管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

《管理學(xué)基礎(chǔ)》作業(yè)第一章導(dǎo)論一、填空題1、管理學(xué)是一門（），管理實(shí)踐是一門（）。2、管理的載體是（），管理的目的是（）。3、管理者的角色包括（）、（）和（）。4、管理者的技能包括（）、（）和（）。5、管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動(dòng)的（）和（）的學(xué)科。6、管理的首要職能是（）。二、判斷題1、任何組織都需要管理。2、管理學(xué)既有科學(xué)性，又有藝術(shù)性。3、管理學(xué)是一門不精確的科學(xué)。4、不論何時(shí)，同一組織應(yīng)保持一致的道德準(zhǔn)則。5、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的義務(wù)。6、思維技能對(duì)組織的高層管理者最為重要。7、管理者出席社區(qū)的集會(huì)，參加社會(huì)活動(dòng)，是扮演企業(yè)家的角色。三、單項(xiàng)選擇題1、管理對(duì)象是指組織中的（）。A人員B技術(shù)C設(shè)備等資產(chǎn)D人、財(cái)、物、信息等一切資源2、管理者是指（）。A組織的高層領(lǐng)導(dǎo)B組織的中層領(lǐng)導(dǎo)C從事管理活動(dòng)的人員D組織的所有員工3、管理者平息客戶的怒氣，對(duì)員工的爭(zhēng)端進(jìn)行調(diào)解，扮演著（）角色。A代表人B組織聯(lián)絡(luò)者C故障排除者D談判者4、基層管理者所需的技能中，最重要的是（）。A技術(shù)技能B人際技能C組織技能D思維技能5、管理的重要性不體現(xiàn)在（）。A任何集體活動(dòng)都需要管理B管理是現(xiàn)代生產(chǎn)要素之一C管理是一門硬科學(xué)D管理是決定組織競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素四、簡(jiǎn)答題1、管理有哪些基本的職能？2、為提高管理的有效性，管理者應(yīng)具備哪些技能？3、管理學(xué)具有哪些特性？4、管理環(huán)境包括哪些方面？五、論述題結(jié)合實(shí)踐談?wù)劰芾淼闹匾浴５诙鹿芾硭枷肱c理論的發(fā)展一、填空題1、管理思想與理論的發(fā)展可以劃分為三個(gè)階段，即（）、（）和（）。2、（）提出了“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，認(rèn)為勞動(dòng)分工可以大大提高生產(chǎn)效率，勞動(dòng)分工需要合理組織，即管理。3、1911年，《科學(xué)管理原理》一書出版，標(biāo)志著科學(xué)管理理論正式誕生，同時(shí)確定了泰勒的（）的地位。4、管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是（），代表人物有（）和奧唐納爾。5、決策學(xué)派的主要代表人是（），該學(xué)派認(rèn)為管理的關(guān)鍵是（）。6、法約爾認(rèn)為，任何企業(yè)都有六種基本活動(dòng)，即（）、（）、（）、（）、（）和管理活動(dòng)。二、判斷題1、科學(xué)管理最明顯的局限性是認(rèn)為工人是“社會(huì)人”。2、泰勒在歷史上第一次將管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，科學(xué)管理理論的出現(xiàn)標(biāo)志著管理學(xué)作為一門獨(dú)立的科學(xué)開始形成。3、統(tǒng)一指揮是指為達(dá)到同一目標(biāo)的所有活動(dòng)，只能在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)計(jì)劃下進(jìn)行。4、霍桑試驗(yàn)主要研究外部因素與工人勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)系。5、群體行為學(xué)派最早的代表人物是梅奧，該學(xué)派關(guān)心人在群體中的行為，重點(diǎn)研究組織中的個(gè)體行為。6、非正式組織對(duì)企業(yè)來說是有利的，管理者應(yīng)重視非正式組織的作用，在正式組織和非正式組織之間取得平衡。7、羅伯特·歐文認(rèn)為人是環(huán)境的產(chǎn)物，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)人的關(guān)心，被稱為“人事管理之父”。三、單項(xiàng)選擇題1、中國(guó)古代的萬里長(zhǎng)城是（）思想的實(shí)踐典范。A系統(tǒng)管理B科學(xué)管理C一般管理D組織管理2、（）認(rèn)為勞動(dòng)分工可以提高生產(chǎn)率，對(duì)專業(yè)化進(jìn)行了深入研究。A詹姆斯·斯圖亞特B亞當(dāng)·斯密C查爾斯·巴貝奇D羅伯特·歐文3、泰勒科學(xué)管理的研究是以（）為中心展開的。A分配制度B生產(chǎn)效率C組織結(jié)構(gòu)D人際關(guān)系4、以法約爾的觀點(diǎn)，勞動(dòng)分工原則（）。A僅適用于技術(shù)工作B不僅適用技術(shù)工作，也適用于管理工作C分工越細(xì)越好D分工越粗越好5、梅奧認(rèn)為工人是（）。A經(jīng)濟(jì)人B自我實(shí)現(xiàn)人C復(fù)雜人D社會(huì)人6、人際關(guān)系學(xué)派的代表不包括（）。A馬斯洛的需要層次論，B赫茨伯格的雙因素論C布萊克和莫頓的管理方格理論D卡斯特的管理系統(tǒng)論四、簡(jiǎn)答題1、泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么？