培訓(xùn)，這種質(zhì)量控制方法屬于（）。A前饋控制B同期控制C過程控制D反饋控制2、企業(yè)為了提高服務(wù)質(zhì)量，要求領(lǐng)班嚴(yán)密監(jiān)督服務(wù)人員的行為，并協(xié)助處理棘手問題。這種控制方式不屬于（）。A直接控制B間接控制C現(xiàn)場控制D正式組織控制3、關(guān)于控制標(biāo)準(zhǔn)的建立，不對的說法是（）。A標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實際情況B標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實施成本C標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮可行程度D標(biāo)準(zhǔn)越高越好4、要保證控制系統(tǒng)的有效性，必須做到適度控制，即應(yīng)（）。A盡可能少控制B盡可能多控制C重視客觀性D重視重點控制5、預(yù)算不是（）。A數(shù)字化的一種計劃B生產(chǎn)作業(yè)控制的主要方法C使用最廣泛的管理控制方法D企業(yè)與政府部門常用的控制手段6、建立預(yù)警系統(tǒng)是（）控制的好方法。A適度B客觀C適時D彈性四、簡答題1、簡述控制的含義。2、控制的必要性體現(xiàn)在哪些方面？3、有效控制的原則是什么？4、控制的主要方法有哪些？五、論述題請論述控制的一般過程。案例分析題案例一巴恩斯醫(yī)院10月的一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”（1）在這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？（2）如果你是院長，你將如何處理？案例二蘇南機(jī)械有限公司蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國家作出過很大的貢獻(xiàn)。20世紀(jì)80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家有關(guān)部委的考核，公司各項指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受“三角債”的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進(jìn)行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達(dá)包括價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進(jìn)行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處，以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進(jìn)銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。與此同時，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達(dá)到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達(dá)到了500多萬美元，看來完成預(yù)定的計劃是不成問題的。成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進(jìn)出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對進(jìn)出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收購，這樣既控制價格、質(zhì)量，又能及時交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。公司對進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷員隊伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都"發(fā)"了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因為他們是業(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強(qiáng)溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。請問：為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？案例三山花煤礦山花煤礦是一個年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中管理干部458人。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。因此，上級主管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。在15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個“分配安全獎金”會議。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：“我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開的。獎金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案?！蓖蹩崎L說：“獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均?！痹V長接著說：“就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。”主管生產(chǎn)的馮副礦長說：“我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！卑矙z科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。”陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務(wù)科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，“今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次。要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個方案我看今天就這么定了，請財務(wù)科盡快把獎金發(fā)下去，散會?！豹劷鸢l(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜樱矙z維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，“我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧?！边€有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎?！币欢螘r間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。思考題：請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。案例四哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的"親密無間"會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。討論：這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？案例五喬森家具公司五年目標(biāo)喬森家具公司是喬森先生在20世紀(jì)80年代中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自90年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1995年，喬森退休，他的兒子喬林繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到2000年，公司臥室家具方面的銷售量比1990年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo)喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。2000年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理喬林先生主持。喬林先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此