2、如何評(píng)價(jià)法約爾的一般管理理論？3、簡(jiǎn)述梅奧人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容。4、現(xiàn)代管理理論包括哪些主要的學(xué)派？五、論述題法約爾認(rèn)為管理的一般原則包括哪些方面？第三章計(jì)劃一、填空題1、名詞意義的計(jì)劃是指計(jì)劃行動(dòng)的結(jié)果文件，包括：組織使命或目的、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、（）、（）、（）和預(yù)算等具體形式。2、按照計(jì)劃的時(shí)間跨度，可將計(jì)劃分為（）、（）和（）。3、按照計(jì)劃制定者的層次，可將計(jì)劃分為（）、（）和（）。4、按照計(jì)劃的對(duì)象，可將計(jì)劃分為（）、（）和（）。5、按計(jì)劃要解決的問題的重復(fù)程度，可將計(jì)劃分為（）和（）。6、從管理的角度看，目標(biāo)具有（）、（）和（）的特性。二、判斷題1、計(jì)劃是管理職能中的首要職能。2、計(jì)劃是管理者預(yù)測(cè)未來、確定目標(biāo)、制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方針與方案的過程。3、計(jì)劃的時(shí)效性是指組織計(jì)劃應(yīng)以最小的投入實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、計(jì)劃存在于一切組織活動(dòng)之中。5、綜合計(jì)劃一定是長(zhǎng)期計(jì)劃，不可能是短期計(jì)劃6、項(xiàng)目計(jì)劃可能是綜合計(jì)劃，也可能是專業(yè)計(jì)劃。7、目標(biāo)管理是自我管理的制度與方法。8、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)開拓計(jì)劃屬于綜合性計(jì)劃。三、單項(xiàng)選擇題1、戰(zhàn)略計(jì)劃是組織的（）制定的。A高層管理者B中層管理者C基層管理者D各層次管理者2、使計(jì)劃數(shù)字化的工作是（）。A規(guī)劃B決策C預(yù)測(cè)D預(yù)算3、計(jì)劃是控制的（）。A紐帶B保證C前提D展開4、計(jì)劃工作的核心是（）。A確定目標(biāo)B分析機(jī)會(huì)C確定方案D確定前提5、下面陳述正確的是（）。A計(jì)劃層次越高，其內(nèi)容越明確具體B計(jì)劃層次越高，其內(nèi)容越抽象籠統(tǒng)C各層次的計(jì)劃都應(yīng)明確具體D各層次的計(jì)劃都應(yīng)抽象籠統(tǒng)6、下面陳述正確的是（）。A作業(yè)計(jì)劃時(shí)間跨度大，涉及范圍廣B作業(yè)計(jì)劃時(shí)間跨度大，涉及范圍窄C戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)間跨度小，涉及范圍廣D戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)間跨度大，涉及范圍廣四、簡(jiǎn)答題1、計(jì)劃工作包括哪些方面的內(nèi)容？2、計(jì)劃的性質(zhì)有哪些？3、計(jì)劃的重要性體現(xiàn)在哪些方面？4、簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的過程。五、論述題試論述目標(biāo)管理的一般過程。第四章組織一、填空題1、按規(guī)模，可將組織分為（）、（）和（）。2、按組織目的，可將組織分為（）和（）。3、劃分部門的基本方法有（）、（）、（）、（）和（）。4、庫爾特·盧恩被稱為“變革之父”，他提出了組織變革的三階段是（）、（）和（）。5、按照變革重點(diǎn)，可將組織變革劃分為（）、（）和（）。6、在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，有兩套管理體系，一是（）系，二是（）系。二、判斷題1、組織設(shè)計(jì)應(yīng)達(dá)到整體大于部分之和的目的。2、當(dāng)組織的規(guī)模既定時(shí)，管理幅度隨管理層次的增加而增大。3、非正式組織可以單獨(dú)存在，也可存在于正式組織中。4、有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織，是一種松散結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要快速做出調(diào)整，具有低正規(guī)化和分權(quán)化的特征。5、職能制的優(yōu)點(diǎn)是命令統(tǒng)一、職責(zé)分明。6、事業(yè)部制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。7、矩陣制適用于企業(yè)規(guī)模較大、外部環(huán)境復(fù)雜多變的情況。三、單項(xiàng)選擇題1、下面關(guān)于有機(jī)式組織敘述正確的是（）。A有機(jī)式組織比機(jī)械式組織標(biāo)準(zhǔn)化更高B有機(jī)式組織是一種松散的結(jié)構(gòu)C有機(jī)式組織按照傳統(tǒng)組織原則設(shè)計(jì)D有機(jī)式組織的管理幅度較小2、某企業(yè)設(shè)有電腦部、空調(diào)部、冰箱部、電視機(jī)部，這是按照（）部門化。A職能B顧客C產(chǎn)品D區(qū)域3、某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長(zhǎng)一人，車間主任4人，班組長(zhǎng)18人，職能科長(zhǎng)3人，科員16人。此廠長(zhǎng)的管理幅度是（）人。A4B7C22D234、D公司由張三和王四合伙注冊(cè)經(jīng)營(yíng)，公司沒有招聘任何員工，兩個(gè)人既是經(jīng)理又是員工。你認(rèn)為該公司（）。A目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將成為一個(gè)正式組織B只是一個(gè)正式組織，公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織C是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織D是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織5、某公司下屬分公司的會(huì)計(jì)科長(zhǎng)一方面向分公司經(jīng)理報(bào)告工作，另一方面又要遵守由總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理制定的會(huì)計(jì)規(guī)章。請(qǐng)問，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)的直接主管應(yīng)該是（）。A分公司經(jīng)理B總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理C總公司總經(jīng)理D總公司經(jīng)理和分公司經(jīng)理6、在直線職能制中，（）。A職能人員可以對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令B直線人員可以對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令C直線人員不可以對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令D職能人員和直線人員都可以對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令四、簡(jiǎn)答題1、組織的一般特征是什么？2、組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？3、舉例說明劃分部門的基本方法有哪些？4、設(shè)計(jì)管理幅度要考慮哪些因素？5、事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？五、論述題請(qǐng)論述組織設(shè)計(jì)的一般步驟。第五章領(lǐng)導(dǎo)一、填空題1、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)包括（）和（）兩個(gè)方面。2、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自兩個(gè)方面：一是來自（）的權(quán)力，二是來自（）的權(quán)力。3、領(lǐng)導(dǎo)者的作用有（）、（）和（）。4、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論又稱為領(lǐng)導(dǎo)情景理論，是在（）理論和（）理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。5、決策是指為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，在多個(gè)可行的行動(dòng)方案中選擇一個(gè)（）方案的過程。6、有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備的素質(zhì)包括（）、（）、（）和身體素質(zhì)。二、判斷題1、領(lǐng)導(dǎo)是一種活動(dòng)，也是一種藝術(shù)。2、權(quán)力是對(duì)他人能夠產(chǎn)生影響的能力，權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的唯一要素。3、復(fù)雜人假設(shè)的管理方式是了解不同人的需要，認(rèn)識(shí)個(gè)別差異，并采用隨機(jī)而變的管理方式與手段。4、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論主要是通過研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征，來分析什么樣的人能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。5、在任何情況下，決策都要求在多方案中選擇最優(yōu)的方案。6、Y理論認(rèn)為人生來并不厭惡工作，要求工作是人的本能。7、只要能掌握管理理論，就能成為一個(gè)有效的管理者。三、單項(xiàng)選擇題1、俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)在工作中主要表現(xiàn)出（）。A注重良好的氣氛，關(guān)心職工的生活，較少注意工作效率的提高B在注重良好的氣氛和關(guān)心職工生活的同時(shí)，也非常注意工作效率的提高C不大注重良好的氣氛，卻非常注意工作效率的提高D既不注重良好的氣氛，也不注意工作效率的提高2、在管理方格理論中，確定管理風(fēng)格的兩個(gè)因素是（）。A關(guān)懷和定規(guī)B關(guān)系行為和任務(wù)行為C獨(dú)裁和民主D對(duì)工作的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心3、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，（）應(yīng)采用低關(guān)系、低工作的領(lǐng)導(dǎo)方式。A剛進(jìn)公司的新員工B一般的員工C已進(jìn)入企業(yè)兩年的大學(xué)生D專業(yè)上很有造詣的老專家4、通常所說的領(lǐng)導(dǎo)“拍板”，是指（）。A決策的過程B決策解決的某個(gè)問題C決策中的一個(gè)步驟D決策的一種方法5、（）假設(shè)認(rèn)為人的需要是多元化的，人在同一時(shí)期會(huì)有多種的需要和動(dòng)機(jī)。A經(jīng)濟(jì)人B社會(huì)人C自我實(shí)現(xiàn)人D復(fù)雜人6、根據(jù)費(fèi)德勒的觀點(diǎn)，個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反映了個(gè)人的人格特性，因此（）。A固定不變B隨時(shí)改變C具有一定彈性D隨環(huán)境而變化四、簡(jiǎn)答題1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括哪些方面？2、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要內(nèi)容及其管理方式是什么？3、簡(jiǎn)述管理方格理論的主要內(nèi)容。4、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容。五、論述題試論述弗雷德·費(fèi)德勒提出的有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。第六章激勵(lì)一、填空題1、激勵(lì)的心理基礎(chǔ)是（）和（）。2、按激勵(lì)的內(nèi)容，可將之劃分為（）和（）。3、按激勵(lì)的性質(zhì)，給予獎(jiǎng)勵(lì)是（），給予懲罰是（）。4、同一時(shí)期可能存在幾種需要，但有一種需要占主導(dǎo)支配的地位，這種需要稱為（）。5、決定激勵(lì)力（行為動(dòng)機(jī)）的因素有兩個(gè)，即（）和（）。6、早期的綜合激勵(lì)理論由心理學(xué)家勒溫提出，叫場(chǎng)動(dòng)力論。其主要內(nèi)容是：個(gè)人行為的向量取決于（）和（）的乘積。二、判斷題1、激勵(lì)的效用特征是滿足員工的某種需要。2、缺乏產(chǎn)生需要，需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)支配行為，行為指向目標(biāo)。3、內(nèi)激勵(lì)源于對(duì)任務(wù)完成所帶來的報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)。4、人有五個(gè)層次的需要，從高到低依次是生理需要、安全需要、社會(huì)（交往）需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要。5、激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容與特點(diǎn)有關(guān)的因素，包括工作成就、同事關(guān)系、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、發(fā)展與晉升、個(gè)人成長(zhǎng)等六個(gè)方面。6、期望理論是應(yīng)用最廣泛的激勵(lì)理論。7、挫折是指?jìng)€(gè)體從事某種活動(dòng)時(shí)，由于某種原因而使其需要和動(dòng)機(jī)得不到滿足的情緒狀態(tài)。8、物質(zhì)利益激勵(lì)包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)等。三、單項(xiàng)選擇題1、激勵(lì)理論可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和（）激勵(lì)理論。A期望型B狀態(tài)型C成就型D強(qiáng)化型2、需要層次理論認(rèn)為，人的最低層次需要是（）。A生理需要B安全需要C尊重需要D自我實(shí)現(xiàn)需要3、屬于狀態(tài)型激勵(lì)理論的是（）。A強(qiáng)化理論B雙因素理論C期望理論D挫折理論4、期望理論認(rèn)為（）。A激勵(lì)與期望值和效價(jià)的大小成正比B激勵(lì)與期望值和效價(jià)的大小成反比C激勵(lì)與期望值成正比，與效價(jià)成反比D激勵(lì)與期望值成反比，與效價(jià)成正比5、（）不屬于激勵(lì)因素。A責(zé)任感B晉升C工資D工作挑戰(zhàn)性6、強(qiáng)化理論認(rèn)為，（）。A人的行為結(jié)果對(duì)自己有利時(shí)，這種行為可以重復(fù)出現(xiàn)B人的行為受到外部環(huán)境的影響C人的行為結(jié)果對(duì)自己不利時(shí)，這種行為會(huì)自動(dòng)終止D人的行為受到內(nèi)心活動(dòng)的影響四、簡(jiǎn)答題1、雙因素理論的主要內(nèi)容是什么？2、期望理論的主要內(nèi)容是什么？3、強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容有哪些？4、公平理論的主要內(nèi)容有哪些？5、激勵(lì)的基本原則有哪些？五、論述題論述馬斯洛的需要層次理論。第七章協(xié)調(diào)一、填空題1、按照?qǐng)F(tuán)體組成的目的，可將團(tuán)體分為（）和()。2、團(tuán)體的作用體現(xiàn)在保證（）的實(shí)現(xiàn)和滿足（）的需要。3、按照沖突的性質(zhì)，可將之劃分為（）和（）。4、沖突產(chǎn)生的根源有三個(gè)，即（）、（）和（）。5、按溝通的反饋性，可將之劃分為（）和（）。6、按溝通的渠道性質(zhì)，可將之劃分為（）和（）。二、判斷題1、參照?qǐng)F(tuán)體不一定是人們所在的團(tuán)體。2、非正式團(tuán)體的存在會(huì)抵制正式團(tuán)體，阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、在組織中，沖突有百害而無一利，管理者應(yīng)盡量避免沖突的出現(xiàn)。4、產(chǎn)生沖突的最根本原因是存在不同的個(gè)體利益。5、個(gè)性特征和個(gè)性傾向形成的溝通困難，屬于客觀阻礙。6、人際關(guān)系是社會(huì)關(guān)系的表現(xiàn)形式，受到社會(huì)關(guān)系的制約。7、目標(biāo)是否一致是決定人際關(guān)系好壞的首要前提。三、單項(xiàng)選擇題1、下列團(tuán)體中屬于非正式團(tuán)體的是（）。A工廠的車間B公司的科室C學(xué)校的班級(jí)D社區(qū)的自衛(wèi)隊(duì)2、團(tuán)體對(duì)個(gè)人行為的影響不包括（）。A創(chuàng)新B規(guī)范C從眾D助長(zhǎng)3、下列各種溝通屬于單向溝通的是（）。A交談B報(bào)告C協(xié)商D會(huì)談4、沖突產(chǎn)生的原因不包括（）。A稀缺性資源的爭(zhēng)奪B認(rèn)識(shí)和知覺的差異C強(qiáng)調(diào)工作的相互依存性D信息缺乏和溝通不足5、（）是指區(qū)別于他人的獨(dú)特心理特征。A個(gè)性B目標(biāo)C知覺D能力6、信息發(fā)送過程中產(chǎn)生的障礙被稱為（）。A心理阻礙B結(jié)構(gòu)阻礙C距離阻礙D過濾阻礙四、簡(jiǎn)答題1、團(tuán)體對(duì)個(gè)人行為有何影響？2、沖突產(chǎn)生的原因和條件是什么？3、溝通的主要技巧有哪些？4、影響人際關(guān)系的因素有哪些？五、論述題結(jié)合你的實(shí)際情況論述溝通的障礙。第八章控制一、填空題1、按控制的時(shí)機(jī)，可將控制分為（）、（）和（）。2、按控制的方式，可將控制分為（）、（）和（）。3、按控制的手段，可將控制分為（）和（）。4、制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法有（）、（）和（）。5、有效控制的原則有（）、（）、（）和（）。6、預(yù)算是（）的計(jì)劃，是用數(shù)字表示的組織在未來某一時(shí)期的預(yù)計(jì)結(jié)果，預(yù)算是使用最（）的控制方法。二、判斷題1、計(jì)劃是控制的前提，沒有計(jì)劃就沒有控制。2、控制是為了保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，所以計(jì)劃就是控制標(biāo)準(zhǔn)。3、控制過程是管理人員對(duì)下屬行為進(jìn)行監(jiān)督的過程。4、對(duì)計(jì)劃執(zhí)行中發(fā)生的任何偏差都應(yīng)及時(shí)采取矯正措施。5、預(yù)算是使用最廣泛的控制方法。6、實(shí)地視察法是最古老、最直接的控制方法。7、彈性控制是指控制的范圍、程度和頻率要恰到好處。三、單項(xiàng)選擇題1、企業(yè)為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在工人上崗之前進(jìn)行工作態(tài)度和工作技能的培訓(xùn)，這種質(zhì)量控制方法屬于（）。A前饋控制B同期控制C過程控制D反饋控制2、企業(yè)為了提高服務(wù)質(zhì)量，要求領(lǐng)班嚴(yán)密監(jiān)督服務(wù)人員的行為，并協(xié)助處理棘手問題。這種控制方式不屬于（）。A直接控制B間接控制C現(xiàn)場(chǎng)控制D正式組織控制3、關(guān)于控制標(biāo)準(zhǔn)的建立，不對(duì)的說法是（）。A標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際情況B標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)施成本C標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮可行程度D標(biāo)準(zhǔn)越高越好4、要保證控制系統(tǒng)的有效性，必須做到適度控制，即應(yīng)（）。A盡可能少控制B盡可能多控制C重視客觀性D重視重點(diǎn)控制5、預(yù)算不是（）。A數(shù)字化的一種計(jì)劃B生產(chǎn)作業(yè)控制的主要方法C使用最廣泛的管理控制方法D企業(yè)與政府部門常用的控制手段6、建立預(yù)警系統(tǒng)是（）控制的好方法。A適度B客觀C適時(shí)D彈性四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述控制的含義。2、控制的必要性體現(xiàn)在哪些方面？3、有效控制的原則是什么？4、控制的主要方法有哪些？五、論述題請(qǐng)論述控制的一般過程。案例分析題案例一巴恩斯醫(yī)院10月的一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”（1）在這個(gè)案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？（2）如果你是院長(zhǎng)，你將如何處理？案例二蘇南機(jī)械有限公司蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國(guó)家作出過很大的貢獻(xiàn)。20世紀(jì)80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國(guó)家有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢(shì)下，得到了上級(jí)有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受“三角債”的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動(dòng)，常常競(jìng)爭(zhēng)不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對(duì)銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對(duì)外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進(jìn)行對(duì)外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個(gè)銷售門市部，從而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的局面，利用多方力量來推動(dòng)銷售工作，公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。與此同時(shí)，公司對(duì)原來的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處，以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個(gè)變成了十幾個(gè)。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會(huì)造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個(gè)人，是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個(gè)發(fā)展到了今天的30個(gè)：除了12個(gè)人在外銷倉庫，18個(gè)人中有5個(gè)外銷員，5個(gè)貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績(jī)令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達(dá)到500萬美元，1998年計(jì)劃為650萬美元，I到9月份已達(dá)到了500多萬美元，看來完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問題的。成績(jī)是顯著的，但問題矛盾也不少。進(jìn)出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對(duì)進(jìn)出口部來講沒多大利潤(rùn)，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因?yàn)橛唵蝸砹?，本公司分廠不能及時(shí)交貨，價(jià)格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收購(gòu)，這樣既控制價(jià)格、質(zhì)量，又能及時(shí)交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購(gòu)是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。公司對(duì)進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都"發(fā)"了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、獎(jiǎng)金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對(duì)這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個(gè)好的外銷員不易，走掉一個(gè)外銷員，就會(huì)帶走一批生意。他深知問題的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動(dòng)，加強(qiáng)溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。請(qǐng)問：為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？案例三山花煤礦山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中管理干部458人。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。因此，上級(jí)主管部門特?fù)芟?5萬元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。在15萬元獎(jiǎng)金的分配過程中，該礦袁軍礦長(zhǎng)代表礦行政召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個(gè)“分配安全獎(jiǎng)金”會(huì)議。袁礦長(zhǎng)首先在會(huì)上發(fā)言，他說：“我礦受到上級(jí)的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開的。獎(jiǎng)金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、區(qū)、隊(duì)，或一個(gè)礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。如果獎(jiǎng)金分配不公，就會(huì)打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長(zhǎng)初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請(qǐng)大家討論一下，下面就請(qǐng)王科長(zhǎng)向大家介紹一下具體方案。”王科長(zhǎng)說：“獎(jiǎng)金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)550元，副礦長(zhǎng)500元，科長(zhǎng)400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來，全礦初級(jí)干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均?！痹V長(zhǎng)接著說：“就這五個(gè)檔次，大家發(fā)表一下意見?！敝鞴苌a(chǎn)的馮副礦長(zhǎng)說：“我原則上同意這個(gè)分配方案，這樣雖能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對(duì)平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！卑矙z科陳科長(zhǎng)心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長(zhǎng)小，獎(jiǎng)金倒要少150元，與其他科長(zhǎng)拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場(chǎng)，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多來一個(gè)檔次，六個(gè)檔次?！标惪崎L(zhǎng)的發(fā)言馬上引起了人事科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等科長(zhǎng)的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。最后袁礦長(zhǎng)做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，“今天這個(gè)會(huì)大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次。要說鬧意見，不論怎樣分都會(huì)有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點(diǎn)，按理說照顧到了全礦職工，就會(huì)使意見相對(duì)小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個(gè)檔次，就會(huì)多一層意見，像安檢科陳科長(zhǎng)這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個(gè)方案我看今天就這么定了，請(qǐng)財(cái)務(wù)科盡快把獎(jiǎng)金發(fā)下去，散會(huì)?！豹?jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長(zhǎng)坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧。”還有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)。”一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見了。思考題：請(qǐng)剖析山花煤礦的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，說明其為什么不能起激勵(lì)作用的原因。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。案例四哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的"親密無間"會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。討論：這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？案例五喬森家具公司五年目標(biāo)喬森家具公司是喬森先生在20世紀(jì)80年代中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΑｋS著規(guī)模的擴(kuò)大，自90年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1995年，喬森退休，他的兒子喬林繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到2000年，公司臥室家具方面的銷售量比1990年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。一、董事長(zhǎng)提出的五年發(fā)展目標(biāo)喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。2000年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理喬林先生主持。喬林先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此